全面預(yù)算管理概述.ppt

1、全面預(yù)算管理概述,內(nèi)容提要,全面預(yù)算管理發(fā)展簡述 現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理理論 全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)（預(yù)算編制、執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算反饋與考核） 全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系,全面預(yù)算發(fā)展,預(yù)算（bugdet）的演變：原于法文“皮袋子” 英國財(cái)政大臣在提出下一年度預(yù)算需求實(shí)常常打開自己攜帶的公文包，拿出下一年度的需求數(shù)字，這是預(yù)算制度的最初來源。 現(xiàn)代預(yù)算制度起源于英國，發(fā)揚(yáng)于美國，最早應(yīng)用于國家財(cái)政預(yù)算，而后推廣于企業(yè)組織。,現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理,現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理的定義： 預(yù)算管理是資源整合 預(yù)算是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的行動(dòng)行動(dòng)又必須消耗資源帶來回報(bào)； 回報(bào)大小決定于資源配比決定于最小的資源供

2、應(yīng)（木桶理論）； 整合資源：補(bǔ)短重于揚(yáng)長，注重配比與協(xié)調(diào)總量，整體效能最大化。,預(yù)算管理是利益協(xié)調(diào) 委托代理關(guān)系：股東大會董事會經(jīng)理層中層員工； 委托代理關(guān)系的保證：約定利潤前提下的激勵(lì)與約束。,預(yù)算管理是戰(zhàn)略延伸,全面預(yù)算管理體系,全面預(yù)算管理在國內(nèi)外企業(yè)的應(yīng)用情況,1、國外發(fā)展現(xiàn)狀 美國從20世紀(jì)30年代開始使用全面預(yù)算，最早在通用公司和杜邦公司。90%以上的大公司都應(yīng)用全面預(yù)算管理。 2、國內(nèi)發(fā)展現(xiàn)狀 上個(gè)世紀(jì)末，本世紀(jì)初開始使用， 最早引入全面預(yù)算管理的企業(yè)山東樂華集團(tuán)（1988年以利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理） 中國化工進(jìn)出口總公司，上海寶山鋼鐵集團(tuán) 3、發(fā)電行業(yè) 南京華能電廠 北京國華

3、電力,杜邦指標(biāo)體系,卡普蘭的平衡記分卡,1、財(cái)務(wù)指標(biāo) 2、內(nèi)部營運(yùn)質(zhì)量 3、外部客戶滿意程度 4、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長,全面預(yù)算管理的特點(diǎn),全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字 全員參與，兩層含義，預(yù)算目標(biāo)的層層分解，部門協(xié)調(diào)科學(xué)配置資源。 全部經(jīng)營活動(dòng)，企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全部活動(dòng)都在預(yù)算范圍之中，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、人力資源預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等等 全程，預(yù)算管理全程化，從分解企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，確定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算編制，執(zhí)行控制、信息反饋，預(yù)算考核形成閉環(huán)的螺旋上升的通道，促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高。,全面預(yù)算管理的功能特點(diǎn),規(guī)劃功能 1、制定企業(yè)目標(biāo)及政策，對目標(biāo)分解加以數(shù)量化，使企業(yè)的目標(biāo)和政策能具體的體現(xiàn)。

4、2、有助于預(yù)測企業(yè)未來的機(jī)會和威脅，通過對未來經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境的模擬預(yù)測可能存在的各種機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降至最低。 3、能促使企業(yè)資源的合理配置和有效利用，企業(yè)追求的是利益的最大化，可以說企業(yè)的目標(biāo)是無限的，但是可供企業(yè)是用的資源是有限的，通過合理配置有效利用有限的資源，以最低的耗用實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)出。,控制功能 1、以既定的目標(biāo)執(zhí)行，預(yù)算管理能夠反映和控制經(jīng)營活動(dòng)是否偏離的企業(yè)目標(biāo)，隨時(shí)進(jìn)行糾偏。 2、通過信息反饋，了解企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中所遇到的障礙和問題，通過分析預(yù)算差異，查找原因，找出解決辦法。 3、避免浪費(fèi)和無效率的產(chǎn)生，通過預(yù)算及小考核的實(shí)施，使每一個(gè)部門和員工對所能支配的資源的

5、進(jìn)行合理的使用，將浪費(fèi)和經(jīng)營不力因素減小到最低程度 4、作為今后規(guī)劃的依據(jù)，今天的偏差是明日改進(jìn)的依據(jù)。,溝通功能 1、減少預(yù)算執(zhí)行的障礙，預(yù)算的全員參與。決策層、制定層、執(zhí)行層充分溝通達(dá)成預(yù)算的共識。 2、促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，通過預(yù)算編制，使決策層了解預(yù)算執(zhí)行層的需求和意見，執(zhí)行層了解決策層的期望和要求，通過溝通和了解，促使共同努力達(dá)成預(yù)算目標(biāo)。 激勵(lì)功能 1、全員參與預(yù)算，激勵(lì)員工 2、目標(biāo)明確，獎(jiǎng)勵(lì)分明。,反對的聲音,1、“業(yè)務(wù)變化太快” 2、 “沒時(shí)間做預(yù)算” 3、 “我們太小不需要預(yù)算” 4、“我們沒有資源或人”,無盡的垃圾預(yù)算,韋爾奇：預(yù)算現(xiàn)在成了制約美國企業(yè)發(fā)展的障礙。,做預(yù)算的

6、道理：,1、不斷地變化意味著你必須做預(yù)算， 如果業(yè)務(wù)不變，就不需要編預(yù)算。 2、預(yù)算在工作過程中節(jié)省時(shí)間，如果有效地做預(yù)算，就不會占用太多的時(shí)間。 3、小公司承受錯(cuò)誤的余地很小，因此好的預(yù)算很重要。 4、如果公司人員有限，公司預(yù)算可以幫助你分配最有限的資源。,從企業(yè)競爭環(huán)境來看預(yù)算管理的重要性,現(xiàn)代企業(yè)處在激烈的市場競爭環(huán)境中，管理水平和創(chuàng)新能力的高低成為企業(yè)立于不敗境地的兩項(xiàng)法寶。 案例： 1、亞信集團(tuán)，當(dāng)韓影就任亞信財(cái)務(wù)總監(jiān)的第一天，她興沖沖向首席執(zhí)行官田溯寧索取上一年度的財(cái)務(wù)報(bào)告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。整個(gè)公司不斷有新項(xiàng)目，到處都顯

7、得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當(dāng)所有賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應(yīng)收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。 究其原因，就是以前亞信根本沒做過預(yù)算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時(shí)候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報(bào)，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運(yùn)作中最核心的問題。 韓穎“拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點(diǎn)兒的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理。,2、海大集團(tuán)，8年的發(fā)展時(shí)間，快速擴(kuò)張，從一個(gè)7、8個(gè)人，一臺攪拌機(jī)

8、的小作坊發(fā)展到現(xiàn)在年銷售額20個(gè)億，擁有16家分公司的大公司，依靠的是什么，不斷地創(chuàng)新，集團(tuán)擁有一批有10名博士領(lǐng)銜的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，每年投入大量的研發(fā)資金。促長肽的發(fā)現(xiàn)，新產(chǎn)品的研發(fā)，馴化肉食性魚類使用工業(yè)飼料，引導(dǎo)并發(fā)展市場，獲取高額利潤。,完善的公司預(yù)算管理制度,預(yù) 算 組 織 制 度,預(yù) 算 指 標(biāo) 體 系,預(yù)算編制程序與方法體系,預(yù) 算 監(jiān) 控 與調(diào)整制度,預(yù) 算 報(bào) 告 制 度,預(yù) 算 考 評 制 度,公司預(yù)算管理制度體系框架,建立各級預(yù)算組織體系 明確各級責(zé)任中心（成本中心、費(fèi)用中心、利潤中心）的責(zé)權(quán)利。 建立預(yù)算指標(biāo)體系，分析各級責(zé)任中心經(jīng)營活動(dòng)，區(qū)別可控與不可控指標(biāo)，建立預(yù)算指標(biāo)體

9、系。 采用科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行預(yù)算編制和分解 采取松緊適合的預(yù)算控制原則。 暢通的信息反饋渠道，,預(yù)算管理流程,預(yù)算編制,經(jīng)濟(jì)責(zé)任的博奕,預(yù)算編制過程,由上而下 由下而上 基層組織的預(yù)算支持上一級組織的目標(biāo) 通常超過一次循環(huán) 首先確定企業(yè)在未來的經(jīng)營策略 再完成具體的預(yù)算編制,預(yù)算編制內(nèi)容,業(yè)務(wù)預(yù)算： 1、經(jīng)營預(yù)算 2、資本預(yù)算（投資預(yù)算） 3、籌資預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算： 利潤預(yù)算（收入、成本、費(fèi)用） 先進(jìn)流量預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算,預(yù)算編制的方法,零基預(yù)算法 增量預(yù)算 固定預(yù)算 彈性預(yù)算 定期預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算,零基預(yù)算 在編制成本費(fèi)用預(yù)算時(shí)不考慮以往會計(jì)期間發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用數(shù)額，而是以所有的預(yù)算支出以

10、零為基礎(chǔ)，一切以實(shí)際需要和可能出發(fā)，逐項(xiàng)審議預(yù)算期間內(nèi)各項(xiàng)開支是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算的一種方法。,增量預(yù)算，以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平，通過調(diào)整原有費(fèi)用項(xiàng)目和預(yù)算額編制的預(yù)算的方法。 增量預(yù)算基于三種假設(shè)： 1、現(xiàn)有的經(jīng)營活動(dòng)是企業(yè)必須的 2、原有的各項(xiàng)開支都是合理的 3、增加費(fèi)用是值得的,滾動(dòng)預(yù)算，滾動(dòng)預(yù)算又稱永續(xù)預(yù)算，在預(yù)算編制時(shí)，將預(yù)算期和會計(jì)期間脫離開來，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷地延伸補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動(dòng)，使預(yù)算永遠(yuǎn)保持12個(gè)月的一種方法。 滾動(dòng)預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)：及時(shí)性、準(zhǔn)確性、連續(xù)性、穩(wěn)定性。 逐月滾動(dòng)、逐季滾動(dòng)、混合滾動(dòng),第一次滾動(dòng),第二次滾動(dòng),逐月滾動(dòng)

11、,預(yù)算執(zhí)行,差異對比分析,混合滾動(dòng),預(yù)算不是數(shù)字游戲，停留在預(yù)算數(shù)字編制的層面上的預(yù)算毫無意義； 預(yù)算的執(zhí)行需要編制過程中形成方案、計(jì)劃來支撐； 沒有業(yè)務(wù)計(jì)劃和方案的預(yù)算是空中樓閣，不具備操作性； 預(yù)算不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情。,預(yù)算控制與執(zhí)行 自我監(jiān)控 他人監(jiān)控（預(yù)算委員會、財(cái)務(wù)總監(jiān)、相關(guān)職能部門如歸口管理部門等）,預(yù)算執(zhí)行過程中的控制 實(shí)行授權(quán)管理，做到： 、企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行權(quán)； 、企業(yè)所有業(yè)務(wù)，不經(jīng)授權(quán)，不能執(zhí)行； 、經(jīng)營業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)，必須予以執(zhí)行。 內(nèi)容涉及： 、業(yè)務(wù)流。內(nèi)控制度與預(yù)算運(yùn)行的匹配。 、資金流。資金的使用與預(yù)算監(jiān)控的匹配 如：資金監(jiān)控卡。付款、費(fèi)用、收款。,

12、公司預(yù)算的調(diào)整 （一）預(yù)算調(diào)整的條件 、外部市場發(fā)生重大變化； 、企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生重大變化 、增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算； 、國家政策發(fā)生重大變化 、預(yù)算單位主要管理、經(jīng)營人員變動(dòng) 、公司內(nèi)部調(diào)整 、突發(fā)事件,（二）預(yù)算調(diào)整的權(quán)限及程序 、申請。 預(yù)算單位向主管領(lǐng)導(dǎo)提出申請；主管領(lǐng)導(dǎo)同意后向預(yù)算工作組提交申請；預(yù)算工作組上報(bào)預(yù)算調(diào)整申請。 、審議。 預(yù)算工作組審議后提交預(yù)算委員會 、批準(zhǔn)。 預(yù)算委員會審議批注后通知工作組并傳達(dá)預(yù)算執(zhí)行單位。,公司預(yù)算執(zhí)行情況的反饋 方法：建立預(yù)算反饋報(bào)告制度 、報(bào)告制度核心：報(bào)告內(nèi)容和時(shí)間頻度。 、反饋方式： （）定期書面報(bào)告 （）例會制度。 預(yù)算執(zhí)行單位、工作組、委員會

13、描述差異；分析原因；提出下期工作計(jì)劃調(diào)整,績效考評原則 、可控原則 即考評主體所能控制的業(yè)務(wù)或因素，可控因素帶來的差異應(yīng)該由預(yù)算主體負(fù)責(zé)，利益分配也應(yīng)以此為前提。預(yù)算責(zé)任主體的構(gòu)建原則： （1）干什么就管什么 （2）責(zé)任可控 （3）目標(biāo)一致,、區(qū)分不同層級考評原則 （）公司高層管理者做正確的事 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施、管理狀況 （）中層管理者把事做正確 工作目標(biāo)的完成 （）業(yè)務(wù)人員正確的做事 計(jì)劃完成、責(zé)任履行?？荚u中關(guān)注過程中的規(guī)范性、主動(dòng)性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為。,沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒有方向的；沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的,闡述企業(yè)最終目標(biāo),制定中長期策略和方向，策略涵蓋市場、資源、產(chǎn)品、服務(wù)、科技，決定資源的高層次分配,預(yù)算是對規(guī)劃的短期量化，操作性強(qiáng)的實(shí)施計(jì)劃和方案組成,案例：,用友集團(tuán) 企業(yè)戰(zhàn)略：成長為亞洲最大，世界前五軟件服務(wù)業(yè)企業(yè)，年銷售收入100億元； 中期規(guī)劃：2007年發(fā)布的三年規(guī)劃，將通過戰(zhàn)略培植移動(dòng)商務(wù)業(yè)務(wù)，成為該領(lǐng)域中國最大、世界第一的服務(wù)提供商 年度經(jīng)營預(yù)算：不得而知（肯定會有的），各項(xiàng)產(chǎn)品收入水平、咨詢服務(wù)收入水平利