企業(yè)權(quán)變管理的原理(ppt 22頁).ppt

1、1,權(quán)變管理原理,變是大勢所趨，順者昌，逆者亡。 世上唯一不能變的原則就是“變”。,2,變則獲得生的希望 不變就意味著死亡,老字號的命運(yùn) 企業(yè)的平均壽命,3,一、權(quán)變管理思想,經(jīng)營管理無定式，應(yīng)因時、因地、因人制宜。 經(jīng)營管理要根據(jù)環(huán)境特點(diǎn)調(diào)整。 經(jīng)營管理要根據(jù)企業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)及人員特點(diǎn)和發(fā)展需要調(diào)整。 經(jīng)營管理者要發(fā)揮自身優(yōu)勢，立足創(chuàng)新，這是權(quán)變的最高境界。,4,管理的發(fā)展史就是管理的變革史,從傳統(tǒng)管理到科學(xué)管理： 從科學(xué)管理到現(xiàn)代化管理：（以上內(nèi)容參見教材第十五章第一到第三節(jié)） 變革的動力來自科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會矛盾運(yùn)動、思想家和實(shí)踐家的探索。,5,當(dāng)代企業(yè)權(quán)變的主客觀原因,經(jīng)營環(huán)

2、境復(fù)雜多變，缺乏應(yīng)變能力就難以生存； 競爭日益激烈，對手策略多變，企業(yè)不變就要被動； 企業(yè)自身（目標(biāo)、對象要素及規(guī)模）也在變，管理必須與之聯(lián)動； 現(xiàn)代科技使組織應(yīng)變和創(chuàng)新具備了較好的物質(zhì)基礎(chǔ)。,6,二、環(huán)境變動與經(jīng)驗(yàn)失效,市場從封閉到開放； 交易從生產(chǎn)者主權(quán)到消費(fèi)者主權(quán)； 駕馭與掠奪（自然）到生態(tài)平衡主義； 城市化的變遷； 文化的融合與多元化； 新產(chǎn)品、新技術(shù)、新能源、新材料層出不窮； 經(jīng)濟(jì)波動與突發(fā)事件。,7,三、國際化經(jīng)營與跨文化管理,不同國家與地區(qū)文化差異相當(dāng)大， 美國和日本管理模式七大差別（參見教材p374）； 一個民族、地區(qū)的文化傳統(tǒng) 不容易改變，常常具有優(yōu)劣兩 面性，相對于制度、教

3、育變革 具有滯后性。,8,跨文化管理的實(shí)施,管理的四種模式：生搬硬套母國模式大多以失敗告終。 先適應(yīng)生存，逐步改造升華。 培訓(xùn)管理人員和員工，建立全球公司理念，淡化國別意識，理解對方文化； 實(shí)行干部本土化政策。,9,四、X理論、Y理論與超Y理論,X理論（p331),Y理論,討論：以人為中心的管理模式一定成功嗎？為什么？ 超Y理論,討論：你贊同哪個理論？ 有什么依據(jù)？,10,五、企業(yè)成長與管理進(jìn)化,生物體存在出生、成長、成熟、老化、死亡的規(guī)律； 許多企業(yè)中途夭折的原因就是未能克服轉(zhuǎn)型的矛盾和困難。,11,不同發(fā)展階段的成長機(jī)制和危機(jī),組織典型的發(fā)展過程分為五個階段，每個階段有不同的矛盾。 通過創(chuàng)

4、新成長的階段，會出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)” 通過指導(dǎo)（建章建制、樹立權(quán)威）成長的階段，會出現(xiàn)“自主危機(jī)” 通過委派代表（建立分權(quán)體系）成長的階段，會出現(xiàn)“失控危機(jī) 通過協(xié)調(diào)成長（加強(qiáng)總部調(diào)控職能）的階段，會出現(xiàn)”大企業(yè)病” 通過合作（更加靈活的組織形式）成長的階段。,12,六、新世紀(jì)的管理變革企業(yè)重構(gòu),企業(yè)重構(gòu)是對企業(yè)戰(zhàn)略-組織結(jié)構(gòu)-業(yè)務(wù)流程的徹底反思與重新構(gòu)架，涉及到業(yè)務(wù)重構(gòu)、資產(chǎn)（財務(wù)）重構(gòu)、組織重構(gòu)與文化重構(gòu)。 美國大企業(yè)實(shí)施公司重構(gòu)（corporate restructuring) 競爭力重新超過了日本。 中國企業(yè)企業(yè)重構(gòu)勢在必行，這是一場脫胎換骨的革命。,13,提高核心 競爭力,14,美國通用

5、電氣的公司重構(gòu),集中資源于核心業(yè)務(wù)。 經(jīng)過上百次并購、剝離與置換，； 將350個事業(yè)部合并為13個，精簡、加強(qiáng)上下溝通，實(shí)行分層決策； 大力倡導(dǎo)企業(yè)家精神、推廣六西格馬、推行全球化； 經(jīng)過近20年的努力，公司所屬12個事業(yè)部有個能入選世界500強(qiáng)，1999年?duì)I業(yè)收入達(dá)1110億美元，利潤107億美元，威爾奇被業(yè)界稱為世界頭號經(jīng)理。,15,流程再造,流程再造就是從客戶需要出發(fā)，應(yīng)用先進(jìn)的信息系統(tǒng)和信息技術(shù)以及其他先進(jìn)技術(shù)(如TQM,FCR,JIT)，對業(yè)務(wù)流程重新審視并作徹底的改造，最大限度的減少對產(chǎn)品增值無實(shí)質(zhì)作用的環(huán)節(jié)和過程,調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，努力提高質(zhì)量、降低成本、縮短周期，為顧客提供更多的價

6、值，使企業(yè)績效得到顯著改進(jìn)的過程。 一個典型案例：IBM信用公司。,16,流程再造的實(shí)施情況,1994年調(diào)查，75%-80%的美國大公司已開始再造；如福特、克萊斯勒、強(qiáng)生、百事可樂、惠普、殼牌石油、AT&T、美標(biāo)潔具、得克薩斯儀器等。有的效果顯著，如美國捷運(yùn)公司年度開支下降10多億美元,AT&T公司扭虧為盈.,17,七、建立學(xué)習(xí)型組織,20世紀(jì)末，企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境，增強(qiáng)自身的競爭能力，延長組織壽命，成為世界企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點(diǎn)。1990年以美國麻省理工學(xué)院教授彼得圣吉(Peter MSenge)為代表的西方學(xué)者，吸收東西方管理文化的精髓，提出以“五項(xiàng)修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織

7、理念。,18,什么是學(xué)習(xí)型組織,所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過營造整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。 學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個特征：共同的愿景(Shared Vision) 、團(tuán)隊(duì)工作、不斷學(xué)習(xí) 、扁平式結(jié)構(gòu) 、自主管理 、超越組織邊界、家庭與事業(yè)的平衡 、領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色 （設(shè)計(jì)師、仆人和教師）。 （參見教科書p384-385),19,八、創(chuàng)新管理,概念：創(chuàng)新就是在有意義的時空范圍內(nèi)，以非傳統(tǒng)、非常規(guī)的方式先行性地、有成效地解決社會技術(shù)經(jīng)濟(jì)問題的過程 實(shí)質(zhì)：突破傳統(tǒng)、突破常規(guī) 尺度：領(lǐng)先、效果、效益 內(nèi)容：產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)（生產(chǎn)工藝）創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和觀念理論創(chuàng)新。,20,案例討論：請為Lea公司服裝、運(yùn)