龍湖地產(chǎn)企業(yè)培訓(xùn)：績效評估體系ppt課件.ppt

1、績效評價，思考，1，什么是績效管理，為什么要進行績效管理2 .績效水平評價的目的是什么？ 3、績效評價要評價什么？ 1、什么是績效管理，為什么要進行績效管理？ 績效管理是一個持續(xù)的過程，而不是逐步的事件。 績效管理是制定各級管理人員和員工共同參與實現(xiàn)組織目標(biāo)的績效修訂計劃、績效指導(dǎo)溝通、績效評估、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)不斷提高的循環(huán)過程。 提高個人、團隊(部門)、組織(部門)的績效水平是績效管理的目的。 2、績效水平評估的目的是，通過提高績效水平評估的水平，追求績效管理水平的提高，給予高績效員工認可，及時激勵高績效員工，有助于提高組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向和績效導(dǎo)向(高績效) 識別和鞭策績效不好的員工；對

2、持續(xù)性績效不好的員工，敢于辭職(對高績效員工的“公平”)；繼續(xù)提高全體員工的績效管理意識；不斷提高績效管理水平；營造公平公正的使用者氛圍績效水平評價是績效管理過程中的重要節(jié)點，而績效水平評價既不是績效管理的目的，也不是績效管理的主要內(nèi)容，3、績效評價是什么？ 主要評估個人團隊在一段時間內(nèi)對組織的實際貢獻(實現(xiàn)貢獻的客觀環(huán)境，考慮個人的實際努力)。目錄、三、如何填寫評價表、一、龍湖全面業(yè)績管理流程、業(yè)績評價管理周期、二、業(yè)績評價流程、時間表、年終評價與反饋、業(yè)績目標(biāo)設(shè)定、業(yè)務(wù)執(zhí)行與日常反饋、半年評價與反饋、業(yè)務(wù)執(zhí)行與業(yè)績提高等二、龍湖績效評價體系介紹、績效等級評價的適用范圍；二、龍湖績效評價體系

3、介紹適用范圍不適用于集團總部及各地區(qū)房地產(chǎn)公司試用期合格的所有員工，具有明確其他方法績效等級評價方法的員工(如x級員工)。幾個重要的定義、績效評價水平的定義：指比較組中本期的相對貢獻水平的高低。 注：同一職業(yè)等級的人員是比較組，即使是不同職能、不同地區(qū)的人員。 5級以上者在小組范圍內(nèi)重新評價。 “績效評價”并不是評價個人能力和發(fā)展?jié)摿Φ目冃Ш?本期貢獻大)，而是直接發(fā)展?jié)摿Ω摺?績效評價水平是員工當(dāng)期認可和獎勵的基礎(chǔ)，但不能直接適用于發(fā)展決策。 2、龍湖績效評價體系介紹了關(guān)鍵定義，要點1 :等級的分布比例，2、龍湖績效評價體系介紹了幾個要點，注：比例是指在比較人員整體中所占的比例(但評價的結(jié)果

4、不是絕對的)。要點2 :績效水平的定義，2，龍湖績效評價體系介紹了幾個要點，對績效水平的進一步分析，重點提示，、1 .工作結(jié)果，2 .流程，行動，3目標(biāo)是否達到了？ 不僅是專業(yè)性，任務(wù)的完成，任務(wù)的工作方法也會出現(xiàn)明顯的缺陷嗎？評價時公司內(nèi)部的客戶的看法和功能的看法不同嗎？“如果他是a的話我也是a嗎？ ”“為什么他不是c或d呢？ 如果有進步的話，評價結(jié)果會提高嗎？ 評價結(jié)果有鼓勵的性質(zhì)嗎？ 鼓勵的性質(zhì)，上次的B /A這次必須是B /A嗎？ 工作很辛苦，表演很好嗎？ 我們必須勇敢地做出一些困難的決定！ 板凳隊員換了嗎？ 誰能成為下一個板凳選手？績效評價流程、各部門初步評價結(jié)果(僅發(fā)表結(jié)果，不進行

5、評價)、1、部門內(nèi)有異議時的討論、2、多維比較(分級別、項目)、3、3、作為調(diào)整建議的原則，員工的工作任務(wù)、 對工作指導(dǎo)和日常安排更加熟悉的直接上級作為第一評價者的員工以項目和職能兼任，當(dāng)期服務(wù)項目3選擇職能上級作為第一評價者當(dāng)期服務(wù)項目不足3，按以下順序確定第一評價者：1)在同等條件下， 優(yōu)先于占用被評價者時間相對最多工作的上級；2 )如果員工職能和項目服務(wù)時間均等，則選擇管理幅度相對最小的上級；3 )第三選管人最有經(jīng)驗的上級。 如果有直接和間接的報告者，則直接報告者為第一評價者，間接報告者可能有多個共同評價者的一部分員工的共同評價者，被指定的第一評價者和共同評價者向與該員工工作相關(guān)的其他相

6、關(guān)人員了解并要求該員工的意見和評價者的名單， 人事部與職能和項目協(xié)商一致后，共同制定，2、龍湖績效考核體系要重點介紹正確的：制定個人工作規(guī)劃，養(yǎng)成與上司積極動態(tài)溝通的習(xí)慣，避免個人吃力，但對工作有附加價值同事不滿意的情況做足夠多的正確的事情：盡量不搞好交往的事情，但橫向比在整體貢獻上沒有競爭力的情況。 個人有責(zé)任找到一些有附加價值的工作，只有上司推動自己才能行動，積極地得到上司的反饋，從反饋中找到自己是否正確、是否在做壞事，以及如何改善。 不要認為交流反饋是上級的責(zé)任，只關(guān)心狹義的個人表現(xiàn)，不要忽視團隊表現(xiàn)。 各員工是個人業(yè)績的主要負責(zé)人，個人主動性是區(qū)別高業(yè)績和一般業(yè)績的重要原因，2、龍湖業(yè)

7、績評價體系作為員工介紹我們做什么，3、如何填寫評價表，指導(dǎo)原則：訂劃與目標(biāo)關(guān)聯(lián)公司、部門、項目工作重點或戰(zhàn)略措施相結(jié)合， 說明自己在哪里能夠促進組織業(yè)績目標(biāo)的完成了上述關(guān)鍵任務(wù)成功標(biāo)志，或者達到了上級的期望。最佳行動計劃是明確的步驟完成標(biāo)志或期望是可測量的指標(biāo)是事實，3、如何規(guī)范填寫評估表的指導(dǎo)方針，指導(dǎo)方針：目標(biāo)設(shè)置，3、如何規(guī)范填寫評估表的指導(dǎo)方針，目標(biāo)是具體的目標(biāo)必須是可測量的，目標(biāo)必須是可達到的，與其他目標(biāo)相關(guān)，必須有明確的截止時間、SMART原則，對不同等級的人進行業(yè)績評價作為手冊一部分的第二部分業(yè)績修訂計劃、回顧與評價、員工業(yè)績評價與發(fā)展修訂計劃、第三部分業(yè)績改善與發(fā)展修訂計劃、員

8、工業(yè)績評價與發(fā)展修訂計劃、優(yōu)勢的發(fā)揮與強化、改善修訂計劃(注意：應(yīng)改善的地方不一定是最不足的地方)、第四部分個人職業(yè)發(fā)展興趣與地區(qū)靈活性、 員工業(yè)績評價和發(fā)展規(guī)劃表短期職業(yè)興趣(12年)個人中長期職業(yè)興趣(35年)今后2年的地區(qū)靈活性：第5部溝通記錄，我，確認，我的第一評價者在年月日與我進行了1對1的溝通。 員工績效評價、績效潛力評價結(jié)果和過程意見(如有):案例練習(xí)1土建技術(shù)人員，到2008年3月15日完成二期土石方實施方案設(shè)施修訂，在項目啟動會上上次通過，對拆遷有3個以上的備案，保證在啟用時可以選擇3個， 修改量小于5%或修改時間少，3、如何規(guī)范填寫評價表案例練習(xí)，案例練習(xí)2研發(fā)設(shè)施修訂專家

9、，2010年2月30日前完成XX項目一期幕墻設(shè)施修訂施工圖設(shè)施修訂，項目啟動一次通過，修改量小于5% 施工單位使用圖紙滿意度在95%以上。 3、如何規(guī)范填寫考核表案例練習(xí)、案例練習(xí)3出納、獨立半年內(nèi)開設(shè)所有驗資賬戶，通過驗資，建立基本用戶案件。 準(zhǔn)確率為100%，時效性超過正規(guī)程序(2周)的2倍以上(完成時間為25天，節(jié)約時間為5-10天)。 3、如何規(guī)范填寫考核表的案例練習(xí)，4、如何進行績效考核與溝通，如何應(yīng)用績效考核結(jié)果，綠色：適合現(xiàn)崗和現(xiàn)役級工作，績效持續(xù)優(yōu)良以上(即b以上)，學(xué)習(xí)能力強。 除了經(jīng)驗之外，沒有有弱點但難以自我認識的短板。 在短期的將來(例如12年以內(nèi))，顯然可以承擔(dān)很大的

10、職責(zé)實現(xiàn)等級升級。 黃綠：能勝任現(xiàn)職和現(xiàn)職級工作，業(yè)績持續(xù)令人滿意(即b以上)。 一些能力領(lǐng)域有明顯的提高空間，擴大同等級經(jīng)驗的范圍可以催化下一步的發(fā)展。 今后13年內(nèi)，有可能承擔(dān)更大的責(zé)任。 黃燈：能勝任現(xiàn)職和現(xiàn)職級工作，業(yè)績持續(xù)合格(即B-以上)，有的業(yè)績優(yōu)秀(a )，有的業(yè)績優(yōu)秀(b )。 加上經(jīng)驗，有明顯的短板，改善短板所需要的時間長，或者有非常特別的工作環(huán)境。 在黃燈中成績一直優(yōu)秀(b )以上的人員在適當(dāng)?shù)膷徫粰C會下也有可能發(fā)展。 信號：懷疑不適合公司或者不適合當(dāng)?shù)亍?性能合格(B-)或預(yù)計改善(c )。 紅燈：不適合在職級、現(xiàn)岡或公司。 以性能c或d生成。 問號燈：信息不足，目前難

11、以判斷，適用于進入公司未滿6個月的人員。 績效潛力評價定義、5、聘用與發(fā)展：公司績效評價結(jié)果優(yōu)先升級為a和b的員工，繼續(xù)優(yōu)先培養(yǎng)發(fā)展。 績效評價為c的員工，有改善的機會，在規(guī)定的時間改善的情況下，可以繼續(xù)在公司發(fā)展。 如果沒有改善的機會，或者改善的速度過慢，公司就會采用降低工資，積極解除勞動合同的管理方法。 薪酬獎金的關(guān)系：績效評估結(jié)果與員工本年度的總收入和獎金收入直接相關(guān)。下一年有無提薪和提薪率間接相關(guān)。戰(zhàn)略評估系統(tǒng)中的KPI達成率是決定地區(qū)公司等業(yè)務(wù)單元的獎金池總量的員工個人績效ABCD的結(jié)果，是決定個人獎金額的最重要(但不是唯一)基礎(chǔ)。 等級(與等級5相同)、同等業(yè)績評價等級(與等級a相同)的人，其年總收入(年保障報酬業(yè)績獎金)應(yīng)相對公平。 同級人員的年保障報酬可能有很大差異(部分是由于能力，部分是入職定薪的原因，部分是本級時間長的原因)。 所以，保證年總收入