6SIGMA綠帶介.ppt

1、6綠化帶介紹，內(nèi)容1。6質(zhì)量體系-為什么需要2。6 -概述3。6 -方法3.1。6 -定義3.2。6 -措施3.3。6 -分析3.4。6 -改進3 . 5 . 6-控制4。結(jié)論，1.6質(zhì)量體系為什么需要1.1。從產(chǎn)品受到競爭威脅的角度出發(fā)，以美國為例，從1975年到1985年，日本以其逆向技術(shù)優(yōu)勢將高質(zhì)量的產(chǎn)品推向美洲大陸，動搖了美國在經(jīng)濟和技術(shù)上的領(lǐng)先地位。從1970年到1989年，美國市場份額：電視機從50%下降到2%，收音機從50%下降到2%，汽車從78%下降到28%，復(fù)印機從90%下降到20%，照相機從90%下降到5%，鋼鐵從40%下降到30%。結(jié)果，美國的貿(mào)易逆差高達每月80-100

2、億美元。美國與日本的過程能力比較，美國與日本，過程能力，質(zhì)量水平，過程能力，質(zhì)量水平，1970年初，0.67，2，1.00，3，1980，4，5，1980年末，1990年初，摩托羅拉6，方法：3.4PPM相當于6，美國企業(yè)競爭力下降的原因美國管理文化中存在一種不信任的氛圍，這種氛圍表現(xiàn)在審計，控制和檢查的嚴格管理體系中，這種氛圍無形中造成了管理成本過高日本商業(yè)之神松下幸之助(nosuke Matsushita)在對美國商界人士的演講中提到，你們公司的業(yè)務(wù)是基于泰勒定律的，更糟糕的是，你們的思維一直以泰勒為導(dǎo)向，所以你們堅信正確的管理應(yīng)該是一邊是經(jīng)理，另一邊是工人，一邊是思考者，另一邊是工作者。

3、讓我給你一個建議：管理是一門藝術(shù)，在這門藝術(shù)中，從業(yè)者將想法傳遞給員工。因此，美國開始審查其質(zhì)量，各種質(zhì)量體系相繼提出，包括6個質(zhì)量體系。1.2 .從20世紀70年代的需求來看，該產(chǎn)品達到2。在20世紀80年代，質(zhì)量要求被提高到3，但是在這個標準下在美國發(fā)生了以下事件：每年有20，000個不匹配的藥物出現(xiàn)，每年有超過15，000個嬰兒出生時被扔到地上，平均每年9小時。在沒有水、電和供暖供應(yīng)的情況下，每周有500次錯誤的操作。雖然3的合格率已經(jīng)達到了99.73%的水平，但是我相信你對以上的質(zhì)量要求是不滿意的。因此，很多公司都要求6質(zhì)量管理，產(chǎn)品合格率為99.99966%。在3級，在由1000個零

4、件組成的產(chǎn)品中，每15個產(chǎn)品中只有一個是好的。在6級，1000個產(chǎn)品有996.6個好的。傳統(tǒng)上，百分比水平被用作設(shè)計質(zhì)量水平，但現(xiàn)在它被改為ppm作為質(zhì)量測量水平。1.3。從成本的角度來看，1.4。從時代趨勢來看(1)，1.4。從時代趨勢來看(2)，1.4。從質(zhì)量控制大師的角度來看，巨然在1994年美國質(zhì)量管理學會年會上說，“20世紀是生產(chǎn)力的世紀，1.7?！睆默F(xiàn)代質(zhì)量體系的角度來看，iso-9000有效性3360 5qs-9000有效性3360 10 Malcolm baldrige指南有效性3360 25歐洲質(zhì)量獎有效性： 30，Tqm有效性：35 6-小q有效性33 360 50最終6-

5、大q有效性33 360 90(所有上述質(zhì)量體系都是在20世紀80年代后期開發(fā)的)工作分解項目團隊，項目章程，copq，定義步驟(1)，定義通用電氣的未來將在其中一個圈子里。公司里任何不在任何圈子里的人將來都會被解雇。圈外的企業(yè)將被重組、關(guān)閉或出售?！叭Α睉?zhàn)略讓通用電氣找到了焦點，而不是集團(它似乎什么都做)。定義步驟(3)，定義步驟(4)質(zhì)量保證只要顧客要求，質(zhì)量關(guān)鍵就是關(guān)鍵質(zhì)量。y變量，也稱為重要結(jié)果、特殊約束或過程。CTQ是直接影響顧客對產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量的感知的任何因素?？蛻絷P(guān)心的是企業(yè)或組織關(guān)心的。新想法應(yīng)該采用由外向內(nèi)的觀點，即從客戶的角度來看待企業(yè)或組織中的一切。，3.2 .DMAI

6、C方法5階段DMAIC方法和統(tǒng)計工具階段：測量步驟；工作分解圖分析，能力分析，置信區(qū)間，M1指定項目貨幣供應(yīng)量步驟涵蓋以下內(nèi)容： CTQ細分定義范圍流程映射帕累托分析定義績效指標和規(guī)格，任何6項活動的成功主要取決于CTQ定義和選擇，定義績效指標，績效指標示例產(chǎn)量周期時間缺陷率機器故障率客戶待機小時數(shù)發(fā)票錯誤數(shù)從貸款申請到資金轉(zhuǎn)移到客戶賬戶的時間從接收訂單到交付給客戶的時間，M2測量系統(tǒng)分析貨幣供應(yīng)量之二本步驟包括以下內(nèi)容：統(tǒng)計基礎(chǔ)抽樣計劃數(shù)據(jù)收集計劃測量系統(tǒng)的變化量規(guī)r任何導(dǎo)致不符合的情況(每一個機會的缺陷量規(guī)：每百萬個機會的缺陷量規(guī)：西格瑪計算示例：離散數(shù)據(jù)案例(1):在過去的幾年里，您收集

7、了去機場旅行的數(shù)據(jù)。在抽樣調(diào)查的100次旅行中，你只錯過了5次航班。如果你把這種情況表示為西格瑪水平，它會是什么？索爾DPU=DPO=5/100=0.05 1-0.05=0.95，Z=1.65水平=Z 1.5=1.65 1.5=3.15，情況.一個會計術(shù)語對2001年的財務(wù)報告進行了內(nèi)部審計，他們發(fā)現(xiàn)了25項不合格記錄。在此過程中，發(fā)現(xiàn)了兩個可能不正確的輸入步驟，總共觀察到25，000條記錄。什么是DPO？什么是DPMO？財務(wù)報告流程的西格瑪水平是什么？索爾DPU=25/25000，DPO=25/(2*25000)=0.002，DPMO=0.002 * 106=2000 1-0.002=0.9

8、98，Z=2.878水平=Z 1.5=2.878 1.5=4.378，西格瑪計算示例：連續(xù)數(shù)據(jù)(1)，連續(xù)數(shù)據(jù)(2)、(1)數(shù)學模型；(2)連續(xù)的；(3)平滑；(4)對稱；(5)尾部漸近于X軸；(6)鐘形；(7)平均值=中值=模式(8)曲線下總面積=1，(1)正態(tài)分布具有以下特性68.27%的數(shù)據(jù)在1范圍內(nèi)，95.45%的數(shù)據(jù)在2范圍內(nèi)，99.73%的數(shù)據(jù)在3 (2)范圍內(nèi)。為了評估過程質(zhì)量，我們必須將過程特性（通過位置、分布和形狀(與規(guī)范限值和目標值進行比較2007年.連續(xù)數(shù)據(jù)(3)正態(tài)分布的標準化過程的西格瑪是平均值和規(guī)格限值之間的標準偏差數(shù)。測量系統(tǒng)和測量誤差(1)測量系統(tǒng)被視為一個過程。變量來源： 5M1E驗證測量過程中可能的變量來源，測量系統(tǒng)中的變量，測量系統(tǒng)和測量誤差(2)，過程變量，量具工作分解回歸，假設(shè)檢驗，ANVOA，多變量分析，A1建立改進目標在M3定義了當前產(chǎn)品能力。步驟第一等的提供了定義績效目標的工具。目的是設(shè)定目標，在提高客戶滿意度和可用資源之間建立平衡A1 .步驟涵蓋以下主題：建立績效目標評估短期和長期西格瑪?shù)暮饬啃б?COP