目標(biāo)和戰(zhàn)略管理(ppt).ppt

1、目標(biāo)和戰(zhàn)略管理,第一節(jié) 目標(biāo)管理 一、目標(biāo)的性質(zhì) 二、目標(biāo)的作用 三、目標(biāo)管理的產(chǎn)生 第二節(jié) 戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略管理的重要性 二、戰(zhàn)略制定的原則 三、戰(zhàn)略管理的過程,第一節(jié) 目標(biāo)管理,目標(biāo)含義：目標(biāo)是一個(gè)組織根據(jù)其人物和目的確定在未來一定時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的成果和結(jié)果。目標(biāo)為所有的管理決策指明了方向，并且作為標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實(shí)際的績效。因此，目標(biāo)是計(jì)劃的基礎(chǔ)。,一、目標(biāo)的性質(zhì) （一）客觀性 （二）層次性。從組織結(jié)構(gòu)的角度看，組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系，從社會(huì)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)到特定的個(gè)人目標(biāo)，分層次、分等級組成。,（三）多樣性 所有組織的目標(biāo)都是多重的。企業(yè)除了追求利潤，還追求增加市場份額，提高員工的福利待

2、遇等。 80家美國最大公司的研究結(jié)果表明，每家公司設(shè)立的目標(biāo)數(shù)量平均為56個(gè)，最多的有18個(gè)。 （四）網(wǎng)絡(luò)性 一個(gè)組織的目標(biāo)通常是通過各種活動(dòng)的相互關(guān)系、相互促進(jìn)來實(shí)現(xiàn)的。組織中各類、各級目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對象的相互關(guān)系。 （五）時(shí)間性（變動(dòng)性）泰羅時(shí)代：單純利潤目稱，人際關(guān)系目標(biāo)。二戰(zhàn)以后：顧客至上。當(dāng)前：社會(huì)責(zé)任、綠色管理、政府干預(yù)、核心競爭力 （六）可考核性 我們強(qiáng)調(diào)目標(biāo)必須是可考核的, 而使目標(biāo)具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。,目標(biāo)的作用可以概括為四個(gè)方面： （一）為管理工作指明方向。 （二）激勵(lì)作用。 （三）凝聚作用。 （四）目標(biāo)是考核主管人員與員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)

3、。,二、目標(biāo)的作用,要求： *必須是先進(jìn)的； *必須是可實(shí)現(xiàn)的； *必須是具體化的； *必須有明確的時(shí)間期限。,目標(biāo)的作用：是組織最高管理層施加控制的一種方式。 1.目標(biāo)由組織最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。這是一個(gè)單向過程：由上級給下級規(guī)定目標(biāo)。 2.很大程度上具有非操作性。 最高管理者往往給出模糊的目標(biāo)，如“取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位”，“獲取足夠利潤”等。轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)時(shí)，在每一層次上管理者根據(jù)自己的理解加上可操作性的內(nèi)容，甚至以自己的偏見對目標(biāo)進(jìn)行解釋。結(jié)果在把目標(biāo)自上而下分解的過程中，使目標(biāo)喪失了清晰性和一致性。,傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法,傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程,目標(biāo)管理的由來

4、：1954年，美國管理學(xué)家彼得德魯克（Peter Drucker）在管理的實(shí)踐中提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的理論，并對其原理作了全面的概括。他認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的、各層次的目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)，對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總的目標(biāo).,四、目標(biāo)管理(MBO,Managementbyobjectives ),1什么是目標(biāo)管理？ 通過一種專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)一級接一級地轉(zhuǎn)換為各級組織，直至個(gè)人的具體目標(biāo)，并制定相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保證措施，形成如下圖的一個(gè)目標(biāo)體系。目標(biāo)完成情況作為各部門或個(gè)人績效評定的依據(jù)。 MBO不是用目標(biāo)來控制下級，而是用它來

5、激勵(lì)下級。,目標(biāo)管理的層級結(jié)構(gòu),2目標(biāo)管理的主要要素（特點(diǎn)） 明確目標(biāo)：MBO中目標(biāo)應(yīng)具體、明確，如，降低成本7%等。 參與決策：MBO用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級和下級共同參與目標(biāo)的選擇和對如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。 規(guī)定期限：每一個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)明確的時(shí)間界限，如3個(gè)月、6個(gè)月或一年。 反饋績效：MBO尋求不斷將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。也包括正式的評估會(huì)議，上下級共同回顧和檢查進(jìn)展情況。,3.目標(biāo)管理的過程和步驟 （1）制定組織的整體目標(biāo)。 目標(biāo)管理從制定目標(biāo)開始。制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)及總目標(biāo)的展開，即根據(jù)總目標(biāo)自上而下各自制定部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)

6、。 （2）目標(biāo)的實(shí)施。 目標(biāo)確定之后，就進(jìn)入了實(shí)施階段，這也是目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在目標(biāo)實(shí)施過程中，不是靠上級的嚴(yán)格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的“自主管理”和“自我控制”，上級只是按照例外原則，對一些重大問題進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助。 （3）成果評定。 目標(biāo)管理特別強(qiáng)調(diào)成果，重視成果評定。 自我評定：每個(gè)人對照目標(biāo)要求和實(shí)際工作成績進(jìn)行自我評價(jià)，成果評定以自我評定為主。 民主評定：結(jié)合各部門、各環(huán)節(jié)以及每個(gè)人的分目標(biāo)完成情況，進(jìn)行民主討論，集體評定。 上級協(xié)商評定:在下級自我評定的基礎(chǔ)上，上級對下級的目標(biāo)執(zhí)行情況作出評價(jià)。,4、目標(biāo)管理有效性的評價(jià)1）強(qiáng)調(diào)組織成員的參與，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性；2）目

7、標(biāo)管理具系統(tǒng)性，有利于組織整體管理水平的提高；3）每人都有明確的工作目標(biāo)，使工作績效的評價(jià)更客觀；4）有利于開展有效的控制。,實(shí)際的MBO研究計(jì)劃表明：1）如果目標(biāo)困難到足以使個(gè)人發(fā)揮出其潛能，則MBO是最有效的。2）高層管理的承諾和參與，是MBO發(fā)揮其潛能的重要條件。3）MBO確實(shí)能夠有效地提高員工的績效。4）參與設(shè)定目標(biāo)和分派目標(biāo)與其績效之間的關(guān)系，并不存在一致的相關(guān)性。,5.目標(biāo)管理的局限性評價(jià),1.對目標(biāo)管理的原理和方法宣講的不夠。 2.沒有指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級主管人員講清。 3.目標(biāo)難以確定。 4.目標(biāo)一般都是短期的。 5.不靈活的危險(xiǎn)。,一、戰(zhàn)略管理的重要性 戰(zhàn)：戰(zhàn)斗、交戰(zhàn)和戰(zhàn)

8、爭 略：籌略、策略和謀劃等 錢德勒定義：戰(zhàn)略管理是“決定企業(yè)基本的長期目標(biāo)與任務(wù)，制定行動(dòng)方案， 配置必要的資源以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)?！?認(rèn)識和理解： 是一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃；這個(gè)計(jì)劃的核心是企業(yè)內(nèi) 部能力與外部機(jī)遇的匹配； 是一個(gè)管理過程；一個(gè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而不 斷調(diào)整自己的行動(dòng)方案的過程； 本質(zhì)是企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境或改變環(huán)境,第二節(jié) 戰(zhàn)略管理,二、戰(zhàn)略制定的原則 （一）以社會(huì)需求為出發(fā)點(diǎn)(凱迪拉克汽車) （二）把握時(shí)機(jī)(日本汽車，保健用品) （三）揚(yáng)長避短（西南航空） （四）出奇制勝（創(chuàng)新） （五）集中資源（） （六）量力而行（羅爾斯羅伊斯汽車）,三、戰(zhàn)略計(jì)劃的基本過程,戰(zhàn)略計(jì)劃過程的六個(gè)主要步驟： 確定組

9、織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略； 組織外部環(huán)境分析； 組織內(nèi)外部條件分析； SWOT分析和戰(zhàn)略形成； 戰(zhàn)略實(shí)施； 戰(zhàn)略控制。,戰(zhàn)略計(jì)劃過程,確定組織使命與目標(biāo)（我們的企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)我們的企業(yè)應(yīng)該是個(gè)什么企業(yè)）,確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域 為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價(jià)值。 建立主要目標(biāo) 在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營目標(biāo)。這些目標(biāo)的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。例如，通用電氣公司正是在杰克韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實(shí)施了“不是第一就是第二”的主要目標(biāo)。,世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表,2.外部環(huán)境分析,評價(jià)組織內(nèi)部環(huán)境 通過

10、對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)等因素的分析，了解組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。 分析組織外部環(huán)境 組織外部環(huán)境主要是指存在于組織邊界之外的對組織有潛在影響的因素。一般分為兩類：一般環(huán)境與任務(wù)環(huán)境。 目前對外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾 波特（Michael Porter）的五種力量模型。它能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu)成潛在威脅的特定力量分離開來。波特確定了五種對公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示。,影響行業(yè)競爭的5種力量,3.組織內(nèi)部環(huán)境分析,組織結(jié)構(gòu)分析。 企業(yè)文化分析。 資源條件分析。,4.SWOT分析與戰(zhàn)略形成,在SWOT分析中，管理人員對組織的優(yōu)勢（strengths,

11、 S）和劣勢（weaknesses, W）、環(huán)境中的機(jī)會(huì)（environmental opportunities, O）和威脅（threats, T）進(jìn)行確定。在SWOT分析的基礎(chǔ)上，公司各個(gè)層次的管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的最佳位置。,SWOT分析 對組織內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢，以及組織外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行分析確認(rèn)。,公司層次戰(zhàn)略 對組織成長與發(fā)展進(jìn)行管理，以使其創(chuàng)造價(jià)值的能力最大化的計(jì)劃。,業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略 利用有利機(jī)會(huì)，抵御不利威脅，以在行業(yè)中進(jìn)行有效競爭的計(jì)劃。,職能層次戰(zhàn)略 改善組織部門創(chuàng)造價(jià)值的能力的計(jì)劃。,計(jì)劃與戰(zhàn)略圖示,（1）制定公司層次的戰(zhàn)略,公司

12、戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，或主體戰(zhàn)略，是組織高層管理部門為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而為整個(gè)組織制定的方向和計(jì)劃。它主要用于確定組織的業(yè)務(wù)類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中的分配。,公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容,公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織內(nèi)所有業(yè)務(wù)種類間的關(guān)系，合理使用各種資源，以保證企業(yè)總體利益的最大化。它對于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略都具有很強(qiáng)的原則性指導(dǎo)作用，以期實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)各層次的目標(biāo)，因此，公司戰(zhàn)略考慮的主要問題有： 業(yè)務(wù)涉及范疇及組合情況。 中心業(yè)務(wù)。 資源在各業(yè)務(wù)間的分配。,公司戰(zhàn)略的基本類型,波士頓矩陣波士頓咨詢集團(tuán)是世界著名的一流管理咨詢公司，他們在1970年創(chuàng)立并推廣了市場成長率-相對市場份額矩陣的投資

13、組合分析法。一種著名的用于評估公司投資組合的有效模式。 縱坐標(biāo)市場成長率表示該業(yè)務(wù)的銷售量或銷售額的年增長率，用數(shù)字0-20%表示，并認(rèn)為市場成長率超過10%就是高速增長。橫坐標(biāo)相對市場份額表示該業(yè)務(wù)相對于最大競爭對手的市場份額，用于衡量企業(yè)在相關(guān)市場上的實(shí)力。用數(shù)字0.1（該企業(yè)銷售量是最大競爭對手銷售量的10%）-10（該企業(yè)銷售量是最大競爭對手銷售量的10倍）表示，并以相對市場份額為1.0為分界線。需注意的是，這些數(shù)字范圍可能在運(yùn)用中根據(jù)實(shí)際情況的不同進(jìn)行修改。,高 低,市場增長率,市場份額,高,低,10%,1,（1）問題業(yè)務(wù)。問題業(yè)務(wù)是指高市場增長率、低市場份額的公司業(yè)務(wù)。大多數(shù)業(yè)務(wù)都

14、是從問題業(yè)務(wù)開始的，即公司力圖進(jìn)入一個(gè)已有市場領(lǐng)先者占據(jù)的高速增長的市場。由于公司必須增加工廠、設(shè)備和人員，以跟上迅速發(fā)展的市場，另外還想要超過對手，因此問題業(yè)務(wù)需要大量資金。 發(fā)展戰(zhàn)略：目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)。這一戰(zhàn)略特別適用于問題業(yè)務(wù)，如果它們要成為明星業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大增長,（2）明星業(yè)務(wù)。如果問題業(yè)務(wù)成功了，它就變成了一項(xiàng)明星業(yè)務(wù)。明星業(yè)務(wù)是高速增長市場中的市場領(lǐng)導(dǎo)者。這并不必然意味著明星業(yè)務(wù)一定會(huì)給公司帶來滾滾財(cái)源。公司必須花費(fèi)大量資金以跟上高速增長的市場，并擊退競爭者。明星業(yè)務(wù)常常是有利可圖的，并且是公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。 退出

15、戰(zhàn)略：此目標(biāo)在于出售或清理業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。它適用于瘦狗業(yè)務(wù)和問題業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)常常拖公司盈利的后腿。對于處于“明星”位置的，應(yīng)珍惜機(jī)會(huì)，加強(qiáng)力量；處于“瘦狗”位置的，如果沒有非常站得住腳的理由來維持，就必須放棄。,（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。當(dāng)市場的年增長率下降到10以下，而如果它繼續(xù)保持較大的市場份額，前面的明星業(yè)務(wù)就成了現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)為公司帶來了大量財(cái)源。由于市場增長率下降，公司不必大量投資擴(kuò)展市場規(guī)模，同時(shí)也因?yàn)樵摌I(yè)務(wù)是市場領(lǐng)先者，它還享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢。公司用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)支付帳款并支持明星類、問題類和瘦狗類業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)常常需要大量的現(xiàn)金支持。 維持戰(zhàn)略

16、：此目標(biāo)是要保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。這一目標(biāo)適用于強(qiáng)大的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，如果它們要繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流量。 榨取戰(zhàn)略：此目標(biāo)在于增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的短期現(xiàn)金收入，而不考慮長期影響。這一戰(zhàn)略適用于處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，這種業(yè)務(wù)前景黯淡而又需要從它身上獲得大量現(xiàn)金收入。,（4）瘦狗業(yè)務(wù)。瘦狗業(yè)務(wù)是指市場增長率低緩、市場份額也低的公司業(yè)務(wù)。一般來說，它們的利潤很低，雖然也可能損失一些錢，但損失不會(huì)很大。造成“瘦狗”類產(chǎn)品的原因有：消費(fèi)者口味、愛好及習(xí)俗的變化；競爭商品大量涌入同一市場，使得本企業(yè)的產(chǎn)品市場占有率迅速下降；更好的替代品的出現(xiàn)，如在VCD出現(xiàn)后的錄像機(jī)市場就是這種情形。瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用管

17、理部門較多的時(shí)間，得不償失，需要進(jìn)一步收縮或者淘汰。 退出戰(zhàn)略：此目標(biāo)在于出售或清理業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。它適用于瘦狗業(yè)務(wù)和問題業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)常常拖公司盈利的后腿。對于處于“明星”位置的，應(yīng)珍惜機(jī)會(huì)，加強(qiáng)力量；處于“瘦狗”位置的，如果沒有非常站得住腳的理由來維持，就必須放棄。,（2）制定業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務(wù)單位制定的發(fā)展方向和計(jì)劃。組織的總體戰(zhàn)略是確定組織所應(yīng)從事的業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則是用于確定如何在特定的市場或行業(yè)中最好地進(jìn)行競爭。因此，它也是對某項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行競爭方式選擇的過程，通常是各業(yè)務(wù)部門、分部或子單位的戰(zhàn)略。,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容,依照公司

18、戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務(wù)單位需做出的貢獻(xiàn)。 確定競爭方式。 對各職能部門的要求。 業(yè)務(wù)單位內(nèi)的資源利用。,適應(yīng)戰(zhàn)略模型,管理問題: 企業(yè)開拓問題； 工程技術(shù)問題； 行政管理問題。 戰(zhàn)略類型 ： 防御者； 開拓者； 分析者； 反應(yīng)者。,競爭戰(zhàn)略模型,總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:就是瞄準(zhǔn)大規(guī)模市場的低成本競爭戰(zhàn)略，要求積極建立大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)備，通過經(jīng)驗(yàn)曲線與嚴(yán)格的成本和費(fèi)用控制努力需求成本縮減，在研發(fā)、服務(wù)、銷售隊(duì)伍、廣告等方面成本最小化。（IKEA宜家家居戰(zhàn)略定位的核心是“低價(jià)”和“有限服務(wù)”.宜家的目標(biāo)對象是年輕的家具客戶，他們在乎的是價(jià)格低廉的時(shí)尚家具，自助式的家具服務(wù)商。麥當(dāng)勞、格蘭仕）,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件,

19、必須適用現(xiàn)金的生產(chǎn)設(shè)備 產(chǎn)品產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模 必須有高的市場占有率 節(jié)約一切費(fèi)用與開支,差別化戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場，生產(chǎn)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)看來都比較獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)，形成一些在全行業(yè)范圍內(nèi)都獨(dú)特的東西。實(shí)現(xiàn)差異化可以有很多方式：產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、客戶服務(wù)及其他方面的獨(dú)特性。差異化戰(zhàn)略并不意味著可以忽略成本，但此時(shí)成本已經(jīng)不是公司首要的戰(zhàn)略目標(biāo)。,可口可樂（www.coca-）和百事可樂（）是享譽(yù)世界的著名品牌。在1995年，兩個(gè)品牌的產(chǎn)品占據(jù)了美國市場75%的軟飲料市場份額。它們的成功，可以歸功于兩家公司所采取的產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品促銷整體戰(zhàn)略。兩家公司都決定通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味

20、的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸穼ρb瓶商收取一個(gè)較高的價(jià)格；同時(shí)，他們投資廣告以建立、保持良好的品牌意識。,【案例應(yīng)用】 杰拉爾德 班瑟發(fā)動(dòng)了一場“可樂之戰(zhàn)”,裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實(shí)際的可樂。他們在濃縮糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂分銷到自動(dòng)售貨機(jī)、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議?？煽诳蓸坊虬偈驴蓸返难b瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂。對于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個(gè)主要的優(yōu)點(diǎn)。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制

21、約，從而為本行業(yè)建立了一個(gè)較高的進(jìn)入壁壘。任何一個(gè)希望生產(chǎn)銷售一個(gè)新品牌可樂的潛在競爭者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。,第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂花了1.9億美元；百事可樂花了1.7億美元），已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費(fèi)者更希望購買可口可樂或百事可樂，而一般不會(huì)去選擇一個(gè)不知名的新品牌。并且，品牌忠實(shí)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個(gè)較高的溢價(jià)或富有競爭力的價(jià)格。,但是，在20世紀(jì)90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德 班瑟（Gerald Pencer）卻發(fā)展出了一套新的可樂市場發(fā)展計(jì)劃，引發(fā)了一種新的吸引消費(fèi)者

22、的戰(zhàn)略，從而使全球可樂市場環(huán)境正在經(jīng)歷一場變革。 班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價(jià)位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司柯特公司（Cott）完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌”直接銷售給大的分銷機(jī)構(gòu)（如連鎖超市）。 這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實(shí)施這一計(jì)劃，接著迅速擴(kuò)展到美國。 分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂或百事可樂高15%的利潤。,為了實(shí)施他的戰(zhàn)略，班瑟計(jì)劃不做任何廣告（這樣他就能夠降低產(chǎn)品的售價(jià)），并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來的高效率的全國分銷系統(tǒng)。 這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進(jìn)入壁壘?？绿毓景哑洚a(chǎn)品運(yùn)送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負(fù)責(zé)分銷和廣告工作。 班瑟并沒有就此停步。他也向一個(gè)全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)可樂濃縮液，不過價(jià)格只有可口可樂和百事可樂所收取價(jià)格的六分之一。,例如，1994年4月，柯特公司為英國最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司發(fā)動(dòng)了一次可樂營銷活動(dòng)。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰瑞的經(jīng)典可樂”，價(jià)格比可口可樂低30%。 在四周內(nèi)，柯特公司可樂的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂銷售總量的60%，占全英國整個(gè)家用可樂銷售量的四分之一。 在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。∣ntario），柯特可樂的銷售量也是遙遙領(lǐng)先，占到了整個(gè)可樂市