《管理學(xué)導(dǎo)論》7.ppt

1、1,管理學(xué)導(dǎo)論,第七章、組織管理的基本問題,2,一、 組織設(shè)計的任務(wù) 組織設(shè)計：對企業(yè)（或其他組織）開展工作、實現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的一項管理活動過程。 1）職務(wù)分析與設(shè)計： 是組織設(shè)計的最基礎(chǔ)的工作； 2） 部門劃分與層次設(shè)計： 根據(jù)各個職務(wù)工作性質(zhì)、內(nèi)容及職務(wù)間的相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各職務(wù)組合成“部門”，進(jìn)而形成組織的層次； 3） 結(jié)構(gòu)形成： 通過職責(zé)權(quán)限的分配和各種聯(lián)系手段的設(shè)置，使組織的各構(gòu)成部分聯(lián)結(jié)成一個有機的整體，使各方面行動協(xié)調(diào)。,3,組織設(shè)計工作的結(jié)果體現(xiàn)在兩份書面文件上： 組織機構(gòu)系統(tǒng)圖（組

2、織圖或組織結(jié)構(gòu)圖） 職務(wù)說明書： a)工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力； b)與其他部門和職務(wù)的關(guān)系； c)擔(dān)任該項職務(wù)者必備的條件,4,二、組織設(shè)計的基本原則,1） 戰(zhàn)略匹配原則 2） 管理幅度原則 3） 統(tǒng)一指揮原則 4） 權(quán)責(zé)對等原則 5） 監(jiān)督制衡原則 6） 因事設(shè)職與因人適職相結(jié)合原則,5,三、組織管理的基本問題,部門化 管理幅度與管理層次 集權(quán)與分權(quán) 直線與參謀 分工與協(xié)調(diào) 正式組織與非正式組織,6,（一）、部門化 在組織職能中，管理者應(yīng)對實現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的職能和活動進(jìn)行分組，這個過程被稱為部門化。 部門是組織設(shè)計直接結(jié)果，是主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管理的一個特殊的領(lǐng)域，是同類職位的集合

3、。 1、職能部門化 2、產(chǎn)品部門化 3、區(qū)域部門化 4、顧客部門化 5、混合式結(jié)構(gòu),7,（二）、 管理幅度與管理層次 一個組織由最高層到基層作業(yè)人員間的管理層次越多，越傾向于高聳，管理層次較少的組織相對是扁平型的。 管理幅度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級的數(shù)目。 當(dāng)直接指揮的下級數(shù)目呈算術(shù)級數(shù)增長時，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級數(shù)增長。 公式： =n(2n-1+n-1) 其中： 協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù) n管理跨度 組織規(guī)模、管理幅度與管理層次之間的關(guān)系。 在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比； 在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。,8,有效管理幅度的影響因素： 1）工作能力

4、： 主管工作能力強，可縮短與下屬接觸占用時間； 下屬工作能力強，可減少占用上司時間的頻率。管理幅度可以適當(dāng)寬些。 2）工作內(nèi)容和性質(zhì)： 1）主管所處的管理層次，越是接近組織高層的主管人員，其決策功能越重要，管理幅度較中層和基層管理人員就越?。?2）下屬工作的相似性； 3）計劃的完善程度； 4）非管理性事務(wù)的多少 （處理這些事物所需的時間越多，則用于指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的時間就越少。）,9,3）工作條件： 1）助手的配備情況； 2）信息手段的配備情況； 3）工作地點的接近性 4）工作環(huán)境： 環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。,10,（三）、 集權(quán)與分權(quán) 1、 集權(quán)與分權(quán)用來描述組織中職權(quán)

5、分布。 “職權(quán)”指組織設(shè)計中給某一管理職位所賦予的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。 職權(quán)與組織中的一定職位有關(guān)，而與占據(jù)這個職位的人無關(guān)。 職權(quán)的分散化，稱為“分權(quán)”，指決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上； 職權(quán)的集中化即“集權(quán)”，指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和過程。 既不存在絕對的分權(quán)，也不存在絕對的集權(quán)。,11,2、影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素 1） 經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)： 環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán) 2） 組織的規(guī)模和空間分布廣度： 規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分布廣，分權(quán) 3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)： 重要決策宜集權(quán)；不

6、重要決策，管理者素質(zhì)普遍較高時，分權(quán)。,12,4） 對方針政策一致性的要求和決策的重要程度： 方針政策的一致性要求集權(quán)； 重大決策更加集權(quán)，次要決策更加以分權(quán)。 5） 組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個性： 個性較強和自信、獨裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán),13,3、 過分集權(quán)的弊端： 1）降低決策的質(zhì)量和速度：影響決策的正確性和時效性； 2）降低組織的適應(yīng)能力； 3）致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中； 4）降低組織成員的工作熱情。,14,4、 分權(quán)的標(biāo)志： 最根本的標(biāo)志是要看該組織中各項決策權(quán)限的分配是集中還是分散。具體地說，判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度標(biāo)志： 所涉及決策的數(shù)目和類型； 整個決策過程集中程度； 下屬決策受控制

7、的程度。 5、 分權(quán)的實現(xiàn)途徑： 1）改變組織設(shè)計中對管理權(quán)限的制度分配； 2）促成主管人員在工作中充分授權(quán)。,15,何為授權(quán)？如何進(jìn)行授權(quán)？ 授權(quán)： 指上級管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對其直接報告工作的部屬的行為。 其本質(zhì)含義是： 管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己做的事。,16,科學(xué)、合理的授權(quán)過程的環(huán)節(jié)： 1）任務(wù)的分派； 2）職權(quán)的授予，必須使受權(quán)者十分明確所授予他們權(quán)限的范圍； 3）職責(zé)的明確； 4）監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)，授權(quán)者應(yīng)該明白自己對授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)有最終責(zé)任，要對受被授權(quán)者的工作情況和權(quán)力使用情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。,17,（四）、 直線與參謀 1、直

8、線職權(quán)、參謀職權(quán)及其相互關(guān)系 1）直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員擁有的是決策和行動的權(quán)力； 而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。 2）將對組織目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門稱為直線機構(gòu)， 而把那些協(xié)助直線人員工作而設(shè)置的輔助于組織基本目標(biāo)實現(xiàn)的部門稱為參謀機構(gòu)。 直線職權(quán)關(guān)系不僅僅存在與直線系統(tǒng)內(nèi)，參謀機構(gòu)對其內(nèi)部人員的管理，本質(zhì)上與直線部門對內(nèi)部的管理一樣，也需要依靠直線職權(quán)。,18,企業(yè)職能分化,19,20,21,22,2、 參謀職權(quán)的類別： 1）建議權(quán)； 2）強制協(xié)商權(quán)（規(guī)定在作出決定之前必須先詢問參謀人員的意見）； 3）共同決定權(quán)，常

9、在企業(yè)必須確保某項決策得到專家判定的情況下采用； 4）職能職權(quán)：被授予一定程度的直接指揮命令權(quán)。通常在參謀人員的專門知識和技能是開展某項工作的重要條件的情況下采用。,23,3、 直線與參謀的矛盾： 往往是造成組織運行缺乏效率的重要原因之一。 要么保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮； 要么參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。 4、 正確發(fā)揮參謀的作用： 1）要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)； 2）必要時授予參謀機構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員的積極性； 3）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員

10、處獲得有價值的支持。,24,建議：合理使用參謀 參謀人員與機構(gòu)是構(gòu)成組織中層的很大一部分內(nèi)容，中層膨脹的原因往往也來自于參謀人員與機構(gòu)的迅速增長。組織中的參謀是服務(wù)性的，即分析計劃、提供信息、設(shè)計政策、提出建議。服務(wù)性參謀人員的激增，不僅使其自身喪失了效力，而且更糟的是，它破壞了創(chuàng)造成果的作業(yè)人員的效率。每個參謀人員都堅信，他的工作內(nèi)容，不論是工資管理還是銷售預(yù)測或存貨管理，都是組織中最為重要的工作，人人都忙忙碌碌煞有介事地忙著制定“政策”、“方案”、“辦事程序”、“指南”，因而每個人都希望從底層到最高層的直線人員都能給予足夠的注意。,25,因此，組織中應(yīng)合理地使用參謀。參謀人員應(yīng)當(dāng)集中于完成

11、那些很重要、并且持續(xù)時間很長的任務(wù)，對于不太重要的任務(wù)，應(yīng)在作業(yè)過程中由作業(yè)人員來完成。一件很重要但不會持續(xù)很久的任務(wù)如整頓公司的管理最好當(dāng)作臨時性的任務(wù)來處理，如組建臨時小組，一旦任務(wù)完成，就可以撤消。而如果由組織內(nèi)部的參謀人員來承擔(dān)這一任務(wù)，他就會建立自己的“王國”，到處尋索哪些地方要進(jìn)行整頓。他為了充分開發(fā)自己所掌握的資源，顯示自己存在的價值，不得不尋找一些事情做，而這種尋索將不可避免地帶來損害。,26,（五）、分工與協(xié)調(diào) 專業(yè)化分工是傳統(tǒng)組織設(shè)計的一條基本原則，但過分分工的缺點也逐漸暴露，如： 分工帶來本位主義，強調(diào)自我中心； 分工造成了工作的單調(diào)乏味影響了員工的工作熱情和創(chuàng)造性； 加

12、大部門之間的協(xié)調(diào)工作量； 基于對過細(xì)分工所產(chǎn)生問題的認(rèn)識，現(xiàn)代組織設(shè)計中出現(xiàn)了兩方面的趨勢： 機構(gòu)職能綜合化；（如參謀職能機構(gòu)設(shè)置中將職能相似性較高、相互關(guān)聯(lián)較強的工作合并在一起，由綜合部來負(fù)責(zé)多項管理職能。） 業(yè)務(wù)流程整合化。（流程再造，BPR，business process reengineering）,27,（六）、 正式組織與非正式組織 非正式組織：是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成。 組織中的某些成員， 由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)， 對一些具體問題的認(rèn)識基本一致、觀點基本相同， 或者由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投， 平時相處中會形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則， 從而

13、使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。 任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存在。,28,正式組織,巴納德的基本論點：正式組織是兩個或兩個以上的人，有意識地加以協(xié)調(diào)的活動或力量的系統(tǒng)，這一定義適用于各種形式的組織； 正式組織都有三個要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系。,29,30,31,32,正式組織與非正式組織的比較 正式組織的基本特征： 1）目的性； 2）正規(guī)性； 3）穩(wěn)定性； 非正式組織的基本特征： 1） 自發(fā)性、 2） 內(nèi)聚性、 3） 不穩(wěn)定性。,33,非正式組織的影響作用： 積極作用： 1）心理滿足，創(chuàng)造和諧、融洽的人際關(guān)系 2）提高員工合作精神； 3）最終改變正式組織工作情況。 消極作用： 1）其目標(biāo)若與正式組織沖突，則可能極為不利； 2）可能會束縛其成員個人發(fā)展； 3） 影響正式組織的變革進(jìn)程，造成組織創(chuàng)新的惰性。,34,對待非正式組織的策略： 管理者不能采取簡單的禁止或取締態(tài)度，應(yīng)該對它加以妥善管理。 一方面，必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非