知識(shí)管理第十一章-組織知識(shí)管理的評(píng)估衡量觀點(diǎn).ppt

1、知識(shí)管理第十一章-組織知識(shí)管理的評(píng)估衡量觀點(diǎn),基本概念,衡量是管理中重要的一環(huán) 沒有衡量，就沒有管理,基本定義,組織對(duì)投資於知識(shí)管理過程、目標(biāo)達(dá)成及投資報(bào)酬率上，所做的一種成效評(píng)估，以便暸解達(dá)到策略目標(biāo)的效能與實(shí)施的效率程度，並作為後續(xù)行動(dòng)的改進(jìn)準(zhǔn)則 組織知識(shí)管理的衡量應(yīng)是一種多構(gòu)面、多層次的觀念,困難與問題,知識(shí)本身是一種無(wú)形的資產(chǎn)，其所產(chǎn)生的又幾乎是無(wú)形的效益，因此其在成效的衡量上，不若一般有形資產(chǎn)的效率評(píng)估的容易與明確,困難點(diǎn),知識(shí)管理的成效常是無(wú)法量化衡量的 知識(shí)管理對(duì)量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)之影響常是間接的 知識(shí)管理的成本不易估算清楚,質(zhì)化的衡量,知識(shí)管理的產(chǎn)出許多是無(wú)形的效率，因此除了一些可

2、以明確量化衡量的指標(biāo)外，其餘的衡量不必硬是利用量化的指標(biāo)來衡量，而可以利用質(zhì)化的方式 例如：舉出成功的案例、使用者的意見、因果關(guān)係模式圖來表現(xiàn)及說明,知識(shí)管理之有形及無(wú)形的不同效益,量化的衡量,知識(shí)管理的績(jī)效，應(yīng)盡可能以量化的數(shù)據(jù)來客觀呈現(xiàn)，因質(zhì)化的衡量太過主觀，容易被有心人操弄；且在量化方面，又可分為財(cái)務(wù)性指標(biāo)及非財(cái)務(wù)性指標(biāo),財(cái)務(wù)性指標(biāo)衡量,以金額為單位來衡量 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表分析，或?qū)０傅耐顿Y報(bào)酬率分析（ROI）、淨(jìng)現(xiàn)值分析（NPV）、回收期間分析、知識(shí)報(bào)酬率及Tobins q的計(jì)算,非財(cái)務(wù)性指標(biāo)衡量,透過間接的、與會(huì)計(jì)資訊不相關(guān)的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，來影響最終的財(cái)務(wù)性指標(biāo) 例如：擷取知識(shí)庫(kù)的次數(shù)

3、、顧客的滿意度 、實(shí)務(wù)社群的數(shù)量 、提案的次數(shù) 、員工的忠誠(chéng)度等,內(nèi)部績(jī)效衡量法,主要目的在衡量組織內(nèi)部知識(shí)管理的過程效率與目標(biāo)達(dá)成效能，藉著比較預(yù)期目標(biāo)與實(shí)際達(dá)成程度之間的差距來評(píng)估知識(shí)管理的實(shí)施績(jī)效 方法包括知識(shí)管理專案投資報(bào)酬率、淨(jìng)現(xiàn)值、平衡計(jì)分卡、績(jī)效導(dǎo)向的衡量法與過程導(dǎo)向的衡量法,外部績(jī)效衡量法,主要是透過與外部的標(biāo)竿企業(yè)、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及產(chǎn)業(yè)平均值等，來比較及評(píng)估本身知識(shí)管理執(zhí)行的績(jī)效 主要方法如標(biāo)竿學(xué)習(xí)衡量法及知識(shí)策略缺口模式等,質(zhì)化的衡量-因果事件鏈,Wiig提出所謂因果事件鏈架構(gòu)，來說明知識(shí)管理的投資與其所預(yù)期會(huì)產(chǎn)生的效果與收益間的關(guān)係，此工具可讓大家對(duì)知識(shí)管理投資的效益之證實(shí)

4、有個(gè)參考基點(diǎn)，以進(jìn)行溝通討論與辯證 利用因果事件鏈關(guān)係圖，組織可實(shí)際深入訪談，瞭解每個(gè)鏈結(jié)是否都達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，以此來評(píng)估知識(shí)管理,過程導(dǎo)向的知識(shí)管理衡量方法,主要是衡量知識(shí)管理投資最直接的效果,組織專案績(jī)效的衡量可分成 1.產(chǎn)出後所產(chǎn)生的效能：目標(biāo)的達(dá)成度 2.實(shí)施過程中的效率：資源的有效運(yùn)用,知識(shí)管理過程績(jī)效的主要衡量指標(biāo),目標(biāo)導(dǎo)向的知識(shí)管理衡量方法,知識(shí)管理的衡量應(yīng)評(píng)估其預(yù)定目標(biāo)的達(dá)成度，目標(biāo)達(dá)成度越高，或績(jī)效、結(jié)果越好，則表示知識(shí)管理的成效越好，此目標(biāo)或績(jī)效不一定只財(cái)務(wù)性指標(biāo)，也包括非財(cái)務(wù)性指標(biāo),對(duì)產(chǎn)出品質(zhì)支援的有效性衡量,知識(shí)管理在顧客的親密性目標(biāo)上之衡量 知識(shí)管理在產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)性目標(biāo)上

5、之衡量 知識(shí)管理在作業(yè)的卓越性目標(biāo)上之衡量,顧客的親密性與產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)性之衡量指標(biāo),競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)導(dǎo)向的知識(shí)管理衡量方法,主要目的是要形成核心能力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來打擊對(duì)手,知識(shí)管理對(duì)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)支援的有效性衡量,知識(shí)管理對(duì)競(jìng)爭(zhēng)推力的支援程度 知識(shí)管理對(duì)核心能力的支援程度 知識(shí)管理對(duì)知識(shí)缺口的支援程度 知識(shí)管理對(duì)動(dòng)態(tài)能力的支援程度,知識(shí)管理對(duì)競(jìng)爭(zhēng)推力的支援程度,知識(shí)管理有否支援組織達(dá)到成本領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo) 知識(shí)管理有否支援組織達(dá)到產(chǎn)品差異化的目標(biāo) 知識(shí)管理有否支援組織達(dá)到成長(zhǎng)的目標(biāo) 知識(shí)管理有否支援組織達(dá)到創(chuàng)新的目標(biāo) 知識(shí)管理有否支援組織達(dá)到策略聯(lián)盟成功的目標(biāo),知識(shí)管理對(duì)核心能力的支援程度,知識(shí)管理是否使核心能力

6、更難模仿 知識(shí)管理是否使核心能力的槓桿作用更大 知識(shí)管理是否使核心能力持續(xù)創(chuàng)新與進(jìn)步 知識(shí)管理是否使核心能力更能創(chuàng)造出差異化與價(jià)值,知識(shí)管理對(duì)知識(shí)缺口的支援程度,知識(shí)管理的投資是否能明顯地縮小組織的知識(shí)缺口，進(jìn)而縮小組織的策略缺口，當(dāng)然是知識(shí)管理一個(gè)重要的策略性衡量指標(biāo),知識(shí)管理對(duì)動(dòng)態(tài)能力的支援程度,在超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，組織必須要快速地整合各種知識(shí)、資源來形成動(dòng)態(tài)與創(chuàng)新能力之彈性,外部競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的知識(shí)管理衡量方法,標(biāo)竿學(xué)習(xí)的基本概念 經(jīng)由定義出組織內(nèi)、外部某項(xiàng)最佳的經(jīng)營(yíng)模式或作業(yè)流程，並加以分析瞭解組織與對(duì)方績(jī)效及作業(yè)間的差距，由此模仿或?qū)W習(xí)的過程,標(biāo)竿學(xué)習(xí)的作法,1.標(biāo)竿參數(shù)的選擇 2.成立標(biāo)竿學(xué)習(xí)

7、團(tuán)隊(duì) 3.選擇標(biāo)竿學(xué)習(xí)的比較對(duì)象 4.資料的蒐集與分析,選擇標(biāo)竿學(xué)習(xí)的比較對(duì)象,組織本身各單位 最佳典範(fàn)：由相同產(chǎn)業(yè)中定義出某項(xiàng)績(jī)效表現(xiàn)最為出色、最具楷模的公司來作比較 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：與組織提供的產(chǎn)品與服務(wù)及市場(chǎng)最接近的公司，以其作為比較對(duì)象 產(chǎn)業(yè)的平均值：蒐集該產(chǎn)業(yè)中一般公司績(jī)效表現(xiàn)的平均數(shù)值,標(biāo)竿學(xué)習(xí)的思考重點(diǎn),要有學(xué)習(xí)的焦點(diǎn) 不應(yīng)照單全收 注意員工的排斥 新舊知識(shí)的相容,財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向的知識(shí)管理衡量方法,以組織全體的財(cái)務(wù)效益來衡量 以知識(shí)管理專案相關(guān)的財(cái)務(wù)效益來衡量,主要方法,回收期間法 投資報(bào)酬率法 淨(jìng)現(xiàn)值法,原始投資額 每年淨(jìng)現(xiàn)今流量,= 回收期間年數(shù),專案預(yù)期總收入-總成本-折舊 使

8、用年數(shù),= 平均淨(jìng)利率,平均淨(jìng)利潤(rùn) 原始投資額,= 投資報(bào)酬率,知識(shí)加值方法論,輸入 處理 輸出,1.如果X的價(jià)值等於Y，表示沒有任何加值 2.如果YX，則是因?yàn)镻改變了X 3.P所具有的改變能力大小，決定於促成改變所含知識(shí)量的大小,知識(shí)含量,Housel & Bell認(rèn)為每一個(gè)流程中都含有許多知識(shí) 知識(shí)含量與學(xué)習(xí)時(shí)間是存在著正向關(guān)係，由於學(xué)習(xí)時(shí)間是最容易掌握計(jì)算，所以採(cǎi)納學(xué)習(xí)時(shí)間為計(jì)算原則,知識(shí)含量的計(jì)算原則,1.執(zhí)行任務(wù)所需使用到的法則數(shù)量 2.流程指導(dǎo)指令 3.程式碼數(shù) 4.決策點(diǎn) 5.學(xué)習(xí)任務(wù)執(zhí)行所需的時(shí)間,知識(shí)加值方法論的計(jì)算原則,假設(shè)一個(gè)公司，輸入一個(gè)原料經(jīng)過製造與銷售兩個(gè)程序後，

9、加值為100元，而員工學(xué)習(xí)製造技能要30小時(shí)，學(xué)習(xí)銷售技能要70小時(shí) 製造知識(shí)的加值（KVA） =100元*30/(30+70)=30元 銷售知識(shí)的加值（KVA） =100元*70/(30+70)=70元 此例子銷售知識(shí)佔(zhàn)總知識(shí)的含量比率較大,知識(shí)報(bào)酬率（ROK）的計(jì)算,由前頁(yè)例子，如果總成本為50元，製造與銷售兩個(gè)流程各產(chǎn)生25元的成本 銷售知識(shí)的ROK=KVA/此流程知識(shí)的成本 =70/25=280% 製造知識(shí)的ROK=KVA/此流程知識(shí)的成本 =30/25=120% 銷售知識(shí)的投資報(bào)酬率高，也就是加值潛力較大,KVA和ROK的用途,1.瞭解核心最具價(jià)值的知識(shí)的位置 2.指導(dǎo)知識(shí)資源的有效配置 3.能執(zhí)行外部的標(biāo)竿比較 4.員工與管理者更加瞭解工作流程的價(jià)值,知識(shí)管理的衡量重點(diǎn)及方法,組織知識(shí)