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文檔簡(jiǎn)介

1、1,一、供應(yīng)市場(chǎng)分析 二、依采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài) 三、依年需求量與采購(gòu)總金額 四、采購(gòu)組織設(shè)計(jì) 五、產(chǎn)品生命周期 六、ABC管理法,六大采購(gòu)成本管理策略,2,一、 供應(yīng)市場(chǎng)分析,競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) 壟斷市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) 壟斷市場(chǎng) 寡頭壟斷 完全壟斷,完全競(jìng)爭(zhēng) (價(jià)格接收者),壟斷競(jìng)爭(zhēng),寡頭壟斷,完全壟斷 (價(jià)格制定者),不完全 競(jìng)爭(zhēng),3,1.1 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)特征,4,方法與策略,完全壟斷,寡頭壟斷,壟斷競(jìng)爭(zhēng),完全競(jìng)爭(zhēng),市場(chǎng)結(jié)構(gòu),1.2 成本管理的方法與策略,5,二、依采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài),方法與策略,低值易耗,MRO,定制產(chǎn)品,標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,專利產(chǎn)品,產(chǎn)品形態(tài),6,三、依采購(gòu)特性及與供應(yīng)商之關(guān)系來(lái)訂定,Criti

2、cal purchase 重要計(jì)劃的采購(gòu),Low-impact purchase 影響性較小的采購(gòu),Strategic Purchase 策略性采購(gòu),Leverage purchase 杠桿采購(gòu),重要,與供應(yīng)商的關(guān)系,一次性,常態(tài)性,采購(gòu)的特性,7,三、依采購(gòu)特性及與供應(yīng)商之關(guān)系來(lái)訂定,與供應(yīng)商的關(guān)系,Leverage purchase,Strategic Purchase,Low-impact purchase,Critical purchase,重要,常 態(tài) 性,一 次 性,采購(gòu)的特性,8,1、 采購(gòu)中心 2、 IP0 3、 第三方采購(gòu)(The 3rd purchasing) 4、 按職能

3、劃分的集團(tuán)采購(gòu)模式,四、采購(gòu)組織設(shè)計(jì),9,10,潛在供應(yīng)商,生產(chǎn)準(zhǔn)備,價(jià)格確定,總體協(xié)議,質(zhì)量評(píng)審,采購(gòu)質(zhì)量,倉(cāng)儲(chǔ)與供應(yīng),訂單與催交,績(jī)效評(píng)估,結(jié)算,控 制公司,新產(chǎn)品開發(fā),集團(tuán)采購(gòu),采購(gòu)分部,信息控制中心,流程控制中心,功 能,組 織,物流,財(cái)務(wù),重大事項(xiàng)采購(gòu)委員會(huì)決策,11,五、產(chǎn)品生命周期,產(chǎn)量,試驗(yàn) 0,發(fā)展 2,飽和 3,衰退 4,投產(chǎn) 1,成本,時(shí)間,12,五、產(chǎn)品生命周期,13,列出清單 重要性按遞減順序排列 算出各個(gè)重要性所占的比例,及累積比例 以項(xiàng)目數(shù)累積比例為X軸,重要性累積比例為Y軸,作圖 定出對(duì)應(yīng)于Y軸上的80%、95%和100%的三點(diǎn),分出ABC三區(qū),六、ABC管理法

4、,14,六、ABC管理法,A,B,C,80%,95%,100%,15,1、庫(kù)存真的是萬(wàn)惡之首? 2、零庫(kù)存是庫(kù)存管理的終極目標(biāo)? 3、傳統(tǒng)庫(kù)存管理的方法早已過(guò)時(shí)? 4、降低庫(kù)存的方法都有哪些?,全面優(yōu)化庫(kù)存管理,16,一、庫(kù)存的作用 二、庫(kù)存管理面臨的挑戰(zhàn) 三、庫(kù)存管理模型 四、生產(chǎn)計(jì)劃模式與庫(kù)存管理 五、庫(kù)存管理重要方法 六、第三方物流與供應(yīng)鏈管理,全面優(yōu)化庫(kù)存管理,17,一、庫(kù)存的作用,18,1. 庫(kù)存管理中的冰山現(xiàn)象 2. 庫(kù)存管理中牛鞭效應(yīng),二、庫(kù)存管理面臨的挑戰(zhàn),19,為使供應(yīng)鏈快速反應(yīng)、高效,牛尾效應(yīng)簡(jiǎn)圖,影響: 在美國(guó)平均每銷售2.6$的物品,耗費(fèi)閑置在供應(yīng)鏈倉(cāng)庫(kù)中的物品價(jià)值是1

5、$。,為什麼要協(xié)同?,代理商,工廠,供應(yīng)商,20,1、庫(kù)存管理中的冰山現(xiàn)象,1、質(zhì)量隱患 2、超過(guò)保質(zhì)期 3、技術(shù)規(guī)格變更 4、跌價(jià)損失 5、庫(kù)存積壓,21,2. 庫(kù)存管理中牛鞭效應(yīng),為了更好地平衡供給和需求,個(gè)人電腦正在轉(zhuǎn)向以下發(fā)展趨勢(shì):,為了更好地平衡供給和需求,個(gè)人電腦正在轉(zhuǎn)向以下發(fā)展趨勢(shì):, 協(xié)作的需求規(guī)劃, 同步的訂單完成, 聯(lián)合的生產(chǎn)能力規(guī)劃,分銷渠道,真正的客戶需求,生產(chǎn),短缺,供給過(guò)量,供給/需求不一致,22,三、庫(kù)存管理策略,安全庫(kù)存分類: 基于數(shù)量的安全庫(kù)存(min_on_hand): 不論需求如何變化,安全庫(kù)存的數(shù)量均為設(shè)定的數(shù)量; 可以隨時(shí)間變化,即不同的時(shí)間段設(shè)置不同

6、的數(shù)量。 基于時(shí)間的安全庫(kù)存(min_time) : 安全庫(kù)存的數(shù)量基于需求的數(shù)量,安全庫(kù)存為所設(shè)置時(shí)間的需求的總量。例如:min_time為3天,安全庫(kù)存即為后3天的需求量。 可以隨時(shí)間變化,即不同的時(shí)間段設(shè)置不同的數(shù)量。,23,庫(kù)存策略,作用 其主要作用是控制和優(yōu)化庫(kù)存量,提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度,降低庫(kù)存成本,以最低的成本實(shí)現(xiàn)最大的效益。 分類 最大庫(kù)存:設(shè)定該種物料的庫(kù)存量的上限,其主要作用是控制庫(kù)存的最大量,避免出現(xiàn)迂貨; 安全庫(kù)存:設(shè)定該種物料的最低庫(kù)存量,其主要作用是緩解當(dāng)需求出現(xiàn)較大波動(dòng)時(shí)的供貨情況。,24,庫(kù)存策略,例如: min_on_hand=100 Week 1 2 3 4 5

7、 Demand 0 100 200 100 0,min_time=2day Date 1 /1 1/2 1/ 3 1/ 4 1/ 5 1/6 1/7 Demand 0 100 200 100 0 50 0,300 100 0 50 0 0 0,Planned Replenishments,Ending On-hand,300 300 100 50 50 0 0,100 100 200 0 0,100 100 100 0 0,Planned Replenishments,Ending On-hand,25,獨(dú)立需求庫(kù)存模型 相關(guān)需求庫(kù)存模型,四、庫(kù)存管理模型,26, 基本經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量模型 再訂貨

8、點(diǎn) 數(shù)量折扣模型,4.1 獨(dú)立需求庫(kù)存模型,27,經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量模型解決訂貨批量問(wèn)題,成本,訂貨數(shù)量,總成本曲線,持有成本,訂貨成本,EOQ,4.1 獨(dú)立需求庫(kù)存模型,28,D:年需求量 S:每次訂貨成本 H:每年每件產(chǎn)品的持有成本,4.1 獨(dú)立需求庫(kù)存模型,29,再訂貨點(diǎn) 解決訂貨時(shí)間問(wèn)題,ROP,L/T,庫(kù)存水平,時(shí)間(天),4.1 獨(dú)立需求庫(kù)存模型,30,再訂貨點(diǎn) 解決訂貨時(shí)間問(wèn)題,Safe stock,4.1 獨(dú)立需求庫(kù)存模型,31,三種生產(chǎn)計(jì)劃模式,五、生產(chǎn)計(jì)劃模式與庫(kù)存管理,BTS BTO CTO,32,不同生產(chǎn)計(jì)劃模式的庫(kù)存管理,四、生產(chǎn)計(jì)劃模式與庫(kù)存管理,33,五、 庫(kù)存管理重要

9、方法,11.通過(guò)供應(yīng)鏈管理(SCM)來(lái)降低通路庫(kù)存,1. 通過(guò)提升產(chǎn)品預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率降低材料與成品庫(kù)存,2. 通過(guò)ABC分類法降低材料與成品庫(kù)存,3.通過(guò)物料齊套性設(shè)立安全庫(kù)存降低材料與WIP庫(kù)存,4. 通過(guò)減少生產(chǎn)批量(Production batch size)降低WIP,6.通過(guò)MRPII降低材料庫(kù)存,7. 通過(guò)JIT降低材料庫(kù)存,8.通過(guò)Consignment降低材料庫(kù)存,9. 通過(guò)VMI/CMI降低材料庫(kù)存,10. 通過(guò)減少采購(gòu)批量(Lot size)降低材料庫(kù)存,5. 通過(guò)延遲策略(Postpone)降低WIP,34,銷售預(yù)測(cè)的重要性,35,預(yù)測(cè)報(bào)表設(shè)計(jì),Dimensions(維度),

10、Product (what is sold) Geography (where it is sold) Time (when it is sold),36,DP基本概念-Dimensions,橫軸是產(chǎn)品Dimension,縱軸是時(shí)間Dimension,預(yù)測(cè)報(bào)表,37,彩顯6月份及第一季度周轉(zhuǎn)情況,38,物料約束計(jì)劃,假設(shè)Computer的需求為500臺(tái),但因?yàn)镃PU的供應(yīng)只有300,RAM的供應(yīng)商可以有足夠的供應(yīng),按照有約束的物料進(jìn)行計(jì)劃,需求和物料供應(yīng)如下: Week 1 2 3 Demand for Computer 0 0 500 CPU 100 100 100 RAM infinite

11、 infinite infinite,39,計(jì)劃結(jié)果: 因?yàn)镃PU 只能供應(yīng)300,那么需求只能滿足300,另外的200將被delay或short。同時(shí)RAM只需采購(gòu)300。 Week 1 2 3 4 Demand for Computer 0 0 300 200(delay或short) CPU 100 100 100 RAM 0 0 300,物料約束計(jì)劃,1、200需求被short; 2、 200需求被delay,有兩種情況: 如果后續(xù)不再有供應(yīng),則200需求將delay到計(jì)劃周期的結(jié)束, 除非該需求被撤銷; 如果后續(xù)有供應(yīng),則200需求將在下一個(gè)bucket滿足。,剩余的200的處理:,

12、40,在更靠近客戶的地方區(qū)分產(chǎn)品和服務(wù),以加快供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)換,根據(jù)產(chǎn)品特性 制定最優(yōu)化的 供應(yīng)鏈管理,地點(diǎn)的延緩 集中庫(kù)存并且只有接到訂單時(shí)才移動(dòng)庫(kù)存,延緩的種類: 目的:,裝箱的延緩 通過(guò)將進(jìn)行中工作(WIP)在更靠近客戶的地 方完成延緩區(qū)分,例如裝箱;并且根據(jù)訂單將半 成品轉(zhuǎn)化成成品,制造的延緩 通過(guò)調(diào)整制造流程延緩產(chǎn)品的最終完成, 例如上色;并且只有在確知客戶最終偏好 時(shí)才最終完成產(chǎn)品,41,舉例:延緩的服裝制造對(duì)供應(yīng)鏈有許多潛在變化,非延緩情況下,延緩情況下,由于接到訂單前最終產(chǎn)品未 被制造而減少了供應(yīng)鏈庫(kù)存,客戶偏好可以被“實(shí)時(shí)”執(zhí)行,產(chǎn)品可以很容易的被“大規(guī)模 客戶化”例如L

13、evis的定制 牛仔服,42,MRPII技術(shù)應(yīng)用,SCM技術(shù)應(yīng)用,Forecast,Sales Order,Capacity,MPS,BOM,Material L/T,Stock,Open PO,MRPII,PR,PO,Supplier,Delivery schedule,Delivery commit,Forecast Netting,43,信息技術(shù)工具,MRPII,RFID-Radio Frequency Identification,E-commerce,Bar-cord,ERP,SCM,44,SCM技術(shù)應(yīng)用,ERP,Supplier,Customer,Forecast,Stock in

14、 our warehouse,Order information and status,Delivery schedule,Demand flow,Commit info,Demand flow,Commit info,Shared information flow:,Supply collaboration,Demand collaboration,Supply chain collaboration,Capacity condition,45,研究表明:加強(qiáng)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理可以大大降低 企業(yè)的庫(kù)存和運(yùn)輸成本,提高企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。 交付性能提高16%-28% 庫(kù)存降低25%-66% 預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性提高25%-80% 生產(chǎn)效率提高10%-16% 運(yùn)輸效率提高10%-20% 總

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