第三企業(yè)決策模擬報告.ppt

1、第三企業(yè)決策模擬報告，龍錫挺徐彬朱曉姍，2004年11月，模擬報告內(nèi)容， 企業(yè)發(fā)展狀況總結企業(yè)的整體發(fā)展狀況與企業(yè)1的比較分析企業(yè)決策和項目管理決策流程和決策工具介紹生產(chǎn)作業(yè)管理營銷管理財務管理決策模擬總結我們的競爭優(yōu)勢、對錯誤的兩點疑問企業(yè)的整體發(fā)展狀況勞動者人數(shù)、企業(yè)的整體發(fā)展狀況機械數(shù)、 企業(yè)總體發(fā)展狀況研發(fā)費用、企業(yè)總體發(fā)展狀況當期利潤、企業(yè)總體發(fā)展狀況累計分紅、企業(yè)總體發(fā)展狀況純資產(chǎn)、企業(yè)總體發(fā)展狀況綜合評價、 與企業(yè)1的比較分析第17期決策比較分析生產(chǎn)安排比較分析定價與營銷比較分析第17期模擬結果比較分析市場份額比較分析產(chǎn)品份額分析企業(yè)狀況分析、17期企業(yè)1生產(chǎn)安排、17期企業(yè)3生

2、產(chǎn)安排、17期企業(yè)1價格與營銷、17期企業(yè)3價格與營銷、 第十七期產(chǎn)品市場份額企業(yè)1 V.S .企業(yè)3第十七期產(chǎn)品份額企業(yè)1 V.S .企業(yè)3、17期末企業(yè)狀況企業(yè)1 V.S .企業(yè)3、17期末企業(yè)狀況企業(yè)1 V.S .企業(yè)3、企業(yè)決策及項目管理、 企業(yè)組織結構企業(yè)組織結構組織內(nèi)部分工決策工具決策流程生產(chǎn)作業(yè)管理營銷管理財務管理、企業(yè)組織結構、組織內(nèi)部分工經(jīng)理考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略生產(chǎn)經(jīng)理安排和調(diào)整生產(chǎn)計劃，決定招聘人員，分析營銷經(jīng)理和市場，與生產(chǎn)經(jīng)理共同需求， 保證價格和市場營銷修訂計劃財務經(jīng)理對企業(yè)運營的資金需求，密切注意各企業(yè)和競爭對手的指標，確定工具獲取和導入生產(chǎn)作業(yè)和財務預測程序市場需求和

3、價格制定程序財務指標分析程序、確定流程、前期企業(yè)及市場相關數(shù)據(jù)導入預計本期需求量數(shù)據(jù)， 按照預期本期生產(chǎn)需求進行生產(chǎn)作業(yè)安排，按照生產(chǎn)安排調(diào)整市場供給量，確定市場供給數(shù)量，按照企業(yè)財務狀況確定財務運營，生產(chǎn)作業(yè)管理由生產(chǎn)經(jīng)理負責，主要工作有： 1、獲取和引進前期企業(yè)和市場相關數(shù)據(jù)2； 從市場經(jīng)理那里取得預計當期需求數(shù)據(jù)3，根據(jù)預計當期生產(chǎn)需求進行生產(chǎn)作業(yè)安排4，將生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量反饋給市場經(jīng)理5，反復2、3、4個步驟直到滿意6，除了確定對市場的供給數(shù)量之外，生產(chǎn)經(jīng)理還購買機器決定生產(chǎn)作業(yè)的原則，手工作業(yè)，通過作業(yè)順序調(diào)查生產(chǎn)安排的合理性，如果生產(chǎn)能力不足，如果機器不足，最初的加班就不生產(chǎn)。 人力

4、、原材料不足，購買的生產(chǎn)能力還有剩馀，反饋給市場經(jīng)理，讓市場經(jīng)理考慮增加需求量，重新制定生產(chǎn)安排，考慮管理費用和資源利用的合理性，原則上只在第一班考慮d、b、 分析c在二班生產(chǎn)的A B C D四個產(chǎn)品在三個市場的銷路，修訂各產(chǎn)品在各市場的排名情況，對各排名給予一定的權重，市場分析的結論，市場1是我們成本最低的市場，著重分析a在市場1出現(xiàn)的問題，同時總體上b產(chǎn)品最好b在市場2的經(jīng)營確實是最差的，a產(chǎn)品是市場1，b產(chǎn)品是市場2，b產(chǎn)品是市場3，市場管理，從上面的分析來看，比較平穩(wěn)的價格變化可以保持比較好的市場份額。 分析公司1的經(jīng)營狀況，如下表所示。公司1和本公司3種產(chǎn)品在4個市場的12個競爭比較

5、，公司1是8勝4敗，并且6個有顯著優(yōu)勢，公司1的市場，觀察了公司1的成績突出的幾個市場的情況，與公司1的比較結論，公司1有選擇地占領高端市場和低端市場， 可以放棄某些低端產(chǎn)品保障高端產(chǎn)品的我公司在謀求各市場的均衡發(fā)展，保守新產(chǎn)品的生產(chǎn)的同時，由于不知道比賽的規(guī)則，引起了11期的定價錯誤，在進入高端市場較慢的情況下，產(chǎn)生了一定的障礙，影響了利益。 初期定價的原則是，總體上在914期產(chǎn)品的定價很高，總結的理由是，產(chǎn)品能夠以很高的水平定價。 實際上，高水平產(chǎn)品的競爭力可以以同等價格顯示出更大的優(yōu)勢。 整個市場的供給被認為小于需求，在此期間抓住機會爭取利益，不想降低價格。 保持庫存為零，以本期向各市場

6、發(fā)貨的數(shù)量作為定價依據(jù)。 但是，這個數(shù)量以前期的需求為基準確定，維持著比較平穩(wěn)的需求狀態(tài)，但是應該忽略生產(chǎn)能力的問題，以生產(chǎn)能力的最大化條件滿足市場的需求。 我們的整體指導思想是在生產(chǎn)能力不足時提高，在生產(chǎn)能力過剩時降低，結果在實際決定中，根據(jù)需求量決定生產(chǎn)能力，沒有發(fā)揮我們規(guī)模的優(yōu)勢。 后期措施，14期結束后，我們及時調(diào)整戰(zhàn)略，以刺激需求為目標，因此使我們的定價接近市場領導者的價格，使各產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量盡量達到前期最大銷量的低價格戰(zhàn)略使我們在15期大幅提高利潤狀況。 雖然只進行了17期的決定，我們正處于良好的發(fā)展中，但還沒趕上第一名。 定價錯誤的原因是“敲打頭部”的原因很多，定價的根據(jù)也有錯誤

7、。 財務管理、財務經(jīng)理的作用是實時考察基本財務項目，管理公司的“現(xiàn)金”這一重要資源利用各種籌資手段，本期收入的預測和預約資金、財務管理、失誤反省在第九、十二期有點保守，沒有意識到銀行貸款和債券發(fā)行這兩種融資手段的重要性。 因此，機器購買不足的國債利率(年利率6% )比貸款和債券低，所以只有在剩馀資金充足的情況下，國債、財務管理、經(jīng)驗總結才能制作基于生產(chǎn)、市場信息的財務預測表，在Excel表的預測中發(fā)揮作用。只需輸入本期的交貨預定和價格等相關信息，即可得到公司的現(xiàn)金、資產(chǎn)、損益及相關財務分析，準確性高，財務管理、經(jīng)驗總結可保證資金的有效利用，保證無資金玩耍，末期現(xiàn)金充足的情況下，原材料批量優(yōu)惠可

8、增加收入、財務指標分析、各期利潤比較財務指標的分析、各期人均利潤率的比較、局限性、財務預測表模擬的銷售額是在各市場銷售完成的前提下建立的，即把銷售額理想化，總結決策模擬，我們的競爭優(yōu)勢我們的錯誤進一步討論了一些問題是決定軟件我們的競爭優(yōu)勢，硬件資源具有最強的生產(chǎn)能力機器數(shù)量第一，勞動人數(shù)第四，最大規(guī)模的累積研發(fā)投入最大的原材料需求量具有充分的經(jīng)濟能力，凈資產(chǎn)排名第三軟件資源非常精確的財務預算流程是合理的生產(chǎn)作業(yè)安排(流程，原則) 有合理的需求和價格制定流程，累計研發(fā)費用投入企業(yè)1 V.S .企業(yè)3，第十七期材料使用量，我們的失誤戰(zhàn)略錯誤的早期生產(chǎn)規(guī)模的擴張力不足以根據(jù)前期銷售量的領導者的需求決

9、定生產(chǎn)，各市場、產(chǎn)品作為領導者在生產(chǎn)能力較小的情況下，研發(fā)費用過多， 資源浪費的決定錯誤第11期錯誤地將c產(chǎn)品的第二、三市場、d產(chǎn)品的三市場的價格設定為第14期價格過多，導致了大量庫存第17期末分紅修訂計劃錯誤。 還要考慮的一些問題是，協(xié)調(diào)多個相互沖突的目標，建立一個高效的團隊，建立理想的決策支持模型，協(xié)調(diào)多個相互沖突的目標，建立相關的修訂公式，凈資產(chǎn)=利潤-稅收-紅利稅收=利潤*0.30利潤=銷售原材料優(yōu)惠國債-成本資本利潤=利潤/(凈資產(chǎn)) 中的組合圖層性質(zhì)變更選項。 如果信息不完整，應該怎么決定呢？ 什么？ 組成有效率的團隊，個人能力總是有限的。 在決策模擬中，建立一個高效率(效率，效果)的團隊是敵人勝利的最終決定因素是如何建立的