成本管理中心流程制度講解.ppt

1、,美林基業(yè)集團(tuán)制度流程培訓(xùn)項目成本管理流程制度培訓(xùn),部門：集團(tuán)成本管理中心 主講：張玉勤,共同.共生.共享,未來，就是生態(tài)都市,目錄 第一章 可行性研究成本管理流程 第二章 目標(biāo)成本編制流程及預(yù)算標(biāo)準(zhǔn) 第三章 工程款審核作業(yè)指引 第四章 物料款審核作業(yè)指引 第五章 項目成本管理標(biāo)準(zhǔn)及流程 第六章 結(jié)算管理標(biāo)準(zhǔn)及流程 第七章 項目成本后期評估作業(yè)指引 第八章 集團(tuán)招標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn) 第九章 材料設(shè)備采購管理標(biāo)準(zhǔn)及流程 第十章 工程及材料設(shè)備供應(yīng)商招標(biāo)管理流程,可行性研究成本管理流程,0.修改記錄 集團(tuán)成本管理中心于2011年3月第2次修改 1.目的 明確意向開發(fā)項目的開發(fā)前的成本目標(biāo) 2.適用范圍 適

2、用于美林基業(yè)所有意向開發(fā)項目的前期成本控制工作 3.職責(zé) 3.1 董事會：審批項目可行性/設(shè)計階段目標(biāo)成本； 3.2 集團(tuán)成本管理中心：負(fù)責(zé)項目開發(fā)前及論證階段目標(biāo)成本的估算（表格）； 3.3 集團(tuán)財務(wù)管理中心：負(fù)責(zé)提供項目開發(fā)所需的財務(wù)及管理費(fèi)用測算給集團(tuán)成本管理中心； 3.4 集團(tuán)開發(fā)管理中心：負(fù)責(zé)提供項目土地成本、報批報建費(fèi)用、當(dāng)?shù)爻杀拘畔⒓罢こ坦芾碣M(fèi)的測算給集團(tuán)成本管理中心； 3.5 集團(tuán)工程技術(shù)管理中心：負(fù)責(zé)提供成本測算需要的設(shè)計文件及相關(guān)設(shè)計指標(biāo)（包括電子文檔）給集團(tuán)成本管理中心。目標(biāo)成本(美林湖水城）-2011-6-24.xls,可行性研究成本管理流程,4.工作流程 4.1.

3、 項目可行性研究成本估算流程 4.1.1對集團(tuán)有意向參與拍賣或合作開發(fā)的地塊： a).集團(tuán)營銷管理中心提交的關(guān)于項目定位的市場調(diào)查報告給集團(tuán)工程技術(shù)管理中心； b).集團(tuán)工程技術(shù)管理中心根據(jù)報告完成項目項目初步方案設(shè)計給集團(tuán)成本管理中心； c).集團(tuán)開發(fā)管理中心根據(jù)方案設(shè)計提供土地成本、報批報建及政府工程管理費(fèi)用測算給集團(tuán)成本管理中心； d).集團(tuán)財務(wù)管理中心根據(jù)方案設(shè)計提供項目開發(fā)的財務(wù)及管理費(fèi)用測算給集團(tuán)成本管理中心； e).集團(tuán)成本管理中心根據(jù)相關(guān)部門提供的資料及測算數(shù)據(jù)編制項目可行性研究階段成本估算； f).集團(tuán)成本管理中心提交項目可行性研究階段成本估算給董事會審批。 特別說明a):

4、如估算后的單價成本超過當(dāng)?shù)仡愃祈椖康?0%、或總成本超過公司歷史可比項目總成本的20%，集團(tuán)成本管理中心需對項目開發(fā)的安全性提出警報，報請董事會研究，謹(jǐn)慎開發(fā)。,可行性研究成本管理流程,4.2. 項目建筑設(shè)計階段成本測算流程 4.2.1 .集團(tuán)成本管理中心依據(jù)項目可行性研究階段成本估算及項目初步方案設(shè)計提出單項目成本的區(qū)間范圍 a).集團(tuán)成本管理中心將此成本區(qū)間范圍報董事會審核； b).董事會審批同意后集團(tuán)工程技術(shù)管理中心根據(jù)此成本的區(qū)間范圍完成項目初步建筑設(shè)計（主要是建筑平面、基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、裝飾標(biāo)準(zhǔn)、小區(qū)市政、主要設(shè)備等）； c).集團(tuán)財務(wù)管理中心/集團(tuán)開發(fā)管理中心/集團(tuán)營銷管理中心根據(jù)建筑設(shè)

5、計提供進(jìn)一步的相關(guān)費(fèi)用測算給集團(tuán)成本管理中心； d).集團(tuán)成本管理中心根據(jù)集團(tuán)工程技術(shù)管理中心的建筑設(shè)計、集團(tuán)財務(wù)管理中心/集團(tuán)開發(fā)管理中心/集團(tuán)營銷管理中心提供的數(shù)據(jù)，進(jìn)行更具體要求、詳細(xì)的項目成本測算（表格）； e).集團(tuán)成本管理中心將測算結(jié)算及明細(xì)提交給董事會審批. （如測算的單方成本高于或低于公司歷史可比項目的20%，集團(tuán)成本管理中心需對項目初步設(shè)計提出警報，報請董事會研究是否需重新進(jìn)行新的項目建筑設(shè)計或修改項目設(shè)計?。?4.2.2. 如測算的單方成本通過審批，則集團(tuán)工程技術(shù)管理中心需根據(jù)此單方成本進(jìn)入具體的施工圖設(shè)計階段；如測算的單方成本不通過，則由集團(tuán)工程技術(shù)管理中心根據(jù)董事會的審

6、批意見重新進(jìn)行新的項目設(shè)計或修改項目設(shè)計，待修改后集團(tuán)成本管理中心根據(jù)新的設(shè)計圖紙重新進(jìn)行項目成本測算。,目標(biāo)成本編制管理流程及預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn),1. 目的 明確項目目標(biāo)成本的編制程序和編制方法及預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn) 2. 適用范圍 適用于集團(tuán)項目建筑設(shè)計及項目成本測算完成并通過后，在項目可行性研究階段確定的預(yù)控成本目標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合施工圖確定項目正式目標(biāo)成本 職責(zé) 3.1. 集團(tuán)工程技術(shù)管理中心：負(fù)責(zé)提供詳細(xì)的施工圖（含電子檔）、各類規(guī)劃指標(biāo)、裝飾標(biāo)準(zhǔn)、工程技術(shù)方案及相關(guān)設(shè)計費(fèi)用； 3.2. 集團(tuán)財務(wù)管理中心：負(fù)責(zé)提供目標(biāo)成本中的管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用； 3.3. 項目公司成本管理部：負(fù)責(zé)提供目標(biāo)成本中勘察

7、費(fèi)用信息、監(jiān)理費(fèi)用、建安工程預(yù)算； 3.4. 集團(tuán)營銷管理中心：負(fù)責(zé)提供項目營銷推廣的營銷費(fèi)用； 3.5. 集團(tuán)開發(fā)管理中心：負(fù)責(zé)提供目標(biāo)成本中的土地獲得價及相關(guān)咨詢費(fèi)、報批報建費(fèi)用； 3.6. 集團(tuán)成本管理中心：負(fù)責(zé)匯總、編制項目目標(biāo)成本，并將目標(biāo)成本細(xì)分至各個分項目。（表格）,目標(biāo)成本編制管理流程及預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn),工 作程序 4.1. 目標(biāo)成本編制流程 4.1.1 a).集團(tuán)工程技術(shù)管理中心根據(jù)項目成本測算的限額設(shè)計指標(biāo)完成施工圖設(shè)計 b).集團(tuán)開發(fā)管理中心/集團(tuán)財務(wù)管理中心/集團(tuán)營銷管理中心/項目公司成本管理部根據(jù)集團(tuán)工程技術(shù)管理中心提供的施工圖設(shè)計完成相關(guān)開發(fā)報建費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、營銷費(fèi)用

8、、建安工程預(yù)算的確定; c).集團(tuán)成本管理中心根據(jù)相關(guān)部門提供的費(fèi)用及施工圖紙完成項目預(yù)算的審核編制，并匯總成項目目標(biāo)成本表，按照成本分類表逐項進(jìn)行編制; d).集團(tuán)成本管理中心將項目目標(biāo)成本表報董事會審批。 4.1.2 建安目標(biāo)成本測算過程中遵從以下原則：量價分離、根據(jù)經(jīng)驗和通過計算確定工程量、根據(jù)集團(tuán)成本信息庫或單價分析確定單價、計算合價。 4.1.3 需分?jǐn)偟哪繕?biāo)成本測算完成后，按使用功能進(jìn)行成本分?jǐn)偂?4.2 . 對比分析階段 編制完成后，集團(tuán)成本管理中心負(fù)責(zé)和類似的工程進(jìn)行對比分析，找出工程成本差異，并進(jìn)行項目目標(biāo)成本分析。,目標(biāo)成本編制管理流程及預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn),5 預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn) 5.

9、1 工程類 5.1.1 項目公司成本管理部收到項目施工圖紙及圖紙會審后30天內(nèi)，根據(jù)施工圖紙對各個分項目進(jìn)行施工圖預(yù)算編制，作為項目目標(biāo)成本依據(jù)，也為項目招投標(biāo)做準(zhǔn)備。 5.1.2 編制施工圖預(yù)算必須熟悉各種計算規(guī)則、相關(guān)法規(guī)、政府文件、設(shè)計圖紙、地質(zhì)資料、施工方案工程造價信息、市場材料價格、計費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、工程定額等；預(yù)算編制時使用的單價直接參考集團(tuán)成本信息庫中的價格，如當(dāng)時市場價發(fā)生較大變化的，可套用工程定額及市場信息價進(jìn)行綜合計取但需在預(yù)算書中說明。工程量按施工圖進(jìn)行計算。 5.1.3 預(yù)算中不論工程量大小，都應(yīng)有詳細(xì)的計算過程（含電子檔）； 5.1.4 凡能按圖紙精確計量的必須編制總價預(yù)算書

10、，凡按圖紙不能精確計量的必須編制單價清單，概算工程量后仍以總價預(yù)算書體現(xiàn)。 5.1.5 確認(rèn)的預(yù)算書應(yīng)對應(yīng)資料進(jìn)行編號、存檔，交集團(tuán)成本管理中心資料室保存（含PDF電子檔一份其他可供加工分析的電子檔一份），做到資源共享。項目完全結(jié)束，集團(tuán)成本管理中心完成項目成本的后期評估后一并移交集團(tuán)檔案室長期保存，供新項目成本控制的參考。,目標(biāo)成本編制管理流程及預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn),5.2 營銷類 5.2.1 項目公司營銷中心于每年分期分季度或分階段報項目推廣計劃預(yù)算給集團(tuán)營銷管理中心進(jìn)行審核（若項目公司無營銷部門則由集團(tuán)營銷管理中心編制并進(jìn)行內(nèi)部二級審核），并報董事會審批，經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行。營銷類年度總預(yù)算不得超過年

11、銷售額的4%。 5.2.2 在每個營銷活動實(shí)施前均需將確認(rèn)的預(yù)算書應(yīng)對應(yīng)資料進(jìn)行編號、存檔，交集團(tuán)成本管理中心資料室保存（含PDF電子檔一份、其他可供加工分析的電子檔一份），做到資源共享。項目完全結(jié)束集團(tuán)成本管理中心完成項目成本的后期評估后一并移交集團(tuán)檔案室長期保存，供新項目成本控制的參考。 5.3 行政管理類 5.3.1 項目公司根據(jù)年度行政總費(fèi)用編制年度、季度預(yù)算給集團(tuán)行政管理中心進(jìn)行審核（若項目公司無行政部門則由集團(tuán)行政管理中心編制并進(jìn)行內(nèi)部二級審核），并報董事會審批，經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行。行政類年度總預(yù)算不得超過年銷售額的3%。 5.3.2 在行政采購業(yè)務(wù)實(shí)施前均需將確認(rèn)的預(yù)算應(yīng)對應(yīng)資料進(jìn)行編

12、號、存檔，交集團(tuán)財務(wù)管理中心資料室保存（含PDF電子檔一份、其他可供加工分析的電子檔一份），做到資源共享。項目完全結(jié)束，由集團(tuán)成本管理中心協(xié)同集團(tuán)財務(wù)管理中心完成項目成本的后期評估后一并移交集團(tuán)檔案室長期保存供新項目成本控制的參考。,工程款及物料款審核作業(yè)指引,1. 目的 化減資金支付風(fēng)險，及時支付工程款 2. 適用范圍 適用于集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)過程中各工程項目工程款的審核工作 3. 職責(zé) 3.1 項目公司工程管理部 協(xié)助審核承包商提交的工程實(shí)施情況及完成工作量、工程（作）進(jìn)度，并對其符合性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。 3.2 項目公司采購物資部 提供經(jīng)核實(shí)的物資和機(jī)械設(shè)備領(lǐng)用和歸還情況，并對提供物資的質(zhì)量和價

13、格的真實(shí)性及準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。 3.3 項目公司成本管理部 負(fù)責(zé)工程款審核與記賬，工程款于審核完成后10個工作日內(nèi)報送集團(tuán)成本管理中心備案。 3.4 集團(tuán)成本管理中心 負(fù)責(zé)對項目公司報送工程款的登記、備案，并根據(jù)信息庫指標(biāo)核驗工程款的合理性，對于不合理的工程款監(jiān)督項目公司成本管理部予以糾正，項目公司成本管理部有申述權(quán)。,工程款審核作業(yè)指引,3.5 項目公司總經(jīng)理 審批工程款（款額超50萬元的報集團(tuán)總裁審批，具體按集團(tuán)財務(wù)責(zé)權(quán)表規(guī)定執(zhí)行）。 3.6 項目公司財務(wù)部 負(fù)責(zé)對所有工程款支付的最終審核，并負(fù)責(zé)按照各類款項的申請時間進(jìn)行資金安排及支付（款額超50萬元的報集團(tuán)財務(wù)管理中心審核，具體按集團(tuán)財務(wù)責(zé)權(quán)

14、表規(guī)定執(zhí)行）。 4 附表（目前現(xiàn)行制度） 工程進(jìn)度款申請計算表 工程款支付審批表 工程結(jié)算款審批表,項目成本管理標(biāo)準(zhǔn)及流程,1. 目的： 1.1 成本監(jiān)控的任務(wù)是：完善成本管理基礎(chǔ)，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，增強(qiáng)成本控制力度，降低成本費(fèi)用；樹立全員成本意識，對成本實(shí)行全過程監(jiān)控，確保開發(fā)項目的成本控制在目標(biāo)成本之內(nèi),提高經(jīng)濟(jì)效益,提升市場競爭力。 1.2 成本管控的基本原則：根據(jù)集團(tuán)的管理機(jī)制，建立集團(tuán)以管理監(jiān)控為中心，各下屬公司以操作監(jiān)控為中心，自覺接受集團(tuán)監(jiān)督；以市場信息為導(dǎo)向、保證質(zhì)量為前提，過程控制為環(huán)節(jié)、規(guī)范操作為手段，提高經(jīng)濟(jì)效益為目的。 2. 適用范圍： 適用于美林基業(yè)所開發(fā)項目的

15、全過程成本控制工作,項目成本管理標(biāo)準(zhǔn)及流程,3. 職責(zé)： 3.1 董事會 3.1.1 董事會審議及審批項目目標(biāo)成本； 根據(jù)管理的需要，派出審計小組對項目成本進(jìn)行階段審計和決算審計，又審計小組對項目成本發(fā)生的合理性、成本管理的規(guī)范性,并結(jié)合項目收益情況，考核項目的成本降 低率、投入產(chǎn)出率、投資回報率等指標(biāo)提出審計意見,為集團(tuán)管理層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關(guān)意見反饋給各下屬公司。 3.2 總裁 3.2.1 負(fù)責(zé)審批項目目標(biāo)成本。 3.3 主管副總裁 3.3.1 負(fù)責(zé)審批項目成本預(yù)算和審核項目目標(biāo)成本； 3.4 集團(tuán)成本管理中心 3.4.1 負(fù)責(zé)項目拓展及論證階段項目成本估算； 3.4

16、.2 負(fù)責(zé)項目概念設(shè)計階段建安成本估算； 3.4.3 負(fù)責(zé)匯總編制項目概念設(shè)計階段的目標(biāo)成本； 3.4.4 根據(jù)項目擴(kuò)初設(shè)計編制項目成本概算； 3.4.5 審核項目公司成本管理部編制的項目預(yù)算及招標(biāo)文件，并監(jiān)督其招標(biāo)工作； 3.4.6 負(fù)責(zé)對項目實(shí)施階段的動態(tài)成本管理。,項目成本管理標(biāo)準(zhǔn)及流程,3.5集團(tuán)財務(wù)管理中心 3.5.1 負(fù)責(zé)提供財務(wù)及管理費(fèi)用測算，并根據(jù)目標(biāo)成本進(jìn)行歸口管理。 3.6 集團(tuán)工程技術(shù)管理中心 3.6.1 負(fù)責(zé)提交各階段成本測算需要的設(shè)計文件（包括電子文檔）； 3.6.2 負(fù)責(zé)按限額設(shè)計目標(biāo)及成本控制目標(biāo)，完成擴(kuò)初及施工圖設(shè)計； 3.6.3 協(xié)助集團(tuán)成本管理中心核定有關(guān)設(shè)

17、計目標(biāo)成本。 3.7項目公司工程管理部 3.7.1 負(fù)責(zé)組織施工圖會審，對設(shè)計變更、施工現(xiàn)場簽證進(jìn)行管理。 3.8項目公司成本管理部 3.8.1 負(fù)責(zé)編制建安成本預(yù)算，編制項目成本費(fèi)用計劃； 3.8.2 負(fù)責(zé)按照項目目標(biāo)成本確定每個單項工程的目標(biāo)成本，分解成本費(fèi)用控制指標(biāo)，落實(shí)降低成本技術(shù)組織措施； 3.8.3 負(fù)責(zé)組織開展項目工程供應(yīng)商、材料設(shè)備供應(yīng)商采購工作； 3.8.4 負(fù)責(zé)對現(xiàn)場簽證進(jìn)行審核并報集團(tuán)成本管理中心備案； 3.8.5 組織開展項目結(jié)算，并將相關(guān)結(jié)算資料報集團(tuán)成本管理中心審核（資料應(yīng)包括竣工圖紙、現(xiàn)場簽證結(jié)算書及計算書，書面及電子版各一份）。,項目成本管理標(biāo)準(zhǔn)及流程,4. 工

18、作流程： 4.1項目拓展階段成本估算項目成本預(yù)控目標(biāo)的確定 4.1.1對集團(tuán)有意向參與拍賣或合作開發(fā)的地塊，集團(tuán)成本管理中心在接到集團(tuán)工程技術(shù)管理中心提交的可研階段項目方案設(shè)計文件、集團(tuán)營銷管理中心提交的關(guān)于項目定位的市場調(diào)查報告以及競爭樓盤清單、集團(tuán)開發(fā)管理中心提交的土地規(guī)劃指標(biāo)及相關(guān)土地狀況資料，完成項目拓展階段成本估算；其他相關(guān)部門按照項目拓展論證管理流程提供成本費(fèi)用資料，作為可行性研究報告的附件。 4.1.2集團(tuán)評審?fù)ㄟ^可行性研究報告后，項目拓展階段成本估算自動成為項目建安成本預(yù)控目標(biāo) 4.2項目策劃階段成本控制 4.2.1集團(tuán)成本管理中心依據(jù)成本預(yù)控目標(biāo)及集團(tuán)工程技術(shù)管理中心提供的概

19、念設(shè)計文件，完成項目策劃階段建安成本估算編制。 4.3項目方案設(shè)計階段成本控制-項目成本控制目標(biāo)的確定 4.3.1集團(tuán)成本管理中心依據(jù)項目成本預(yù)控目標(biāo)、集團(tuán)工程技術(shù)管理中心提供的方案設(shè)計文件進(jìn)行項目建安成本修正估算編制，編制監(jiān)理費(fèi)的測算。,項目成本管理標(biāo)準(zhǔn)及流程,4.3.2集團(tuán)相關(guān)部門負(fù)責(zé)其他分項成本測算，其中集團(tuán)財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)項目的管理費(fèi)和財務(wù)費(fèi)用測算，集團(tuán)營銷管理中心和開發(fā)公司營銷中心負(fù)責(zé)項目的營銷費(fèi)用的測算，集團(tuán)工程技術(shù)管理中心負(fù)責(zé)項目勘察設(shè)計費(fèi)用的測算，集團(tuán)開發(fā)管理中心負(fù)責(zé)土地成本、報批報建費(fèi)用及政府工程管理費(fèi)的測算。測算結(jié)果包括明細(xì)及相關(guān)依據(jù)在方案設(shè)計審批后一周內(nèi)提交集團(tuán)成本管理中

20、心。 4.3.3集團(tuán)成本管理中心把各部門提交的分項成本匯編成項目發(fā)展成本目標(biāo)，提交集團(tuán)聽證會評審。 4.3.4集團(tuán)聽證會由集團(tuán)成本管理中心組織，集團(tuán)預(yù)算委員會成員參加會議，必要時可邀請外部專家參加評審。 4.3.5評審會后三個工作日內(nèi)，各部門根據(jù)會議決定，調(diào)整其負(fù)責(zé)的分項成本，提交集團(tuán)成本管理中心。集團(tuán)成本管理中心匯編成項目發(fā)展成本目標(biāo)，交董事長審批。 4.3.6項目發(fā)展成本目標(biāo)經(jīng)董事會審批后，作為該項目的初步成本控制目標(biāo)，并由集團(tuán)成本管理中心將有關(guān)成本控制目標(biāo)傳達(dá)給各成本責(zé)任部門。,項目成本管理標(biāo)準(zhǔn)及流程,4.4項目實(shí)施各階段的成本控制： 4.4.1 擴(kuò)初設(shè)計階段： a) 方案設(shè)計和項目發(fā)展

21、成本目標(biāo)，通過審批后方可進(jìn)入下一設(shè)計階段（如單體設(shè)計、擴(kuò)初設(shè)計、施工圖設(shè)計）。集團(tuán)成本管理中心在擴(kuò)初設(shè)計開始前，編制擴(kuò)初設(shè)計限額要求及成本控制建議，作為擴(kuò)初設(shè)計階段的成本控制依據(jù)，由集團(tuán)工程技術(shù)管理中心具體落實(shí)、實(shí)施； b) 集團(tuán)成本管理中心在接到擴(kuò)初設(shè)計文件后，需按計劃完成項目擴(kuò)初階段建安成本概算編制，作為評審集團(tuán)工程技術(shù)管理中心擴(kuò)初設(shè)計成本控制質(zhì)量的依據(jù)； 4.4.2 施工圖設(shè)計階段： a) 集團(tuán)成本管理中心在施工圖設(shè)計開始前，依據(jù)項目發(fā)展成本目標(biāo)提出施工圖設(shè)計限額要求及成本控制建議，建安成本目標(biāo)限額設(shè)計成本控制建議按專業(yè)具體提出以下幾點(diǎn)： 土方及擋土墻工程：該工程成本容易流失，建議土方綜

22、合考慮場內(nèi)平衡、擋土墻多方案經(jīng)濟(jì)比選，土方主要控制挖運(yùn)總量、擋土支護(hù)依據(jù)方案提出成本限額指標(biāo)； 樁基工程：不同的樁基形式對成本及工期影響較大，且成本容易流失，重點(diǎn)建議樁基選型多方案比選，優(yōu)化設(shè)計，據(jù)不同的樁基形式提出相應(yīng)的限額指標(biāo)值或分項成本目標(biāo)；,項目成本管理標(biāo)準(zhǔn)及流程, 結(jié)構(gòu)工程：該部分約占建安成本比重較大，且對銷售沒有直接的影響，這部分是成本控制的重點(diǎn)，在滿足設(shè)計規(guī)范的最低要求下，盡可能的降低成本，主要對鋼筋、混凝土技術(shù)含量提出技術(shù)指標(biāo)數(shù)值； 建筑、裝修工程：其質(zhì)量及效果對售樓影響較大，占建安成本比重較大，影響成本的主要因素為材料選型，對外墻磚、鋁合金門窗、電梯前室裝修、防水工程等制定合

23、適的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)值； 安裝工程：主要控制安裝工程的設(shè)備及材料選型，對電梯、機(jī)房設(shè)備等建議采用國產(chǎn)或中外合資優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，管線選用合適的中檔材料； 景觀工程：景觀工程成本波動性、彈性較大，設(shè)計質(zhì)量、材料的選型是該部分成本控制的重點(diǎn)； b)施工圖設(shè)計限額要求及成本控制建議作為施工圖設(shè)計任務(wù)書附件，施工圖設(shè)計合同應(yīng)具備有關(guān)鋼筋、混凝土等主材用量和裝飾用料標(biāo)準(zhǔn)等要求的條款，并載明：設(shè)計單位的施工圖預(yù)算原則上不得超出施工圖設(shè)計限額要求及成本控制建議，成為施工圖設(shè)計階段的成本控制依據(jù)，由集團(tuán)工程技術(shù)管理中心具體落實(shí)、實(shí)施； c) 集團(tuán)工程技術(shù)管理中心在施工圖設(shè)計完成后一個月內(nèi)，組織對施工圖設(shè)計從技術(shù)性、安全性、周

24、密性、經(jīng)濟(jì)性（包括建成后的物業(yè)管理和運(yùn)營成本）等進(jìn)行評審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進(jìn)行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費(fèi)；,項目成本管理標(biāo)準(zhǔn)及流程,d) 集團(tuán)成本管理中心在集團(tuán)施工圖評審結(jié)束后，按預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)及流程審核施工圖建安成本預(yù)算，作為評審施工圖設(shè)計成本控制質(zhì)量的依據(jù)； e) 施工圖建安成本預(yù)算批準(zhǔn)后，集團(tuán)成本管理中心修訂確定項目正式目標(biāo)成本，經(jīng)主管副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后正式下發(fā)執(zhí)行，作為各項成本控制和責(zé)任部門考核的依據(jù)； f) 在簽訂目標(biāo)成本控制責(zé)任書后15天內(nèi)，各責(zé)任部門編制工作進(jìn)度計劃表和費(fèi)用支出 計劃表，作為資金支付計劃需求表。（附表：成本費(fèi)用計

25、劃表） 4.4.3 施工階段動態(tài)成本控制 a) 項目在開發(fā)周期內(nèi)必須正確處理成本、市場、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)系，防止和杜絕重大工程質(zhì)量事故，努力縮短開發(fā)周期，嚴(yán)格控制項目的質(zhì)量成本和期間費(fèi)用，加速投資回報，提高投資回報率； b) 在項目開發(fā)期間，工程管理必須重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗收，杜絕施工單位出現(xiàn)偷工減料，降低質(zhì)量成本，隱蔽工程驗收合格必須辦理書面手續(xù)。凡未經(jīng)驗收簽證或驗收不合格，應(yīng)要求施工單位不得隱蔽和進(jìn)入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進(jìn)行整理，存入工程技術(shù)檔案； c) 在項目開發(fā)期間，工程管理人員對工程質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，必須組織有關(guān)部門詳細(xì)調(diào)查、分析

26、事故原因，提交事故情況報告及防患措施，明確事故責(zé)任并督促責(zé)任單位，按照技術(shù)部門認(rèn)可的書面處理方案予以落實(shí)。降低返修責(zé)任成本，事故報告與處理方案應(yīng)一并存檔備案。,項目成本管理標(biāo)準(zhǔn)及流程,d) 凡有影響使用功能、安全、不符合設(shè)計要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期整改直到復(fù)驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，造成經(jīng)濟(jì)損失的，按合同追究其責(zé)任； e) 單項工程和項目竣工應(yīng)經(jīng)過自檢、復(fù)查、驗收三個環(huán)節(jié)才能辦理物業(yè)移交。設(shè)計、工程、成本和物業(yè)管理部門必須參加工程結(jié)構(gòu)驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應(yīng)由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時簽署； f) 工程移交后，應(yīng)按施工合同有關(guān)

27、條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂保修協(xié)議書，以明確施工單位的保修范圍、保修責(zé)任(包括驗收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責(zé)任的約定)及處罰措施等。 4.4.4 項目工程成本動態(tài)控制 a) 工程進(jìn)度付款控制 在工程開工之前，項目公司工程管理部組織編制工程施工進(jìn)度計劃表，擬定單項工程形象進(jìn)度計劃； 工程供應(yīng)商按照合同提出工程進(jìn)度款支付申請，項目公司工程管理部進(jìn)行工程進(jìn)度付款審核，項目公司成本管理部負(fù)責(zé)復(fù)核工程進(jìn)度和目標(biāo)成本，并按照集團(tuán)資金費(fèi)用審批權(quán)限表辦理工程進(jìn)度款支付手續(xù)并報集團(tuán)成本管理中心備案； 項目公司成本管理部每月定期向集團(tuán)成本管理中心報送工程進(jìn)度付款等相關(guān)報表。,項目成本管理標(biāo)準(zhǔn)及流程,b)

28、甲供材料設(shè)備成本控制 在工程開工之前，項目公司工程管理部組織編制工程施工進(jìn)度計劃表，擬定單項工程的甲供材料設(shè)備供應(yīng)計劃、投資計劃； 項目公司采購物資部根據(jù)供應(yīng)計劃按照材料設(shè)備采購管理流程按期完成甲供材料設(shè)備的準(zhǔn)備工作，按需供應(yīng)； 項目公司成本管理部按照采購物資部相關(guān)甲供材料扣款單在進(jìn)度款中扣相關(guān)使用施工單位材料款 項目公司采購物資部每月定期向集團(tuán)成本管理中心報送甲供材料設(shè)備相關(guān)報表。 c) 現(xiàn)場簽證成本控制 d) 設(shè)計變更成本控制 4.5項目工程目標(biāo)成本調(diào)整 4.5.1集團(tuán)成本管理中心在項目開發(fā)的主要階段審核目標(biāo)成本的執(zhí)行情況，并根據(jù)實(shí)際情況提出相關(guān)目標(biāo)成本調(diào)整建議，并按照目標(biāo)成本調(diào)整審批權(quán)限

29、經(jīng)審批后，作為新的項目目標(biāo)成本控制考核目標(biāo)下發(fā)執(zhí)行。 4.5.2因外界影響在項目工程成本可能發(fā)生重大變化時，相關(guān)部門提出申請，經(jīng)集團(tuán)成本管理中心進(jìn)行審核，并經(jīng)集團(tuán)主管副總裁、總裁審核批準(zhǔn)后（審批權(quán)限按照責(zé)權(quán)體系手冊執(zhí)行），辦理項目的目標(biāo)成本手續(xù)，并及時更新項目成本信息庫。（附表：目標(biāo)成本調(diào)整記錄表） 4.6結(jié)算后評估階段（下一章節(jié)介紹）,結(jié)算管理流程及標(biāo)準(zhǔn),1. 目的 為規(guī)范公司在勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、設(shè)備及物料采購等方面的結(jié)算行為與流程，避免結(jié)算過程中出現(xiàn)漏洞，維護(hù)公司利益，降低成本，提高運(yùn)作效益 2. 范圍 適用于美林基業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司開發(fā)項目中工程類、營銷類、行政物資采購類、物料采購類

30、等結(jié)算的管理 3. 職責(zé)（表格） 3.1項目工程部負(fù)責(zé)對工程結(jié)算資料的有效性與完整性的審核； 3.2項目采購物資部核實(shí)物資及機(jī)械設(shè)備領(lǐng)用、歸還情況； 3.3項目公司成本管理部負(fù)責(zé)工程結(jié)算的辦理與審核； 3.4項目公司總經(jīng)理審核； 3.5集團(tuán)成本管理中心復(fù)核； 3.6集團(tuán)總裁審批。 4. 工作標(biāo)準(zhǔn)及流程（現(xiàn)行制度）,項目成本后期評估作業(yè)指引,1.目的 評價項目成本的科學(xué)合理性，總結(jié)成本管理的經(jīng)驗教訓(xùn)，積累成本資料，為新項目成本測算提供及成本控制提供依據(jù) 2. 適用范圍 集團(tuán)所有竣工驗收且已辦理結(jié)算的單體及總體工程項目 3. 職責(zé) 3.1集團(tuán)成本管理中心 3.1.1負(fù)責(zé)編制項目成本后期評估中建造成

31、本部分內(nèi)容。 3.1.2負(fù)責(zé)歸集評估項目所需建造成本部分相關(guān)成本資料，包括：項目工程目標(biāo)成本 3.1.3工程動態(tài)成本信息報告、工程預(yù)結(jié)算書、工程結(jié)算資料等。 3.1.4負(fù)責(zé)比較結(jié)算成本與預(yù)測成本，對差異部分進(jìn)行分析、說明。 3.1.5負(fù)責(zé)編制工程建安部分項目成本后期評估報告的相關(guān)內(nèi)容，總結(jié)項目成本超計劃、無效投資、損失浪費(fèi)等教訓(xùn)和各種途徑降低成本的成功經(jīng)驗，對項目成本管理情況做出評價。,集團(tuán)招標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn),1. 目的 1.1 為加強(qiáng)對招投標(biāo)工作的管理，保護(hù)公司利益及招投標(biāo)當(dāng)事人的合法權(quán)益，建立公平、公正、公開、誠信的平臺，達(dá)到節(jié)約成本、控制建設(shè)工期、確保工程質(zhì)量和提高投資效益的目的。 2. 范圍

32、 2.1 本標(biāo)準(zhǔn)就整個集團(tuán)的招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)、招標(biāo)立項、招議標(biāo)實(shí)施過程、合同及價格監(jiān)控、獎懲等管理內(nèi)容做出原則性的規(guī)定。 2.2 本標(biāo)準(zhǔn)適用于集團(tuán)各中心及下屬公司招標(biāo)項目，具體實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)詳見采購方式及權(quán)責(zé)分類表中的 規(guī)定。 2.3 不屬本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定招標(biāo)范圍的，可參照本標(biāo)準(zhǔn)按照有關(guān)采購及審核制度執(zhí)行。 3. 招標(biāo)機(jī)構(gòu)和職責(zé),集團(tuán)招標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn),3.1 集團(tuán)成本管理中心 負(fù)責(zé)擬訂集團(tuán)公司招標(biāo)管理的戰(zhàn)略、方針及規(guī)章制度，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施；負(fù)責(zé)制定、執(zhí)行和修訂公司招標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)審核招標(biāo)文件；負(fù)責(zé)編制或匯編集團(tuán)公司年度招標(biāo)計劃；負(fù)責(zé)整合集團(tuán)公司的價格成本信息，并對招標(biāo)項目的市場價格信息、合同履行情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控等

33、。 3.2 集團(tuán)各中心、下屬公司 組織開展實(shí)施招標(biāo)工作，報集團(tuán)成本管理中心備案；組織編制招標(biāo)文件、標(biāo)底工作，報集團(tuán)成本管理中心審核；組織考察、招標(biāo)答疑、開標(biāo)等工作；負(fù)責(zé)擬訂本中心或本公司年度工作計劃和資金預(yù)算并提交集團(tuán)成本管理中心審核、備案。 4. 工作流程 4.1 基本要求 4.1.1招標(biāo)立項 招標(biāo)項目需項目所在部門提出申請，由立項單位報集團(tuán)成本管理中心備案,報總裁或總裁授權(quán)人審批。 4.1.2招標(biāo)形式 招標(biāo)形式包括公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、議標(biāo)等。,集團(tuán)招標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn),4.1.3投標(biāo)單位的數(shù)量 原則上，招標(biāo)項目的合格投標(biāo)單位數(shù)量不得少于三家。 4.1.4招標(biāo)時間 單項項目招標(biāo)完成時間為30個工作日

34、，重大或集中項目的招標(biāo)完成時間視實(shí)際情況適當(dāng)延長；特急項目招標(biāo)完成時間不超過15個工作日。 4.1.5下列情況可以采取直接議標(biāo)的形式： a ）單項招標(biāo)估算金額不超過20萬元且與前次同類項目的招標(biāo)間隔時間在六個月內(nèi)且市場價格波動不大的項目； b）特急項目務(wù)必在15個工作日內(nèi)確定合作單位的； c ）特殊項目找不到三家以上投標(biāo)單位的； d ）10萬元以下的項目可直接議價（三家以上）； e ）重大的、為建立長期合作伙伴關(guān)系的項目。,集團(tuán)招標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn),4.2招標(biāo)計劃的編制 4.2.1集團(tuán)各中心及下屬公司的年度招標(biāo)計劃應(yīng)在每年的12月1日之前報至集團(tuán)成本管理中心；招標(biāo)計劃須注明如下內(nèi)容：項目名稱、擬招標(biāo)內(nèi)

35、容、標(biāo)的估算金額、計劃開工時間、計劃完工時間等；原則上凡須招標(biāo)的所有項目（不論標(biāo)的金額大?。┚殘笏汀＜瘓F(tuán)成本管理中心對各立項單位招標(biāo)計劃進(jìn)行匯總，并根據(jù)往年完成的招標(biāo)項目和工作經(jīng)驗進(jìn)行補(bǔ)充、調(diào)整、優(yōu)化整合并確定經(jīng)整合后的招標(biāo)項目的估算金額。年度招標(biāo)計劃由集團(tuán)成本管理中心分管領(lǐng)導(dǎo)審核通過后提交至總裁或總裁授權(quán)人審批； 4.2.2招標(biāo)計劃變更需由立項單位至少提前30個工作日提出； 4.2.3計劃外項目必須經(jīng)立項單位總經(jīng)理批準(zhǔn)，集團(tuán)其它職能部門的計劃外項目由部門第一負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)；計劃外項目立項時要求的完成時間不得少于招標(biāo)操作必需的最短時間（15天）； 4.2.4預(yù)留招標(biāo)時間明顯不足、技術(shù)方案不完善或

36、資料不齊全的項目，相應(yīng)順延招標(biāo)完成時間。,集團(tuán)招標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn),4.3招標(biāo)準(zhǔn)備 4.3.1招標(biāo)技術(shù)方案（關(guān)鍵） a) 50萬元以上的招標(biāo)項目須有完善可行的技術(shù)方案，技術(shù)方案由項目所在部門負(fù)責(zé)，集團(tuán)成本管理中心協(xié)同組織內(nèi)外部專家共同制訂。當(dāng)立項單位不需要技術(shù)方案的項目，需報集團(tuán)成本管理中心審核 b)50萬元以上的招標(biāo)項目，通過審批的技術(shù)方案連同立項單位所應(yīng)編制的招標(biāo)文件部分內(nèi)容必須在計劃招標(biāo)開始時間前一周送達(dá)集團(tuán)成本管理中心；經(jīng)集團(tuán)成本管理中心審查合格后方可進(jìn)行招標(biāo)； c) 招標(biāo)技術(shù)方案不得以任何不合理的條件限制或者排斥潛在投標(biāo)人，應(yīng)以國家規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)規(guī)范為準(zhǔn)，當(dāng)國家規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)與行業(yè)規(guī)范不一致時

37、應(yīng)以要求高者為準(zhǔn)；當(dāng)國家、行業(yè)無規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)時投標(biāo)單位的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)只能作為參照技術(shù)要求； d) 招標(biāo)技術(shù)方案不得以投標(biāo)單位中任何一家的生產(chǎn)（技術(shù)）標(biāo)準(zhǔn)作為方案中的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，必須有此行業(yè)中3-5家以上大企業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)能滿足此方案；（專利技術(shù)除外） e) 對于包工包料項目，由集團(tuán)成本管理中心根據(jù)實(shí)際情況劃分技術(shù)含量。技術(shù)含量低的，無須評技術(shù)標(biāo)，直接以經(jīng)濟(jì)標(biāo)報價為確定中標(biāo)單位的依據(jù)；技術(shù)含量高的，須評技術(shù)標(biāo)。,集團(tuán)招標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn),4.3.2 招標(biāo)文件組成 a) 招標(biāo)文件由投標(biāo)邀請函(含投標(biāo)保證金)、協(xié)議條款、投標(biāo)須知、合同條件、投標(biāo)保證書、承包方式、招標(biāo)范圍、評標(biāo)辦法與評分標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)方案、圖紙、現(xiàn)場條件、

38、工期要求或合作期限、工程量清單等組成。評標(biāo)辦法與評分標(biāo)準(zhǔn)由立項單位及招標(biāo)組織部門制訂，報集團(tuán)成本管理中心審核并經(jīng)集團(tuán)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行； b）招標(biāo)范圍、技術(shù)方案、圖紙、現(xiàn)場條件、工期要求或合作期限、工程量報價清單由立項單位編制，投標(biāo)邀請函、付款條件、協(xié)議條款、投標(biāo)須知、合同條件、投標(biāo)保證書、承包方式、評標(biāo)辦法與評分標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)成本管理中心招標(biāo)組編制；投標(biāo)單位中標(biāo)后，由以上內(nèi)容加上中標(biāo)通知書、往來函件、履約保證書等資料組成正式合同；,集團(tuán)招標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn),c) 對于具備合同范本的情況，可直接應(yīng)用合同范本：由立項單位及招標(biāo)組織部門擬訂合同范本，合同范本一旦擬訂，原則上不可變更，如需變更，需集團(tuán)成本管

39、理中心、集團(tuán)風(fēng)險管理中心與立項單位共同審核確定； d) 投標(biāo)邀請函中應(yīng)規(guī)定聯(lián)系人、統(tǒng)一答疑時間、回標(biāo)時間等，且要明確收取一定的投標(biāo)保證金，其標(biāo)準(zhǔn)為：總金額在20萬元以下（不含20萬元）的招標(biāo)項目，免收；總金額在20萬元50萬元（不含50萬元）的招標(biāo)項目，按2萬元收?。豢偨痤~在50萬元100萬元（不含100萬元）的招標(biāo)項目，按5萬元收??；總金額為100萬200萬元（不含200萬元）的招標(biāo)項目，按10萬元收取；總金額為200萬500萬元（不含500萬元）的招標(biāo)項目，按20萬元收??；總金額為500萬1000萬元（不含1000萬元）的招標(biāo)項目，按30萬元收?。豢偨痤~1000萬元以上的招標(biāo)項目，按40萬

40、元收?。?e) 投標(biāo)保證金由財務(wù)部門收取。（可退還）,集團(tuán)招標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn),f) 集團(tuán)成本管理中心收到立項單位的招標(biāo)資料后，首先應(yīng)初審資料是否齊全，并逐項登記存檔，對缺少的資料應(yīng)立即落實(shí)原因，如需后繼補(bǔ)充資料，則應(yīng)落實(shí)補(bǔ)充的具體時間，并及時跟蹤、督促立項單位及時補(bǔ)充； g) 招標(biāo)文件內(nèi)容必須在限定的時間內(nèi)提供，否則，集團(tuán)成本管理中心有權(quán)拒絕進(jìn)入招標(biāo)程序，或順延完成時間； h) 原則上招標(biāo)起始時間應(yīng)從最后一份資料到達(dá)時間算起，由于資料不完善造成的招標(biāo)時間延誤責(zé)任由立項單位承擔(dān)。 4.3.3招標(biāo)文件會簽 a) 立項單位編制完成招標(biāo)文件的部分按時間要求報送至集團(tuán)成本管理中心審核，集團(tuán)成本管理中心審核通過

41、后，由立項單位組織會簽； b) 立項單位將根據(jù)實(shí)際情況選用招標(biāo)文件會簽方式：流轉(zhuǎn)式或會議式，原則上要求采用OA電子會簽，不采用紙質(zhì)版會簽形式。 4.3.4 確定技術(shù)標(biāo)、經(jīng)濟(jì)標(biāo)評標(biāo)人員 a) 技術(shù)標(biāo)、經(jīng)濟(jì)標(biāo)評標(biāo)小組成員選取規(guī)定如下： 由立項單位專業(yè)人員、立項單位負(fù)責(zé)人、集團(tuán)成本分管領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)成本管理中心負(fù)責(zé)人（或?qū)I(yè)代表）、集團(tuán)工程技術(shù)管理中心負(fù)責(zé)人（或?qū)I(yè)代表）、集團(tuán)風(fēng)險管理中心負(fù)責(zé)人（或代表）。 b) 集團(tuán)風(fēng)險管理中心對評標(biāo)的全過程實(shí)行監(jiān)督、審計。,集團(tuán)招標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn),4.4招標(biāo)實(shí)施 4.4.1招標(biāo)公告 a) 招標(biāo)公告要在公司網(wǎng)站、OA上發(fā)布公告，同時以文件形式抄送給立項單位、集團(tuán)風(fēng)險管理中心

42、，抄報給總裁、副總裁、總裁助理，公司員工都可推薦合適的投標(biāo)單位；（插入） b) 對于特殊大型項目，經(jīng)過總裁審批后可以通過網(wǎng)絡(luò)、報紙等形式向社會公開發(fā)布招標(biāo)信息，廣泛征集投標(biāo)隊伍； c) 立項單位通過以上途徑匯總投標(biāo)單位，并填寫投標(biāo)候選單位登記表； d) 投標(biāo)備選單位的資格審查。（舉例） 由立項單位組織評審小組對備選單位進(jìn)行資質(zhì)審查，對備選單位所推薦的產(chǎn)品或技術(shù)進(jìn)行初步評價，填寫投標(biāo)單位資格預(yù)審表。必要時組織評審小組對通過資格預(yù)審的投標(biāo)備選單位進(jìn)行工程實(shí)地考察，填寫考察情況記錄表和考察結(jié)果審批表； 考察人員必須對考察記錄內(nèi)容的真實(shí)性和考察結(jié)論負(fù)責(zé)。由于考察人員的工作偏差造成考察記錄和考察結(jié)論不實(shí)

43、的，由考察人員承擔(dān)責(zé)任。 考察人數(shù)原則上為3-5人，考察時不得接受被考察單位的宴請，不得索取、收受錢財、禮物，不得擅自向被考察單位透露考察結(jié)論。 考察一般包括查看核實(shí)投標(biāo)單位的工商營業(yè)執(zhí)照、經(jīng)營資質(zhì)證書、檢測報告、合作合同原件、生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)備狀況等。（插入考察評分表）,集團(tuán)招標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn),4.4.2招標(biāo)文件的發(fā)放 4.4.3招標(biāo)答疑和現(xiàn)場勘察 4.4.4截標(biāo) a) 所有投標(biāo)文件均應(yīng)在截標(biāo)時間前送達(dá)到招標(biāo)單位的指定地點(diǎn)； b) 原則上，若未經(jīng)招標(biāo)人允許，在截標(biāo)時間后送達(dá)的投標(biāo)文件均為廢標(biāo)，該單位的投標(biāo)保證金不予退還； c) 投標(biāo)文件送達(dá)時，集團(tuán)成本管理中心招標(biāo)組應(yīng)檢查投標(biāo)文件是否齊全并按回標(biāo)要求獨(dú)立包裝、密封，封口處是否加蓋單位印章、標(biāo)書上是否有投標(biāo)單位名稱和投標(biāo)項目名稱等，并在招標(biāo)文件發(fā)放登記表上作好截標(biāo)登記。未加蓋密封章的視為廢標(biāo)； d) 所有投標(biāo)書由資料員進(jìn)行封存，并由集團(tuán)成本管理中心招標(biāo)組保管； e) 投標(biāo)文件由 “技術(shù)標(biāo)”、“經(jīng)濟(jì)標(biāo)”組成，某些項目包括投標(biāo)樣板。有投標(biāo)樣板的，投標(biāo)單位應(yīng)在樣板上貼上標(biāo)簽，注明投標(biāo)單位、投標(biāo)項目名稱、產(chǎn)品規(guī)格型號等