第6章 戰(zhàn)略聯(lián)盟.ppt

1、第6章 戰(zhàn)略聯(lián)盟,案例6.1 ADS公司,拷貝CD和磁帶的公司 服務(wù)對象是唱片公司或象Wal-Mart、Circuit City這樣的商店 保存原版磁帶，顧客有需求時，拷貝合適的數(shù)量，并送到顧客手中 問題 唱片公司要求采取VMI方式 零售業(yè)者要求直送，這將提高費用 ADS的運輸成本在增加 應(yīng)該采取新的策略？什么策略？,商業(yè)機(jī)會的實現(xiàn),面臨的問題 要求對變化的快速響應(yīng) 運作復(fù)雜 資源缺乏 實現(xiàn)的方法 內(nèi)部活動 并購 短線交易 戰(zhàn)略聯(lián)盟,戰(zhàn)略聯(lián)盟要考慮的因素,產(chǎn)品增值 例如改善上市時間、配送時間、降低成本 有利于進(jìn)入市場 創(chuàng)造市場機(jī)會、產(chǎn)品之間的互補(bǔ) 改善運作 更有效地利用資源，降低成本、縮短制造

2、周期 提高技術(shù)水平 戰(zhàn)略增長 組織上的技能 提供互相學(xué)習(xí)的機(jī)會，伙伴迫使自己更了解自己，使之更具柔性 金融實力 核心能力,案例6.2 Walden Padder虛擬公司,Walden Padder Workshop 公司只有一個人它的創(chuàng)立者Paul Farrow 與Hardigg共同制造 由Allot設(shè)計 與零售商共享利益,核心能力,區(qū)別與競爭對手的能力 不因建立聯(lián)盟而削弱 不能因此縮短與競爭對手的關(guān)鍵差距 不能與強(qiáng)大的資源投資畫等號 十分難于掌握 案例6.3 IBM個人電腦,專業(yè)物流公司(3PL),利用一個外部公司來執(zhí)行企業(yè)全部或部分的物料管理和產(chǎn)品的配送功能 與傳統(tǒng)的利用外部公司提供服務(wù)的

3、區(qū)別 傳統(tǒng)的方式僅提供單一特定的服務(wù)，例如卡車運輸和倉庫，或者是以交易為基礎(chǔ) 3PL意味著長期的委托和往往是多樣化的功能或者過程管理 3PL為所有規(guī)模的企業(yè)提供合作關(guān)系 但在大型企業(yè)非常流行,3PL的優(yōu)點,專注在核心能力上 案例6.4：Ryder Dedicated Logistics和General Motor Saturn的伙伴關(guān)系 案例6.5：BP和Chevron Corp.與Altas Supply的伙伴關(guān)系 提供具有柔性的技術(shù) 3PL可以不斷的改進(jìn)其運籌技術(shù) 提供其他的柔性，例如地理位置的柔性 案例6.6： Ryder Dedicated Logistics和Simmons Comp

4、any 案例6.7：SonicAir, UPS提供的服務(wù),3PL的重要缺點,喪失了內(nèi)部特定功能的控制權(quán) 這對outbound logistics尤其如此，3PL的員工可能與公司的顧客產(chǎn)生互動關(guān)系 如果物流是公司的一項主要能力就不能外包例如Wal-Mart建立和管理自己的配送中心 假如確信物流活動有些是公司的主要能力，而有一部分不是雇用3PL中需要的那一部分，而不是租他們,選擇3PL要考慮的因素,了解自己的成本 選擇3PL最基本的問題 3PL的顧客定位 3PL對需求的了解及適應(yīng)性 可靠度 服務(wù)的柔性 3PL的專業(yè)化：能力是否滿足 如Roadway Logistics具有LTL carriers

5、有資產(chǎn)和沒有資產(chǎn)的3PL 前者具有規(guī)模、人力資源、顧客基礎(chǔ)和適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)，但易流于官僚、作業(yè)時間長 后者可能具有柔性、費用低，但缺少資源,3PL執(zhí)行中的問題,開始階段(頭6個月)最關(guān)鍵 必須清楚成功的關(guān)鍵 必須清楚需要什么服務(wù)，以及評價績效的方法 雙方都必須努力，以便成功實現(xiàn) 重要的一點：雙方有利 溝通非常重要：雙方之間，企業(yè)內(nèi)部 其他問題 物流公司必須做到信息保密 對特定的績效衡量取得一致意見 討論特定轉(zhuǎn)包商問題 簽約之前考慮仲裁問題 對遺漏的合約進(jìn)行談判,零售商供應(yīng)商伙伴關(guān)系,信息的分享和運輸系統(tǒng) 幫助供應(yīng)商計劃更有效 使供應(yīng)商能徹底擁有存貨直到零售商賣掉產(chǎn)品 快速反應(yīng)：收到零售商的POS數(shù)

6、據(jù)，用以決定相關(guān)活動第一個利用這一系統(tǒng)的是Miliken(案例6.8) 連續(xù)補(bǔ)貨策略：利用POS資料盡可能減少庫存，并且?guī)齑嫠礁鶕?jù)情況動態(tài)變化 VMI(Vendor managed inventory)系統(tǒng) 供應(yīng)商的決策決定每一種產(chǎn)品的庫存水平 消除零售商特定訂單的失策 典型例子是Wal-Mart與P&G的聯(lián)盟，改進(jìn)了準(zhǔn)時送貨，增加周轉(zhuǎn)率 其后好多公司成功仿效，案例6.9,RSP的必要條件,雙方都要有先進(jìn)的信息系統(tǒng) 電子信息交換 條碼及其掃描系統(tǒng) 在線的庫存控制、生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)控制系統(tǒng) 優(yōu)秀的管理人員 相互信賴 不僅管理本身的庫存，也管理零售商的庫存 機(jī)密信息的提供 保證不會讓競爭對手得利,

7、RSP的庫存所有權(quán),庫存所有權(quán)是RSP是否成功的關(guān)鍵 開始貨品一運到，所有權(quán)就轉(zhuǎn)移到零售商 現(xiàn)在VMI正變?yōu)橥匈u關(guān)系 供應(yīng)商擁有所有權(quán)，直到賣出 對零售商有利低庫存成本 對供應(yīng)商有時是沒有選擇的余地Wal-Mart只是貨品經(jīng)過收銀臺 的掃描器時擁有所有權(quán) 供應(yīng)商也有利在多個零售商之間協(xié)調(diào)生產(chǎn)與運輸，以減少整體成本 分別擁有所有權(quán)和保管權(quán) 案例6.11,RSP的執(zhí)行問題,明確的績效衡量標(biāo)準(zhǔn) 財政的標(biāo)準(zhǔn) 非財政的標(biāo)準(zhǔn) POS的準(zhǔn)確性 庫存的準(zhǔn)確性 裝運與配送的準(zhǔn)確性 提前期與顧客滿意度 保密性特別是有多家相同產(chǎn)品的供應(yīng)商 相互的溝通 開始First Brands與K-Mart合作產(chǎn)生的誤會 可能涉

8、及企業(yè)重組的問題 如VF Mills是Wrangler牛崽庫的制造商，需要完全再造其生產(chǎn)工藝,RSP的執(zhí)行步驟,協(xié)議期間必須進(jìn)行充分協(xié)商 所有權(quán)和轉(zhuǎn)移時間 期限 訂單的責(zé)任和績效的評價 相關(guān)系統(tǒng)的開發(fā) 集成的信息系統(tǒng) 有效的預(yù)測技術(shù) 庫存管理和運輸決策的合格雇員,RSP的優(yōu)點,供應(yīng)商對訂購數(shù)量的了解(對長鏈效應(yīng)的控制) 實現(xiàn)快速反映 有效控制訂購數(shù)量的變化 減少庫存 提高用戶服務(wù)水平 減少退貨 再造供應(yīng)商和零售商之間的關(guān)系 案例6.12 WR和K-Mart的互利結(jié)果,RSP的問題,需要先進(jìn)技術(shù)，并且非常昂貴 必須相互間信任 供應(yīng)商通常負(fù)有更多的責(zé)任 供應(yīng)商的費用通常會提高 增加管理 使用托賣，存貨成本增加 可能要求零售商分?jǐn)?票據(jù)的流通也是一個問題,RSP的特點,RSP的成功與失敗,成功的案例 案例6.13 Western出版社的VMI的成功 案例6.14 Wal-Mart包含Mead-Johnson到VMI計劃中，庫存周轉(zhuǎn)率大大提高 案例6.15 VF Corporations Market Response System提供了另一個VMI成功的例子 失敗的案例 案例6.16: Spartan Stores實施VMI一年后停止,配銷商集成,專家建議，廠家對待配銷商如同伙伴 配銷商的價值在于他們與最終顧客的關(guān)