第二講-企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬管理.ppt

1、二，企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬管理的主要內(nèi)容，如何構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理體系，從企業(yè)戰(zhàn)略到薪酬管理，第一節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略，一，戰(zhàn)略的定義，原意是指導(dǎo)軍事戰(zhàn)略組織的長期規(guī)劃，二，企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為自己確定的長期發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)，以及為實現(xiàn)這一目標(biāo)而制定的行為路線、原則、政策和方法。企業(yè)戰(zhàn)略是外部競爭戰(zhàn)略和內(nèi)部管理優(yōu)化的結(jié)合。從外部來看，它是確定和實施行業(yè)選擇、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇、定位和關(guān)鍵競爭模式的方法；在內(nèi)部，它是一種選擇和實施企業(yè)最佳業(yè)務(wù)管理的方法。企業(yè)戰(zhàn)略的類型基于戰(zhàn)略層面：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、基于公司總體方向的職能戰(zhàn)略：增長型、穩(wěn)定型、緊縮型、基于增長機(jī)會和約束的混合型：進(jìn)攻型、基于戰(zhàn)略態(tài)勢的防御型：

2、守衛(wèi)者和探索者，基于競爭方法的分析師：成本領(lǐng)先、差異化和集中化。行業(yè)選擇產(chǎn)品和企業(yè)選擇定位競爭模式選擇管理模式選擇1。行業(yè)選擇，波特的五因素分析法判斷一個行業(yè)的競爭力，關(guān)鍵取決于五個競爭行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，潛在的競爭對手替代上游和下游等。2。產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇，企業(yè)在做出戰(zhàn)略決策時，也應(yīng)該選擇企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或經(jīng)營的業(yè)務(wù)(服務(wù))。波士頓矩陣法、波士頓咨詢集團(tuán)增長率/市場份額矩陣(Henderson，1970)、星級(深化戰(zhàn)略)、問號(探測戰(zhàn)略)、搖錢樹(收獲戰(zhàn)略)、寵物(退出戰(zhàn)略)、市場份額、市場增長率、高、高、低、低3、定位，企業(yè)必須對其在行業(yè)市場或某個產(chǎn)品領(lǐng)域的競爭地位做出明確的判斷，即企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行

3、競爭定位。分析方法：競爭對手分析和內(nèi)部資源(能力)分析。4.競爭模式的選擇，企業(yè)應(yīng)該如何與競爭對手競爭？常用的分析方法是關(guān)鍵競爭因素分析，主要分析某個行業(yè)或企業(yè)在某個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)(服務(wù))領(lǐng)域取勝的關(guān)鍵因素，或作為關(guān)鍵競爭手段的競爭力。行業(yè)特征、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)性質(zhì)和類型都會影響企業(yè)采用的關(guān)鍵競爭手段。案例：華為的競爭銷售手段，華為的真理“狼”在矛盾與平衡中前進(jìn)。有人說銷售的秘密是華為最大的秘密。那么，秘密是什么？血腥的市場攻擊(1)不計成本，華為以在市場支出上“敢于花錢”而聞名。華為員工的收入是一流的，支出也是一流的：所謂“住在星級酒店出差，在國際展廳展覽，捐款有轟動效應(yīng)，市場需要搶占最大份額

4、?！惫驹?jīng)提出過“不敢花錢的干部不是好干部，不能花錢的要扣”，“省錢的不是好干部”等概念。鼓勵員工在該花錢的時候愿意花錢，并不遺余力地投資于關(guān)鍵客戶。自1995年以來，華為要求所有辦公室從私人住宅搬到當(dāng)?shù)匦羌壘频?，但員工自己住在私人住宅。(2)“震驚客戶，給我合同”，華為的財務(wù)費(fèi)用、營銷費(fèi)用和基本管理費(fèi)用都相當(dāng)高。華為和中興的比較：華為員工的平均月薪比中興高2000元。華為的銷售人員出差，每人每天的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)是500元，而中興只有230元。同樣在北京出差期間，華為鼓勵其銷售人員住在北京酒店，而中興的銷售人員則住在核工業(yè)賓館。華為的營銷費(fèi)用更加驚人。據(jù)業(yè)內(nèi)傳言，華為員工為了實現(xiàn)銷售目標(biāo)的“灰色支

5、出”令人震驚。華為在全球R&D中心租用的辦公樓都是五星級的。例如，上海研究院租用了金茂大廈(主要負(fù)責(zé)WCDMA R&D)和信息大廈(主要負(fù)責(zé)2002年上半年，金茂大廈的租金和硬件設(shè)施共花費(fèi)了5000多萬元，信息大廈的租賃價格更高。深圳封閉的R&D中心位于深南大道旁漢唐大廈420層，租金同樣昂貴。中興租用的辦公樓都是小型公寓和不顯眼的辦公樓。上海華為建造了一個由美國AMBOY公司設(shè)計的研究所基地，該基地有一條寬22米、高35米、長650米的走廊。它可以起飛和降落五架直升機(jī)，并在室內(nèi)表演空中表演。營銷部門說：五年后，我們應(yīng)該讓客戶震驚，給我們合同。2000年，北京國際通信展被上海貝爾的一位營銷人員

6、稱為上海貝爾的“奇恥大辱”:“我不得不承認(rèn)，華為在展位規(guī)模、展示內(nèi)容、人員素質(zhì)、觀眾評價等方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于上海貝爾。華為的展臺擠滿了人，而上海貝爾的展臺人煙稀少，這表明用戶和專業(yè)人士都很落后。即使在展臺高度這個看似無關(guān)緊要的方面，華為似乎也付出了巨大的努力。我一登上上海貝爾展臺二樓的接待室，就發(fā)現(xiàn)它比相鄰的華為展臺的二樓低得多。看到華為員工和他們邀請的用戶居高臨下地看著上海貝爾的展臺，我無法想象如果展臺高度的差異也是華為故意造成的，那么華為真的太陰險了！”(3)價格攻擊殺死對手。像其他企業(yè)一樣，價格戰(zhàn)經(jīng)常被華為用于市場攻擊。不同的是，華為價格戰(zhàn)的目的超出了銷售：擊敗競爭對手，而不是贏得客戶。一些

7、同事稱之為“惡性價格戰(zhàn)”。在對手的地盤上，華為變成了一場激烈的攻擊，用盡一切手段發(fā)動價格戰(zhàn)，用盡一切手段攻擊對手的利潤和銷售目標(biāo)，阻礙其市場進(jìn)步，逐漸占據(jù)空間，最終取而代之。(4)“價格陷阱”是華為最受批評的伎倆之一。一家信息媒體的一篇文章講述了一個案例：1997年，華為在煤炭系統(tǒng)中占有超過90%的市場份額。當(dāng)年，一家經(jīng)濟(jì)效益不佳的礦務(wù)局引進(jìn)華為等三家企業(yè)競標(biāo)該礦務(wù)局的整體網(wǎng)絡(luò)改造，付款方式為煤炭易貨。經(jīng)過調(diào)查，華為認(rèn)為，客戶對付款沒有誠意，只希望找到幾家廠商降低價格；華為在這個項目中沒有客戶關(guān)系優(yōu)勢；競爭對手急于在煤炭行業(yè)建立一個樣板點(diǎn)，因此贏得項目是不可避免的，價格戰(zhàn)也是不可避免的。華為決

8、定放棄，但沒有退出，而是繼續(xù)參與報價。第二輪過后，競爭對手的報價已降至300元/線以下。盡管華為的產(chǎn)品目錄價格高達(dá)1300元/線，但其客戶經(jīng)理報出的價格為270元/線，為競爭對手的技術(shù)弱點(diǎn)設(shè)置了一個“陷阱”。不出所料，競爭對手報出的價格為230元/線，實際價格在與煤炭進(jìn)行交易后有所下降，并且不得不附加許多額外的服務(wù)承諾。三個月后，設(shè)備如期到達(dá)，但用戶的預(yù)付款仍未到位，制造商堅持不拆包和安裝機(jī)器，這加劇了雙方的矛盾。這是華為降低競爭對手利潤、殺死競爭對手的經(jīng)典案例。(5)為了銷售，一切都不可恥。有一次，為了與縣電信局局長取得聯(lián)系，華為在某個地方的辦公室主任通常會密切關(guān)注對方的需求。那時，學(xué)開車是

9、一件很受歡迎的事情，導(dǎo)演也在學(xué)開車，但是練習(xí)車很少，練習(xí)車的人很多。主任不得不排隊等了一年多才輪到他。此外，當(dāng)時最好的練習(xí)車是北京202吉普。在了解了主任的愛好后，他想找一輛更好的車給主任大人練習(xí)，但辦公室只有一輛舊吉普車。后來，他從當(dāng)?shù)匚渚筷牻枇艘惠v嶄新的車，周末時開到了局長家，讓局長練習(xí)開車。當(dāng)?shù)氐难┻€沒有融化，練習(xí)場是泥濘的，導(dǎo)演不能開得很好。汽車一進(jìn)入練習(xí)場，就掉進(jìn)了一個冰冷的泥坑里，出不來了。辦公室主任二話沒說，脫下鞋子和襪子，跳進(jìn)泥坑里去推車。陪同的華為人也脫掉鞋子和襪子，推著手推車。那時，是一個寒冷的冬天，水滴變成了冰。華為的幾個人光著腳在冰水里，寒冷刺骨，但他們的心是溫暖的。

10、最后，他們有機(jī)會表達(dá)自己，打動顧客。為了與客戶保持良好的關(guān)系，華為的一些員工可以承擔(dān)所有的家務(wù)，比如電信管理局領(lǐng)導(dǎo)的孩子去上大學(xué)，愛人去深圳看海，以及在家里換油箱；可以冒充其他企業(yè)的人把對手的顧客從機(jī)場帶到他們的展廳；他比新主管的朋友更早知道自己的新辦公室地址，并在上任的第一天就把華為的報紙換成了新單位。華為的一位人士對華為的銷售策略描述如下：“華為用一種自然的方式讓員工相信，公司所做的一切對市場銷售的增長都不可恥?！辟Y源學(xué)派的內(nèi)部管理優(yōu)化(管理模式的選擇)、價值鏈分析方法和思維方法資源學(xué)派認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該開發(fā)重要能力或聚集最佳資源來獲得競爭優(yōu)勢。第二部分是從企業(yè)戰(zhàn)略到薪酬管理。首先，我們?yōu)槭裁匆?/p>

11、從戰(zhàn)略的角度考慮薪酬管理？傳統(tǒng)的薪酬管理一般注重薪酬的基本制度設(shè)計和相關(guān)技術(shù)方法。今天，它是一個重要的人力資源管理工具，可以有效地協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略的實施。它已逐漸被納入企業(yè)戰(zhàn)略的框架，成為保證企業(yè)管理戰(zhàn)略實施的重要工具。公司戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理。企業(yè)戰(zhàn)略在組織中的層次主要分為：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略選擇、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)環(huán)境、薪酬戰(zhàn)略、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、增強(qiáng)競爭力、獎金、福利、職位評估、薪酬調(diào)查、薪酬等級設(shè)計、崗位資格制度設(shè)計、股票期權(quán)設(shè)計、政治法律環(huán)境、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、促進(jìn)員工發(fā)展和組織成長、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會和產(chǎn)業(yè)環(huán)境、內(nèi)部公平、外部競爭

12、力、員工能力和貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略層次、制度層次、技術(shù)層次、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理的影響及決策。1.企業(yè)在設(shè)計薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理體系時，要注意六個基本問題：基本薪酬支付對象薪酬支付規(guī)模薪酬支付水平薪酬支付結(jié)構(gòu)薪酬支付方式；2.企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理的影響；(1)戰(zhàn)略決定員工的類型、規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu)。由此，確定了支付規(guī)模企業(yè)不同發(fā)展階段的支付目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)。(2)戰(zhàn)略決定薪酬水平與市場水平的關(guān)系，即企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略定位薪酬水平；薪酬水平：領(lǐng)先戰(zhàn)略、匹配或跟隨戰(zhàn)略、滯后戰(zhàn)略、戰(zhàn)略性質(zhì)：保守、穩(wěn)定和進(jìn)取的企業(yè)支付能力、發(fā)展階段和行業(yè)性質(zhì)；(3)不同層次的員工有不同的戰(zhàn)略責(zé)任，他們的報酬也不同。戰(zhàn)

13、略責(zé)任是一個可以支付的重要因素。(4)戰(zhàn)略將影響企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計：強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和資格的傳統(tǒng)企業(yè)是平等的或分層的，分層薪酬結(jié)構(gòu)與企業(yè)組織扁平化、流程再造、能力導(dǎo)向等管理戰(zhàn)略相匹配。寬帶薪酬注重創(chuàng)新和差異化戰(zhàn)略，(5)戰(zhàn)略決定企業(yè)的核心競爭力和核心競爭力。(6)戰(zhàn)略決定了企業(yè)薪酬激勵的方向和重點(diǎn)。不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會導(dǎo)致不同的激勵方向，如：強(qiáng)調(diào)市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量和新產(chǎn)品推出。第三部分是構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理體系，包括薪酬戰(zhàn)略要素、組織戰(zhàn)略決策要素、戰(zhàn)略薪酬矩陣、斯內(nèi)爾模型、獨(dú)特性、普遍性、低價值、高價值、一般人才和核心人才。案例：企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬相匹配，良好的薪酬體系是公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐。IBM公司

14、的“大藍(lán)”，可以說對這一點(diǎn)有著深刻的理解。對于IBM在20世紀(jì)90年代的全面轉(zhuǎn)型，首席執(zhí)行官樓郭士納告訴與會者，IBM的全面薪酬體系戰(zhàn)略是Big Blue與其他科技巨頭(如微軟、戴爾和思科)爭奪科技人才的重要組成部分。過去和現(xiàn)在的IBM的綜合薪酬體系，也是一個高科技企業(yè)，亞馬遜采取了完全不同的薪酬戰(zhàn)略，因為其不同的發(fā)展階段和不同的發(fā)展戰(zhàn)略。在公司快速擴(kuò)張需要大規(guī)模招聘員工的時期，廣泛的股票期權(quán)是亞馬遜薪酬理念的一部分，旨在增強(qiáng)所有權(quán)意識，平衡員工在需要盡可能保持現(xiàn)金的時期的低工資。關(guān)鍵領(lǐng)域(包括信息技術(shù)和管理)的人才獲得股票期權(quán)來吸引和留住這些人才。公司進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期后，亞馬遜設(shè)計了一套根據(jù)員工級別(非豁免、職業(yè)和管理)進(jìn)行調(diào)整的薪酬方案，考慮了薪酬的三個組成部分，即基本工資、獎金(簽約獎金和服務(wù)年限獎金)和股票期權(quán)。然后，公司應(yīng)確定特定類別和級別員工的薪資金額和薪資分配比例，以使薪資具有競爭力并留住關(guān)鍵人才。例如，非免稅分銷和客戶服務(wù)人員對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)不大，所以他們應(yīng)該得到不低于市場平均水平的工資，否則他們很容易找到其他工作，獲得更多的現(xiàn)金獎勵。另一方面，西雅圖總部的管理層對風(fēng)險的容