KPI BSC 績效考核.ppt

1、,KPI實戰(zhàn)訓(xùn)練 蔡巍,您用的是何種績效管理的方法？,模糊感覺判斷法 德能勤績； 問題事件檢驗法 對事件的評價； 工作事件檢查法對事件的評價； 行為錨定法根據(jù)工作行為評價； 配對排序法兩個兩個比較； 強(qiáng)行排序法； 360度評估法； 工作標(biāo)準(zhǔn)考核法工作標(biāo)準(zhǔn)有無達(dá)到； KPI法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核； 述職報告考核法；,指標(biāo)體系設(shè)計的三個難點(diǎn),考核什么方法問題； 關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題； 短期利益和長期利益的問題； 短期考核和長期考核的問題； 以事實為評價還是以感覺為評價的問題； 推行的問題； 戰(zhàn)略問題； 與獎金掛鉤的問題； 怎樣讓大家接受認(rèn)識的問題； 文化問題； 經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識； “考核是枷鎖

2、”； 怎么操作才好管理基礎(chǔ)問題； 信息系統(tǒng)問題； 信息提供問題； 報表系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)； 計量儀表問題；,目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界,目標(biāo)與指標(biāo),什么是指標(biāo)？,指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具 衡量 遞進(jìn)程度 形容和限定 指標(biāo)具有極性； 指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的； 某企業(yè)的考核指標(biāo)；,目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系,目標(biāo) = 指標(biāo)族 + 時間 + 程度,練習(xí),如何評估一個總經(jīng)理的業(yè)績?nèi)绾危?如何評估一個公司戰(zhàn)略發(fā)展部的業(yè)績? 如何評估一個公司的客戶滿意度？ 如何評估一個研發(fā)項目小組的產(chǎn)品設(shè)計成本的高低？ 一個公司有10個銷售片區(qū)，用什么指標(biāo)比較片區(qū)經(jīng)理的業(yè)績好壞？ 某公司生產(chǎn)

3、熱水器，有幾十個產(chǎn)品種類，公司要提出了提高產(chǎn)能的目標(biāo)，用什么指標(biāo)評估產(chǎn)能是否提高？ 某公司經(jīng)常為銷售預(yù)測不準(zhǔn)確而頭痛，如何評估銷售預(yù)測準(zhǔn)確性？,指標(biāo)的類型,財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)； 超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)； 定量化指標(biāo)與定性指標(biāo)； 時點(diǎn)指標(biāo)與時期指標(biāo)； 內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)； 總量指標(biāo)與相對指標(biāo)； 平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)； 短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo)； 結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo)；工作計劃類指標(biāo)；,指標(biāo)選擇的緯度,1、效度：評價測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作 績效的程度。 2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。 3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。,存在兩種類型的目標(biāo),宏觀目標(biāo)； 具體目標(biāo)；,績效指標(biāo)

4、體系設(shè)計的原則,與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則； 設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。 重點(diǎn)突出原則； 員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。 可行性原則； 關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工

5、的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實際，切實可行。,績效指標(biāo)體系設(shè)計的原則,充分溝通原則； 在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學(xué)合理。 激勵原則與公正原則； 要保持績效透明性，實施

6、坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。 職位特色原則； 與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。 綜合平衡原則； 績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來，短期與長期，現(xiàn)實收益與未來收益。,職位說明書找指標(biāo)與責(zé)任會計考核,我們公司從每個員

7、工的職位說明書中尋找考核指標(biāo)，我們用的是KPI法； 責(zé)任會計考核；,責(zé)任會計考核與價值樹,某公司培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的KPI,價值樹法,投資報酬率= =,對應(yīng)要素 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售利潤率 財務(wù)杠桿倍數(shù),杜幫財務(wù)模型,投資回報率,銷售凈利率,資本周轉(zhuǎn)次數(shù),毛利率,費(fèi)用率,應(yīng)收賬款天數(shù),存貨天數(shù),應(yīng)付賬款天數(shù),價值樹示意圖,它能告訴我們： 僅是價值樹前 端基本架構(gòu),投資回報率,銷售凈利率,資本周轉(zhuǎn)次數(shù),毛利率,費(fèi)用率,應(yīng)收賬款天數(shù),存貨天數(shù),應(yīng)付賬款天數(shù),價值樹前端：樹干,價值樹后端：樹杈、樹根,例,價值樹 操作的步驟,第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”,“價值”樹,ROIC,第二步：確定影響大的

8、“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理,第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,對效益敏感性高 與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力,落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,總裁,經(jīng)營副 總裁,經(jīng)營副 總裁,部門 經(jīng)理,具體指標(biāo),00 01 02,魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法,頭腦風(fēng)暴法 所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。 魚骨圖 所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖，是一個表示因果關(guān)系的圖表。,頭腦風(fēng)暴法

9、運(yùn)用的規(guī)則,良好的氛圍； 不要反駁； 在對方的觀點(diǎn)上建立新的觀點(diǎn)；,車為什么臟,車很臟,鳥糞多,泥水多,灰塵多,鴿子多,鳥多,樹多,蟲子多,周圍施工,入口處有個坑,下雨,周圍有洗車廠,魚骨圖運(yùn)用中出現(xiàn)的問題,應(yīng)用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標(biāo)明確地擺出來； 沒有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中，仍然堆在一起； 魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太多； 小魚刺魚大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。,工作方法,用頭腦風(fēng)暴，設(shè)想出各個因子； 窮盡因素，每一類問題，在一個邏輯層面窮盡展開； 分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次。,治病的行動策略,煙酒,減肥,吃藥,生活

10、習(xí)慣,治好病,定時吃藥,早睡,晚上不要吃飽,飯后散步,進(jìn)行戶外運(yùn)動,減少飲酒,少吃油膩食品,晚上不喝茶,減少吸煙,合理安排工作,治病的魚骨圖,圖二,XN化工的KPI,成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè),利潤增長,營銷網(wǎng)絡(luò),產(chǎn)能提高,新品研發(fā),信用管理,案例討論,A公司是一家成立6年了，做衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。公司主要的產(chǎn)品是疫苗管理軟件。公司剛成立的時候，沒有幾個員工，老總即做市場，也做技術(shù)。依靠老總強(qiáng)大的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，公司逐漸在行業(yè)內(nèi)有一定的知名度?！拔覀儸F(xiàn)在要靠兩條腿走路，這兩條腿就是：關(guān)系與實力”A公司老總說。A公司期望成為華南區(qū)最大的衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。 衛(wèi)生系統(tǒng)在整個行業(yè)中處于比較細(xì)分的市場，

11、在市場競爭加劇的情況下，越來越多的對手進(jìn)入了這一細(xì)分市場。A公司也面臨著各種挑戰(zhàn)。面對挑戰(zhàn)，公司決定穩(wěn)固固有市場，改進(jìn)原有產(chǎn)品，同時開新產(chǎn)品，疫情監(jiān)控產(chǎn)品。 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理也是一個重要問題，以往，公司規(guī)模小的時候，老總采取情感留人的策略，和員工打成一片，但是人多了，這個策略越來越呈現(xiàn)出問題。表現(xiàn)為很多員工抱怨老總認(rèn)人為親，不為賢，抱怨公司的報酬制度不合理，使得公司目前人員流動太快。 A公司的主要客戶是醫(yī)院與衛(wèi)生局，雖然說A公司的客戶關(guān)系不錯，但是，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，關(guān)系并不能代表一切，客戶滿意對于A公司來說越來越重要，所以，切實的提高客戶滿意度，是A公司面臨的一個重要問題。

12、現(xiàn)在客戶不滿意的主要有幾個原因：培訓(xùn)不到位；新項目交付經(jīng)常延期；對舊的系統(tǒng)的需求更改不及時。 如果您是A公司的老總，您將如何為A公司設(shè)置KPI？,關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法KRA,要做到什么 必須在哪些方面取得成績？ 成果分為哪幾個方面？ 目標(biāo)由哪幾個結(jié)果構(gòu)成的？ 站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？ 把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，就說明目標(biāo)達(dá)到了,找到KPI的幾種思路,電信企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果,顧客,財務(wù),創(chuàng)新與管理,市場,規(guī)模,世界一流的通信企業(yè),營業(yè)利潤,全員勞動生產(chǎn)率,千人投訴率,制度創(chuàng)新,網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口,R 某公司質(zhì)量管理部門的魚骨圖;,“山娃”族的循環(huán),放羊賺錢娶媳婦！,娶來媳婦好生娃

13、！,娃哎，長大了要會放羊?。?放羊、放羊、放羊！,平衡計分卡,平衡計分卡模型,戰(zhàn)略 目標(biāo),顧客角度 顧客如何看待我們？,股東角度 投資者的看法？,內(nèi)部角度 我們要在哪些方面做得好？,學(xué)習(xí)創(chuàng)新 我們能否提升并創(chuàng)造價值?,新產(chǎn)品 客戶成功 伙伴關(guān)系,目標(biāo)測評,內(nèi)部流程 技術(shù)開發(fā) 質(zhì)量控制,目標(biāo)測評,收入增長 成本降低 利潤提高,員工技能和 創(chuàng)造性 員工滿意度 技能培訓(xùn),目標(biāo)測評,目標(biāo)測評,構(gòu)建循環(huán),BSC的實質(zhì),BSC就是從四個角度找指標(biāo)？ BSC就是超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的組合？ 每個部門都從這四個角度找指標(biāo)？,BSC的本質(zhì)，績效發(fā)展循環(huán)系,4月,5月,6月,7月,3月,2月,七月財務(wù)成果的來源,F

14、2,F3,F4,F5,F6,F7,C3,C4,C5,C6,C7,I2,I3,I4,I5,I6,I7,L3,L4,L5,L6,L7,圖 例,原位直接發(fā)展產(chǎn)生,支撐、推動關(guān)系,板塊內(nèi)發(fā)展剖面,支撐推 動剖面,同等時間剖面,切刀，觀察剖面,績效發(fā)展循環(huán)推動成長,發(fā)展與成長,發(fā) 展 成 長 過 程,學(xué)習(xí),發(fā)展成長過程是一個柱體，它分四塊，每一塊順序推動旁邊那塊的發(fā)展，形成一個上升的績效發(fā)展循環(huán)。,學(xué)習(xí),財務(wù),內(nèi)部,顧客,財務(wù),內(nèi)部,顧客,財務(wù),顧客,績效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）總裁辦,備注：考核指標(biāo)時所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部

15、門的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計，一般設(shè)計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。,戰(zhàn)略與BSC表述行動的方式不同,引進(jìn)人才,提高收入,占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道,加強(qiáng)渠道管理,積極參加展會,提高品牌知名度,培訓(xùn)和開發(fā),增加利潤,學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度,內(nèi)部角度,顧客角度,股東角度,BSC與戰(zhàn)略,什么是戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式； 地圖路徑座標(biāo) 戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo)； 戰(zhàn)略地圖的每個主題都是相互支撐的； 戰(zhàn)略地圖的實質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系！,某連鎖機(jī)構(gòu)BSC,客戶1角度,財

16、務(wù)角度,內(nèi)部角度,學(xué)習(xí)角度,客戶2角度,某連鎖機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略地圖,案例,M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史，M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績達(dá)到過銷售額10億元，但好日子一去不復(fù)返，隨著市場競爭的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒有達(dá)到預(yù)計的銷售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開展一系列措施，重新整隊伍，并且制定了銷售額6億，利潤3000萬的目標(biāo)。,案例,利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，公司要創(chuàng)造銷售的增長，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進(jìn)行渠道變革。因為公司以往的經(jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，所以，公司需要提高經(jīng)銷

17、商的集中度。公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過了，這都是下一年的重點(diǎn)工作。 同時，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù)，經(jīng)常無法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個重點(diǎn)。 另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識，打造一只良好的員工隊伍也非常重要，另外，公司計劃在年內(nèi)推進(jìn)績效管理，通過績效管理加強(qiáng)激勵。,平衡計分卡只有四個角度嗎？,投資公司的平衡計分卡是什么？ 農(nóng)墾的平衡計分卡是什么？ “這是

18、一種模式，但絕對不是唯一的模式”,BSC是按照什么計劃來建立,BSC基于長期規(guī)劃與戰(zhàn)略來建立？ BSC是基于短期計劃來建立？,戰(zhàn)略地圖(1),引進(jìn)人才,提高收入,加強(qiáng)激勵機(jī)制,優(yōu)化流程制度,生產(chǎn)運(yùn)作順暢,科技創(chuàng)新,培訓(xùn)和開發(fā),增加利潤,降低成本,優(yōu)化人才素質(zhì),優(yōu)化創(chuàng)新,組織運(yùn)作,企業(yè)收獲,戰(zhàn)略地圖(2),引進(jìn)人才,提高收入,提高銷售效能,加強(qiáng)激勵機(jī)制,優(yōu)化流程制度,生產(chǎn)運(yùn)作順暢,科技創(chuàng)新,培訓(xùn)和開發(fā),增加利潤,降低成本,優(yōu)化人才素質(zhì),優(yōu)化創(chuàng)新,組織運(yùn)作,企業(yè)收獲,戰(zhàn)略地圖(3),引進(jìn)人才,提高收入,提高銷售效能,加強(qiáng)激勵機(jī)制,優(yōu)化流程制度,生產(chǎn)運(yùn)作順暢,獲得政策/項目/市場,政府公關(guān),科技創(chuàng)新

19、,培訓(xùn)和開發(fā),增加利潤,降低成本,優(yōu)化人才素質(zhì),優(yōu)化創(chuàng)新,組織運(yùn)作,企業(yè)收獲,戰(zhàn)略地圖(4),引進(jìn)人才,提高收入,提高銷售效能,加強(qiáng)激勵機(jī)制,優(yōu)化流程制度,生產(chǎn)運(yùn)作順暢,獲得政策/項目/市場,政府公關(guān)內(nèi)引外聯(lián),科技創(chuàng)新,培訓(xùn)和開發(fā),增加利潤,降低成本費(fèi)用,優(yōu)化人才素質(zhì),優(yōu)化創(chuàng)新,組織運(yùn)作,企業(yè)收獲,提高顧客滿意度,提高認(rèn)知美譽(yù)度,擴(kuò)展知名度,外部看法,123,如果我們成功， 我們將以什么樣 的答卷交給股東？,戰(zhàn)略,財務(wù)角度,私立部門組織,為實現(xiàn)我們的愿景 我們必須以什么樣的 形象出現(xiàn)在顧客面前？,顧客角度,為了讓顧客滿意 我們的哪些過程 必須十分優(yōu)秀？,內(nèi)部角度,要實現(xiàn)我們的愿景 我們的組織必

20、須 如何學(xué)習(xí)和進(jìn)步？,學(xué)習(xí)與成長角度,123,使命,公共部門組織,為了讓顧客和財務(wù)捐贈 者滿意，我們的哪些 過程必須十分優(yōu)秀？,內(nèi)部角度,要實現(xiàn)我們的愿景 我們的組織必須 如何學(xué)習(xí)和進(jìn)步？,學(xué)習(xí)與成長角度,若我們成功，我們給 納稅人（捐贈者） 以什么樣的答卷？,受托人角度,為實現(xiàn)我們的愿景 我們必須怎樣 面對顧客？,顧客角度,資料來源： R. kaplan，& D. Norton，2004， “Strategy Maps”， P8，Kaplan同意引用,戰(zhàn)略地圖：價值創(chuàng)造的簡化模型,案例分析,昆明竹紙集團(tuán)坐落于中國西南。在云南、四川、廣西、貴州等地都有下屬造紙企業(yè)。但他們的造紙廠不同于別的造紙

21、企業(yè)，這些廠是以竹子為主要原料，他們用竹子做原料最少比例也在60%以上。 造紙廠的產(chǎn)品是紙漿和紙，它們都有嚴(yán)格的國家和市場標(biāo)準(zhǔn)，因此各廠的產(chǎn)品與市場上的產(chǎn)品都是同質(zhì)的。客戶服務(wù)的內(nèi)容不多；產(chǎn)品售價隨市場波動，企業(yè)決定價格的余地不大。而且集團(tuán)為了利用市場的機(jī)會秘間隙，對銷售業(yè)務(wù)常有指令，并準(zhǔn)備把權(quán)都集中在總部。 傳統(tǒng)的造紙原料是木材、蘆葦、稻草等，由于蘆葦?shù)绒r(nóng)作物不易規(guī)模使用，一般企業(yè)都用木材作原料。但近幾年中國竹子造紙技術(shù)也已經(jīng)成熟了，用竹子造紙，同等條件下，紙價比木材造紙每噸低1000元，可原料成本卻降低了2000元，并且竹子3年長成后就可年年砍年年生，木材砍過后卻要5年以上才能再生一輪。這

22、在我國木材資源奇缺、荒山遍野又極易生長竹子的情況下，發(fā)展竹子造紙對企業(yè)對國家對農(nóng)民都是一件大好事。竹子隨處生長，由農(nóng)民自愿砍伐下來拿到市場上售賣。 竹紙集團(tuán)每年每個當(dāng)?shù)仄髽I(yè)少說也得消耗幾十至上百萬噸竹子，原料時常短缺。這并不是竹資源不夠，而是竹資源外流：被當(dāng)?shù)赜行┬≡旒垙S收購走了；或是用于做建筑用的腳手架、編竹籃甚至當(dāng)柴燒；由于農(nóng)忙或陰雨天農(nóng)民不愿去砍竹子。當(dāng)竹原料不夠時，企業(yè)只有停工，或者改變工藝流程用木材。而改變工藝流程就要改變設(shè)備條件，增加費(fèi)用，有的企業(yè)這樣做所付出的成本還不如停工合算。所以竹紙集團(tuán)各個廠每年均有停工期，最長的一年要停5個月。 竹紙集團(tuán)造紙廠都是當(dāng)?shù)厥召徶褡拥奈ㄒ淮髴?，?/p>

23、夠穩(wěn)定市場價格，為政府增加農(nóng)林稅等各項收入。因為野生竹子沒人收就變不了錢，也就不會有稅收，所以許多當(dāng)?shù)卣矊υ旒垙S收購竹子給予政策支持，主要體現(xiàn)在對農(nóng)民少交林產(chǎn)稅和有關(guān)費(fèi)用。另外，竹紙集團(tuán)大多數(shù)造紙廠都有翻倍產(chǎn)量的擴(kuò)建或技改計劃，這樣當(dāng)?shù)刈匀簧L的竹子肯定不夠用，必須有計劃地建立人工植竹基地。種竹子也得靠當(dāng)?shù)卣娃r(nóng)民進(jìn)行，有的地方將國家的“退耕還林”政策變?yōu)椤巴烁€竹”，把國家“退耕還林”補(bǔ)貼款與植竹基地建設(shè)聯(lián)系進(jìn)來。這樣每個造紙廠就必須與當(dāng)?shù)卣芮泻献鳎匆档统杀臼召徶褡颖ＷC生產(chǎn)，又要督促政府鼓勵農(nóng)民有計劃地種竹子，以便將來擴(kuò)產(chǎn)時能有竹子用。在現(xiàn)有條件下，企業(yè)與政府還有很多關(guān)系要處理

24、好，解決一些與竹原料相關(guān)的事情成為各下屬造紙廠重要的業(yè)務(wù)內(nèi)容。 面對工人、管理、技術(shù)、竹子采購、竹子培植、當(dāng)?shù)卣?、農(nóng)民等等，這么多復(fù)雜的情況，如何制訂各個造紙廠的績效指標(biāo)，以考核各個廠長來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展？,竹紙集團(tuán)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略地圖,財務(wù)角度,竹原料供應(yīng),內(nèi)部過程,學(xué)習(xí)與創(chuàng)新,員工技能 與創(chuàng)造性,技能培訓(xùn),竹收購 活動組織,政府關(guān)系,降低成本,基地建設(shè),技術(shù)能力,內(nèi)部流程,質(zhì)量控制,案例中的幾個循環(huán),降低成本內(nèi)部過程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 降低成本降低竹原料成本內(nèi)部過程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 降低成本降低竹原料成本學(xué)習(xí)與創(chuàng)新,BSC的分解與落實,每個部門都有BSC嗎？ 如果有，是什么角度？ 如果沒有，如何落實BSC

25、呢？,戰(zhàn)略地圖說明,戰(zhàn)略地圖說明,戰(zhàn)略地圖分解矩陣,行政中心戰(zhàn)略地圖分解,行政中心衡量指標(biāo),關(guān)鍵成功因素,公共關(guān)系,負(fù)面新聞曝 光的次數(shù),和媒體搞好關(guān)系,和政府機(jī)構(gòu)、行 業(yè)協(xié)會搞好關(guān)系,責(zé)任單位,負(fù)面新聞曝 光的次數(shù),正面軟文再不同 媒體發(fā)表的次數(shù),和媒體搞好關(guān)系,和政府機(jī)構(gòu)、行 業(yè)協(xié)會搞好關(guān)系,正面軟文再不同 媒體發(fā)表的次數(shù),企業(yè)管理科,企業(yè)管理科,科室級衡量指標(biāo),與是否平到名牌,國家技術(shù)等級,獲得政府 資金的額度,與是否平到名牌,與行業(yè)協(xié)會的關(guān)系,和政府相關(guān)主 管機(jī)構(gòu)搞好關(guān)系,獲得政府 資金的額度,企業(yè)管理科,企業(yè)管理科,企業(yè)管理科,成本意識,顯性業(yè)績角度,客戶 角度,項目管理角度,研習(xí)創(chuàng)

26、新角度,YN化研院科研項目戰(zhàn)略地圖,項目 顯性業(yè)績,項目成果 要求,項目外 成果要求,項目滾動 發(fā)展,顧客服 務(wù)滿意,績效記錄 及考評,項目管理,難點(diǎn)新點(diǎn) 異點(diǎn)管理,預(yù)研準(zhǔn)備,信息收集,延伸科 研工作,成本控制,圖8-2 部門平衡計分卡模型,技能提高 學(xué)習(xí)培訓(xùn) 業(yè)務(wù)創(chuàng)新,戰(zhàn)略與目標(biāo),職能角度 必須做好哪些方面工作？,上級角度 設(shè)立部門這階段主要做什么？,績效管理角度 保證和保持績效要做到什么？,學(xué)習(xí)創(chuàng)新 要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn)?,目標(biāo)測評,第一位的 顯性績效,目標(biāo)測評,工作標(biāo)準(zhǔn) 流程協(xié)作 難點(diǎn)重點(diǎn)弱點(diǎn),目標(biāo)測評,流程優(yōu)化 管理改善 工作管理,目標(biāo)測評,圖8-3 崗位平衡計分卡模型,戰(zhàn)略與目標(biāo)

27、,崗位角度 必須做好哪些方面工作？,上級角度 聘用你主要是做什么的？,績效支撐角度 保證和保持績效要做到什么？,在崗發(fā)展角度 我要提高哪些才能得心應(yīng)手?,第一位的 顯性績效,目標(biāo)測評,技能提高 學(xué)習(xí)計劃完成 利用資源成長,目標(biāo)測評,素質(zhì)態(tài)度 技能應(yīng)用 工作管理,目標(biāo)測評,工作水準(zhǔn) 流程協(xié)作 執(zhí)行過程,目標(biāo)測評,直接映射、傳遞、分解關(guān)系 直接關(guān)聯(lián)或為一部分相同 隱含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián),圖例 注解,職位,各級組織主體 及管理體制,戰(zhàn)略 傳遞,目標(biāo) 分解,YN化研院整體績效管理體系,角色,部門,項目,科技管理,科研成果及 成本管理,化研院,BSC3,KPI3,BSC2,KPI2,BSC1,KPI1,

28、操作路徑,魚骨圖所用的表格因素尋找表,魚骨圖所用的表格指標(biāo)尋找表,魚骨圖所用的表格指標(biāo)選擇表,魚骨圖所用的表格KPI詞典,平衡計分卡所用的表格戰(zhàn)略地圖,客戶角度,財務(wù)角度,內(nèi)部角度,學(xué)習(xí)角度,平衡計分卡所用的表格戰(zhàn)略主題定義表,平衡計分卡所用的表格戰(zhàn)略地圖分解矩陣,平衡計分卡所用的表格戰(zhàn)略主題指標(biāo)尋找表,指標(biāo)分解表,職位說明書找指標(biāo)的工具,指標(biāo)的分解與落實,三只老鼠的故事； GMP的失?。?到底誰應(yīng)該簽字？,指標(biāo)如何分解？,指標(biāo)分解的原則,下級KPI必須是達(dá)成上級KPI的必要條件 下級KPI必須是達(dá)成上級KPI的充分條件,最大利潤,單位利潤,上一級KPI,下一級KPI,上下級KPI之間的關(guān)系,

29、關(guān)系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）； 不太密切型：一級KPI二級KPI+（*）二級KPI+（*）； 邏輯關(guān)系型。,分解的二種方法： 驅(qū)動因素分解 責(zé)任人員分解,分解的兩種方法,可視化,可量化,可明確衡量對上級指標(biāo)的影響,分解的三種境界,驅(qū)動因素,目標(biāo)值,上下級指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系,指標(biāo)的分解,步驟： 尋找評價成功因素的衡量指標(biāo) 尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo) 判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件 尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人,指標(biāo)分解的注意點(diǎn)指標(biāo)的意義,每個指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，這個意義可以體現(xiàn)為； 針對公司的具體情況的意義； 目的明確，本身具有操作性的意義；,指標(biāo)分解

30、的注意點(diǎn)策略,所謂策略要與公司的行動計劃相關(guān)； 行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標(biāo)； 行動計劃是變化的，當(dāng)行動計劃變化時，指標(biāo)也進(jìn)行相應(yīng)的變化； 當(dāng)一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候，可以將計劃分解成若干段，設(shè)置目標(biāo)；,指標(biāo)分解的注意點(diǎn)責(zé)任人問題,每個指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進(jìn)行，所以，要盡量落實到具體的個人。 有些相關(guān)的指標(biāo)，如果由不同的人負(fù)責(zé)，會相互影響。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負(fù)責(zé)，如果不是出于分權(quán)的考慮，可以由同一個人負(fù)責(zé)； 當(dāng)指標(biāo)不能落實到具體的個人的時候，出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況： 1、有些衡量指標(biāo)雖然可以由很多人負(fù)責(zé)，但對于

31、其中的一些人來說，不是重點(diǎn)，就不能作為他的KPI來進(jìn)行衡量 ； 2、如果有些指標(biāo)是由很多人負(fù)責(zé)，說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，但是由于組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史原因，可以分開； 3、當(dāng)每個人都對該指標(biāo)有影響，任何一個人都無法單獨(dú)負(fù)責(zé)的時候，可以采取輪流負(fù)責(zé)；,他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別？,LN財務(wù)部經(jīng)理的考核指標(biāo) WT財務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo) LN市場部經(jīng)理的考核指標(biāo) WJL市場部經(jīng)理的考核指標(biāo),練習(xí),誰對庫存周轉(zhuǎn)率負(fù)責(zé)？ 市場部、生產(chǎn)計劃部、采購部、生產(chǎn)制造部； 誰對按時交貨負(fù)責(zé)？ 制造部、采購部、設(shè)備部、生產(chǎn)計劃部、物流部； 誰對制造成本負(fù)責(zé)? 制造部、人力資源部、采購部、設(shè)備部；,指標(biāo)的定義,富

32、商的兒子； 行業(yè)的排行榜； 煩惱的HR經(jīng)理； 政府的考核指標(biāo)； 麻煩的跑冒滴漏率； 他們怎么對不上？（套、件） 我們要對指標(biāo)進(jìn)行定義,定義KPI,定義KPI,定義KPI,目標(biāo)如何制訂？,目標(biāo)的制訂,SMART原則； 歷史資料積累； 現(xiàn)實情況預(yù)測分析； 標(biāo)竿學(xué)習(xí)； 聯(lián)合基數(shù)確定法 情景??；,1）“聯(lián)合基數(shù)確定法”定義 所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級自己定一個能完成的銷售基數(shù)，在這個基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個基數(shù)的一定百分比（80）確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)。超過預(yù)算基數(shù)的銷售額，(10%)歸下級作為獎勵。在年終對年初預(yù)算數(shù)和年終實際完成數(shù)進(jìn)行比較, 如果年初預(yù)算數(shù)小于年終實際完成數(shù)，要按差距的一定百分比（9

33、）對下級進(jìn)行罰款。 “聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型一共有3個參數(shù)： 超額獎勵系數(shù)P、 （100） 少報受罰系數(shù)Q （90） 代理人自報數(shù)的權(quán)數(shù)W。 （80） 三者之間必須滿足以下關(guān)系: PQWP 100 90 80* 100 即：超額獎勵系數(shù)少報受罰系數(shù)代理人自報數(shù)的權(quán)數(shù)超額獎勵系數(shù),目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法,2）獎勵和懲罰系數(shù)的選取規(guī)則,目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法,3）獎勵和懲罰金額計算表格,目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法,4）聯(lián)合基數(shù)確定法達(dá)到的目的 1、根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，如果下級指標(biāo)或任務(wù)制定過程中能夠有機(jī)會參與，那么在指標(biāo)或任務(wù)完成的過程中將會積極主動的付出。因此這種主動自報基

34、數(shù)的過程能夠提高下屬積極性。 2、在這種機(jī)制中，如果創(chuàng)造的收入越多，則當(dāng)事人所得獎勵越多-這一條是激勵機(jī)制的最基本原則； 3.在年終總結(jié)時，實際利潤確定的前提下，年初目標(biāo)利潤越切合實際，經(jīng)理所獲獎勵也越多，這是該分配機(jī)制的創(chuàng)新和突破點(diǎn)。,任務(wù)指標(biāo),自報 指標(biāo),目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法,目標(biāo)的設(shè)定討論,小李是A公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，小李正在為下屬如何分解指標(biāo)而發(fā)愁，今年，上級領(lǐng)導(dǎo)要求小李所屬的部門增長10，對于增長目標(biāo)，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目標(biāo)呢？ 小李的下屬有甲乙丙三個人。這三個人的雖然都銷售同樣的產(chǎn)品，但是三個人所處的銷售區(qū)域各不相同，每個區(qū)域的競爭對手情況也不一樣。并且，公司今年著重開發(fā)乙丙所處的區(qū)域，對乙丙兩區(qū)域的資源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。為這三個人制定目標(biāo)，需要綜合競爭、資源、能力幾個方面，操作不好，會導(dǎo)致甲乙丙三人之間的目標(biāo)不均衡，進(jìn)而影響三人的工作積極性。,指標(biāo)的計分方式,常用的KPI計分方法,比率法； 非此即彼法； 說明法； 層差法；,比率法,比率法就是按照相應(yīng)的比率來計算考核成績；計算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。 例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù) 如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計劃完成率*