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文檔簡介

1、,KPI實戰(zhàn)訓(xùn)練 蔡巍,您用的是何種績效管理的方法?,模糊感覺判斷法 德能勤績; 問題事件檢驗法 對事件的評價; 工作事件檢查法對事件的評價; 行為錨定法根據(jù)工作行為評價; 配對排序法兩個兩個比較; 強(qiáng)行排序法; 360度評估法; 工作標(biāo)準(zhǔn)考核法工作標(biāo)準(zhǔn)有無達(dá)到; KPI法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核; 述職報告考核法;,指標(biāo)體系設(shè)計的三個難點(diǎn),考核什么方法問題; 關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題; 短期利益和長期利益的問題; 短期考核和長期考核的問題; 以事實為評價還是以感覺為評價的問題; 推行的問題; 戰(zhàn)略問題; 與獎金掛鉤的問題; 怎樣讓大家接受認(rèn)識的問題; 文化問題; 經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識; “考核是枷鎖

2、”; 怎么操作才好管理基礎(chǔ)問題; 信息系統(tǒng)問題; 信息提供問題; 報表系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng); 計量儀表問題;,目標(biāo)的定義:想要達(dá)到的目的和境界,目標(biāo)與指標(biāo),什么是指標(biāo)?,指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度,形容和限定被衡量對象,將其表示得更清晰的工具 衡量 遞進(jìn)程度 形容和限定 指標(biāo)具有極性; 指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的; 某企業(yè)的考核指標(biāo);,目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系,目標(biāo) = 指標(biāo)族 + 時間 + 程度,練習(xí),如何評估一個總經(jīng)理的業(yè)績?nèi)绾危?如何評估一個公司戰(zhàn)略發(fā)展部的業(yè)績? 如何評估一個公司的客戶滿意度? 如何評估一個研發(fā)項目小組的產(chǎn)品設(shè)計成本的高低? 一個公司有10個銷售片區(qū),用什么指標(biāo)比較片區(qū)經(jīng)理的業(yè)績好壞? 某公司生產(chǎn)

3、熱水器,有幾十個產(chǎn)品種類,公司要提出了提高產(chǎn)能的目標(biāo),用什么指標(biāo)評估產(chǎn)能是否提高? 某公司經(jīng)常為銷售預(yù)測不準(zhǔn)確而頭痛,如何評估銷售預(yù)測準(zhǔn)確性?,指標(biāo)的類型,財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo); 超前指標(biāo)與滯后指標(biāo); 定量化指標(biāo)與定性指標(biāo); 時點(diǎn)指標(biāo)與時期指標(biāo); 內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo); 總量指標(biāo)與相對指標(biāo); 平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo); 短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo); 結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo);工作計劃類指標(biāo);,指標(biāo)選擇的緯度,1、效度:評價測量的準(zhǔn)確程度,即所測量的結(jié)果能正確反映工作 績效的程度。 2、成本:可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。 3、區(qū)分度:表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。,存在兩種類型的目標(biāo),宏觀目標(biāo); 具體目標(biāo);,績效指標(biāo)

4、體系設(shè)計的原則,與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則; 設(shè)定績效計劃的最終目的,是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn),所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上,一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo),自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。 重點(diǎn)突出原則; 員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多,所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時,切忌面面俱到,而是要突出關(guān)鍵,突出重點(diǎn),選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo),而不是整個工作過程的具體化。 可行性原則; 關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo),一定是員工能夠控制的,要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi),也就是說要與員工

5、的工作職責(zé)和權(quán)利相一致,否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時,確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性,有一定難度,但又可實現(xiàn)。目標(biāo)過高,無法實現(xiàn),不具激勵性;過低,不利于公司績效成長。另外,在整個績效計劃制定過程中,要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗,結(jié)合公司的實際情況,解決好實施中遇到的障礙,使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實際,切實可行。,績效指標(biāo)體系設(shè)計的原則,充分溝通原則; 在績效計劃的設(shè)計過程中,一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來,便于通過一些政策性程序來解決這些沖突,從而確保績效計劃制訂得更加科學(xué)合理。 激勵原則與公正原則; 要保持績效透明性,實施

6、坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通,做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定,應(yīng)該保持大體相同,確保考核過程公正,考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤,獎懲兌現(xiàn)公平合理。 職位特色原則; 與薪酬系統(tǒng)不同,績效計劃針對每個職位而設(shè)定,而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此,相似但不同的職位,其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。 綜合平衡原則; 績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來,短期與長期,現(xiàn)實收益與未來收益。,職位說明書找指標(biāo)與責(zé)任會計考核,我們公司從每個員

7、工的職位說明書中尋找考核指標(biāo),我們用的是KPI法; 責(zé)任會計考核;,責(zé)任會計考核與價值樹,某公司培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的KPI,價值樹法,投資報酬率= =,對應(yīng)要素 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售利潤率 財務(wù)杠桿倍數(shù),杜幫財務(wù)模型,投資回報率,銷售凈利率,資本周轉(zhuǎn)次數(shù),毛利率,費(fèi)用率,應(yīng)收賬款天數(shù),存貨天數(shù),應(yīng)付賬款天數(shù),價值樹示意圖,它能告訴我們: 僅是價值樹前 端基本架構(gòu),投資回報率,銷售凈利率,資本周轉(zhuǎn)次數(shù),毛利率,費(fèi)用率,應(yīng)收賬款天數(shù),存貨天數(shù),應(yīng)付賬款天數(shù),價值樹前端:樹干,價值樹后端:樹杈、樹根,例,價值樹 操作的步驟,第一步:開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”,“價值”樹,ROIC,第二步:確定影響大的

8、“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,第三步:將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理,第二步:確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,對效益敏感性高 與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力,落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,總裁,經(jīng)營副 總裁,經(jīng)營副 總裁,部門 經(jīng)理,具體指標(biāo),00 01 02,魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法,頭腦風(fēng)暴法 所謂頭腦風(fēng)暴,就是為克服群體壓力,克服群體抑制不同意見,鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。 魚骨圖 所謂魚骨圖,就是通過圖形的方式,分析各種特定的問題或狀況的可能原因,把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時,要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖,是一個表示因果關(guān)系的圖表。,頭腦風(fēng)暴法

9、運(yùn)用的規(guī)則,良好的氛圍; 不要反駁; 在對方的觀點(diǎn)上建立新的觀點(diǎn);,車為什么臟,車很臟,鳥糞多,泥水多,灰塵多,鴿子多,鳥多,樹多,蟲子多,周圍施工,入口處有個坑,下雨,周圍有洗車廠,魚骨圖運(yùn)用中出現(xiàn)的問題,應(yīng)用魚骨圖時,沒有首先明確魚頭,沒有把目標(biāo)明確地擺出來; 沒有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中,仍然堆在一起; 魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上,魚刺太多; 小魚刺魚大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。,工作方法,用頭腦風(fēng)暴,設(shè)想出各個因子; 窮盡因素,每一類問題,在一個邏輯層面窮盡展開; 分層列出,每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次。,治病的行動策略,煙酒,減肥,吃藥,生活

10、習(xí)慣,治好病,定時吃藥,早睡,晚上不要吃飽,飯后散步,進(jìn)行戶外運(yùn)動,減少飲酒,少吃油膩食品,晚上不喝茶,減少吸煙,合理安排工作,治病的魚骨圖,圖二,XN化工的KPI,成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè),利潤增長,營銷網(wǎng)絡(luò),產(chǎn)能提高,新品研發(fā),信用管理,案例討論,A公司是一家成立6年了,做衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。公司主要的產(chǎn)品是疫苗管理軟件。公司剛成立的時候,沒有幾個員工,老總即做市場,也做技術(shù)。依靠老總強(qiáng)大的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò),公司逐漸在行業(yè)內(nèi)有一定的知名度?!拔覀儸F(xiàn)在要靠兩條腿走路,這兩條腿就是:關(guān)系與實力”A公司老總說。A公司期望成為華南區(qū)最大的衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。 衛(wèi)生系統(tǒng)在整個行業(yè)中處于比較細(xì)分的市場,

11、在市場競爭加劇的情況下,越來越多的對手進(jìn)入了這一細(xì)分市場。A公司也面臨著各種挑戰(zhàn)。面對挑戰(zhàn),公司決定穩(wěn)固固有市場,改進(jìn)原有產(chǎn)品,同時開新產(chǎn)品,疫情監(jiān)控產(chǎn)品。 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,如何加強(qiáng)內(nèi)部管理也是一個重要問題,以往,公司規(guī)模小的時候,老總采取情感留人的策略,和員工打成一片,但是人多了,這個策略越來越呈現(xiàn)出問題。表現(xiàn)為很多員工抱怨老總認(rèn)人為親,不為賢,抱怨公司的報酬制度不合理,使得公司目前人員流動太快。 A公司的主要客戶是醫(yī)院與衛(wèi)生局,雖然說A公司的客戶關(guān)系不錯,但是,隨著規(guī)模的擴(kuò)大,關(guān)系并不能代表一切,客戶滿意對于A公司來說越來越重要,所以,切實的提高客戶滿意度,是A公司面臨的一個重要問題。

12、現(xiàn)在客戶不滿意的主要有幾個原因:培訓(xùn)不到位;新項目交付經(jīng)常延期;對舊的系統(tǒng)的需求更改不及時。 如果您是A公司的老總,您將如何為A公司設(shè)置KPI?,關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法KRA,要做到什么 必須在哪些方面取得成績? 成果分為哪幾個方面? 目標(biāo)由哪幾個結(jié)果構(gòu)成的? 站在客觀的角度,我們應(yīng)該做到什么?完成什么? 把成果分成幾個部分,這幾個部分完成了,就說明目標(biāo)達(dá)到了,找到KPI的幾種思路,電信企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果,顧客,財務(wù),創(chuàng)新與管理,市場,規(guī)模,世界一流的通信企業(yè),營業(yè)利潤,全員勞動生產(chǎn)率,千人投訴率,制度創(chuàng)新,網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口,R 某公司質(zhì)量管理部門的魚骨圖;,“山娃”族的循環(huán),放羊賺錢娶媳婦!,娶來媳婦好生娃

13、!,娃哎,長大了要會放羊?。?放羊、放羊、放羊!,平衡計分卡,平衡計分卡模型,戰(zhàn)略 目標(biāo),顧客角度 顧客如何看待我們?,股東角度 投資者的看法?,內(nèi)部角度 我們要在哪些方面做得好?,學(xué)習(xí)創(chuàng)新 我們能否提升并創(chuàng)造價值?,新產(chǎn)品 客戶成功 伙伴關(guān)系,目標(biāo)測評,內(nèi)部流程 技術(shù)開發(fā) 質(zhì)量控制,目標(biāo)測評,收入增長 成本降低 利潤提高,員工技能和 創(chuàng)造性 員工滿意度 技能培訓(xùn),目標(biāo)測評,目標(biāo)測評,構(gòu)建循環(huán),BSC的實質(zhì),BSC就是從四個角度找指標(biāo)? BSC就是超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的組合? 每個部門都從這四個角度找指標(biāo)?,BSC的本質(zhì),績效發(fā)展循環(huán)系,4月,5月,6月,7月,3月,2月,七月財務(wù)成果的來源,F

14、2,F3,F4,F5,F6,F7,C3,C4,C5,C6,C7,I2,I3,I4,I5,I6,I7,L3,L4,L5,L6,L7,圖 例,原位直接發(fā)展產(chǎn)生,支撐、推動關(guān)系,板塊內(nèi)發(fā)展剖面,支撐推 動剖面,同等時間剖面,切刀,觀察剖面,績效發(fā)展循環(huán)推動成長,發(fā)展與成長,發(fā) 展 成 長 過 程,學(xué)習(xí),發(fā)展成長過程是一個柱體,它分四塊,每一塊順序推動旁邊那塊的發(fā)展,形成一個上升的績效發(fā)展循環(huán)。,學(xué)習(xí),財務(wù),內(nèi)部,顧客,財務(wù),內(nèi)部,顧客,財務(wù),顧客,績效考核指標(biāo)設(shè)定(樣稿)總裁辦,備注:考核指標(biāo)時所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計。不同部門使用的內(nèi)(外)部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部

15、門的服務(wù)職能特點(diǎn),分別進(jìn)行設(shè)計,一般設(shè)計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計,主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。,戰(zhàn)略與BSC表述行動的方式不同,引進(jìn)人才,提高收入,占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道,加強(qiáng)渠道管理,積極參加展會,提高品牌知名度,培訓(xùn)和開發(fā),增加利潤,學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度,內(nèi)部角度,顧客角度,股東角度,BSC與戰(zhàn)略,什么是戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式; 地圖路徑座標(biāo) 戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo); 戰(zhàn)略地圖的每個主題都是相互支撐的; 戰(zhàn)略地圖的實質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系!,某連鎖機(jī)構(gòu)BSC,客戶1角度,財

16、務(wù)角度,內(nèi)部角度,學(xué)習(xí)角度,客戶2角度,某連鎖機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略地圖,案例,M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史,M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史,歷史最好成績達(dá)到過銷售額10億元,但好日子一去不復(fù)返,隨著市場競爭的加劇,公司銷售額逐年下滑,到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒有達(dá)到預(yù)計的銷售額。05年,公司新的總經(jīng)理上任,決定開展一系列措施,重新整隊伍,并且制定了銷售額6億,利潤3000萬的目標(biāo)。,案例,利潤的增長有賴于兩個方面,銷售的增長,公司要創(chuàng)造銷售的增長,需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品,并且要進(jìn)行渠道變革。因為公司以往的經(jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商,所以,公司需要提高經(jīng)銷

17、商的集中度。公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉,但是由于近年的投入減少,給人以陳舊的感覺。所以,需要建立新的品牌形象。而且,公司已經(jīng)有3、4年沒有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過了,這都是下一年的重點(diǎn)工作。 同時,公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù),經(jīng)常無法保障,這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個重點(diǎn)。 另外,公司由于歷史比較長,冗員較多,而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識,打造一只良好的員工隊伍也非常重要,另外,公司計劃在年內(nèi)推進(jìn)績效管理,通過績效管理加強(qiáng)激勵。,平衡計分卡只有四個角度嗎?,投資公司的平衡計分卡是什么? 農(nóng)墾的平衡計分卡是什么? “這是

18、一種模式,但絕對不是唯一的模式”,BSC是按照什么計劃來建立,BSC基于長期規(guī)劃與戰(zhàn)略來建立? BSC是基于短期計劃來建立?,戰(zhàn)略地圖(1),引進(jìn)人才,提高收入,加強(qiáng)激勵機(jī)制,優(yōu)化流程制度,生產(chǎn)運(yùn)作順暢,科技創(chuàng)新,培訓(xùn)和開發(fā),增加利潤,降低成本,優(yōu)化人才素質(zhì),優(yōu)化創(chuàng)新,組織運(yùn)作,企業(yè)收獲,戰(zhàn)略地圖(2),引進(jìn)人才,提高收入,提高銷售效能,加強(qiáng)激勵機(jī)制,優(yōu)化流程制度,生產(chǎn)運(yùn)作順暢,科技創(chuàng)新,培訓(xùn)和開發(fā),增加利潤,降低成本,優(yōu)化人才素質(zhì),優(yōu)化創(chuàng)新,組織運(yùn)作,企業(yè)收獲,戰(zhàn)略地圖(3),引進(jìn)人才,提高收入,提高銷售效能,加強(qiáng)激勵機(jī)制,優(yōu)化流程制度,生產(chǎn)運(yùn)作順暢,獲得政策/項目/市場,政府公關(guān),科技創(chuàng)新

19、,培訓(xùn)和開發(fā),增加利潤,降低成本,優(yōu)化人才素質(zhì),優(yōu)化創(chuàng)新,組織運(yùn)作,企業(yè)收獲,戰(zhàn)略地圖(4),引進(jìn)人才,提高收入,提高銷售效能,加強(qiáng)激勵機(jī)制,優(yōu)化流程制度,生產(chǎn)運(yùn)作順暢,獲得政策/項目/市場,政府公關(guān)內(nèi)引外聯(lián),科技創(chuàng)新,培訓(xùn)和開發(fā),增加利潤,降低成本費(fèi)用,優(yōu)化人才素質(zhì),優(yōu)化創(chuàng)新,組織運(yùn)作,企業(yè)收獲,提高顧客滿意度,提高認(rèn)知美譽(yù)度,擴(kuò)展知名度,外部看法,123,如果我們成功, 我們將以什么樣 的答卷交給股東?,戰(zhàn)略,財務(wù)角度,私立部門組織,為實現(xiàn)我們的愿景 我們必須以什么樣的 形象出現(xiàn)在顧客面前?,顧客角度,為了讓顧客滿意 我們的哪些過程 必須十分優(yōu)秀?,內(nèi)部角度,要實現(xiàn)我們的愿景 我們的組織必

20、須 如何學(xué)習(xí)和進(jìn)步?,學(xué)習(xí)與成長角度,123,使命,公共部門組織,為了讓顧客和財務(wù)捐贈 者滿意,我們的哪些 過程必須十分優(yōu)秀?,內(nèi)部角度,要實現(xiàn)我們的愿景 我們的組織必須 如何學(xué)習(xí)和進(jìn)步?,學(xué)習(xí)與成長角度,若我們成功,我們給 納稅人(捐贈者) 以什么樣的答卷?,受托人角度,為實現(xiàn)我們的愿景 我們必須怎樣 面對顧客?,顧客角度,資料來源: R. kaplan,& D. Norton,2004, “Strategy Maps”, P8,Kaplan同意引用,戰(zhàn)略地圖:價值創(chuàng)造的簡化模型,案例分析,昆明竹紙集團(tuán)坐落于中國西南。在云南、四川、廣西、貴州等地都有下屬造紙企業(yè)。但他們的造紙廠不同于別的造紙

21、企業(yè),這些廠是以竹子為主要原料,他們用竹子做原料最少比例也在60%以上。 造紙廠的產(chǎn)品是紙漿和紙,它們都有嚴(yán)格的國家和市場標(biāo)準(zhǔn),因此各廠的產(chǎn)品與市場上的產(chǎn)品都是同質(zhì)的。客戶服務(wù)的內(nèi)容不多;產(chǎn)品售價隨市場波動,企業(yè)決定價格的余地不大。而且集團(tuán)為了利用市場的機(jī)會秘間隙,對銷售業(yè)務(wù)常有指令,并準(zhǔn)備把權(quán)都集中在總部。 傳統(tǒng)的造紙原料是木材、蘆葦、稻草等,由于蘆葦?shù)绒r(nóng)作物不易規(guī)模使用,一般企業(yè)都用木材作原料。但近幾年中國竹子造紙技術(shù)也已經(jīng)成熟了,用竹子造紙,同等條件下,紙價比木材造紙每噸低1000元,可原料成本卻降低了2000元,并且竹子3年長成后就可年年砍年年生,木材砍過后卻要5年以上才能再生一輪。這

22、在我國木材資源奇缺、荒山遍野又極易生長竹子的情況下,發(fā)展竹子造紙對企業(yè)對國家對農(nóng)民都是一件大好事。竹子隨處生長,由農(nóng)民自愿砍伐下來拿到市場上售賣。 竹紙集團(tuán)每年每個當(dāng)?shù)仄髽I(yè)少說也得消耗幾十至上百萬噸竹子,原料時常短缺。這并不是竹資源不夠,而是竹資源外流:被當(dāng)?shù)赜行┬≡旒垙S收購走了;或是用于做建筑用的腳手架、編竹籃甚至當(dāng)柴燒;由于農(nóng)忙或陰雨天農(nóng)民不愿去砍竹子。當(dāng)竹原料不夠時,企業(yè)只有停工,或者改變工藝流程用木材。而改變工藝流程就要改變設(shè)備條件,增加費(fèi)用,有的企業(yè)這樣做所付出的成本還不如停工合算。所以竹紙集團(tuán)各個廠每年均有停工期,最長的一年要停5個月。 竹紙集團(tuán)造紙廠都是當(dāng)?shù)厥召徶褡拥奈ㄒ淮髴?,?/p>

23、夠穩(wěn)定市場價格,為政府增加農(nóng)林稅等各項收入。因為野生竹子沒人收就變不了錢,也就不會有稅收,所以許多當(dāng)?shù)卣矊υ旒垙S收購竹子給予政策支持,主要體現(xiàn)在對農(nóng)民少交林產(chǎn)稅和有關(guān)費(fèi)用。另外,竹紙集團(tuán)大多數(shù)造紙廠都有翻倍產(chǎn)量的擴(kuò)建或技改計劃,這樣當(dāng)?shù)刈匀簧L的竹子肯定不夠用,必須有計劃地建立人工植竹基地。種竹子也得靠當(dāng)?shù)卣娃r(nóng)民進(jìn)行,有的地方將國家的“退耕還林”政策變?yōu)椤巴烁€竹”,把國家“退耕還林”補(bǔ)貼款與植竹基地建設(shè)聯(lián)系進(jìn)來。這樣每個造紙廠就必須與當(dāng)?shù)卣芮泻献鳎匆档统杀臼召徶褡颖WC生產(chǎn),又要督促政府鼓勵農(nóng)民有計劃地種竹子,以便將來擴(kuò)產(chǎn)時能有竹子用。在現(xiàn)有條件下,企業(yè)與政府還有很多關(guān)系要處理

24、好,解決一些與竹原料相關(guān)的事情成為各下屬造紙廠重要的業(yè)務(wù)內(nèi)容。 面對工人、管理、技術(shù)、竹子采購、竹子培植、當(dāng)?shù)卣?、農(nóng)民等等,這么多復(fù)雜的情況,如何制訂各個造紙廠的績效指標(biāo),以考核各個廠長來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展?,竹紙集團(tuán)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略地圖,財務(wù)角度,竹原料供應(yīng),內(nèi)部過程,學(xué)習(xí)與創(chuàng)新,員工技能 與創(chuàng)造性,技能培訓(xùn),竹收購 活動組織,政府關(guān)系,降低成本,基地建設(shè),技術(shù)能力,內(nèi)部流程,質(zhì)量控制,案例中的幾個循環(huán),降低成本內(nèi)部過程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 降低成本降低竹原料成本內(nèi)部過程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 降低成本降低竹原料成本學(xué)習(xí)與創(chuàng)新,BSC的分解與落實,每個部門都有BSC嗎? 如果有,是什么角度? 如果沒有,如何落實BSC

25、呢?,戰(zhàn)略地圖說明,戰(zhàn)略地圖說明,戰(zhàn)略地圖分解矩陣,行政中心戰(zhàn)略地圖分解,行政中心衡量指標(biāo),關(guān)鍵成功因素,公共關(guān)系,負(fù)面新聞曝 光的次數(shù),和媒體搞好關(guān)系,和政府機(jī)構(gòu)、行 業(yè)協(xié)會搞好關(guān)系,責(zé)任單位,負(fù)面新聞曝 光的次數(shù),正面軟文再不同 媒體發(fā)表的次數(shù),和媒體搞好關(guān)系,和政府機(jī)構(gòu)、行 業(yè)協(xié)會搞好關(guān)系,正面軟文再不同 媒體發(fā)表的次數(shù),企業(yè)管理科,企業(yè)管理科,科室級衡量指標(biāo),與是否平到名牌,國家技術(shù)等級,獲得政府 資金的額度,與是否平到名牌,與行業(yè)協(xié)會的關(guān)系,和政府相關(guān)主 管機(jī)構(gòu)搞好關(guān)系,獲得政府 資金的額度,企業(yè)管理科,企業(yè)管理科,企業(yè)管理科,成本意識,顯性業(yè)績角度,客戶 角度,項目管理角度,研習(xí)創(chuàng)

26、新角度,YN化研院科研項目戰(zhàn)略地圖,項目 顯性業(yè)績,項目成果 要求,項目外 成果要求,項目滾動 發(fā)展,顧客服 務(wù)滿意,績效記錄 及考評,項目管理,難點(diǎn)新點(diǎn) 異點(diǎn)管理,預(yù)研準(zhǔn)備,信息收集,延伸科 研工作,成本控制,圖8-2 部門平衡計分卡模型,技能提高 學(xué)習(xí)培訓(xùn) 業(yè)務(wù)創(chuàng)新,戰(zhàn)略與目標(biāo),職能角度 必須做好哪些方面工作?,上級角度 設(shè)立部門這階段主要做什么?,績效管理角度 保證和保持績效要做到什么?,學(xué)習(xí)創(chuàng)新 要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn)?,目標(biāo)測評,第一位的 顯性績效,目標(biāo)測評,工作標(biāo)準(zhǔn) 流程協(xié)作 難點(diǎn)重點(diǎn)弱點(diǎn),目標(biāo)測評,流程優(yōu)化 管理改善 工作管理,目標(biāo)測評,圖8-3 崗位平衡計分卡模型,戰(zhàn)略與目標(biāo)

27、,崗位角度 必須做好哪些方面工作?,上級角度 聘用你主要是做什么的?,績效支撐角度 保證和保持績效要做到什么?,在崗發(fā)展角度 我要提高哪些才能得心應(yīng)手?,第一位的 顯性績效,目標(biāo)測評,技能提高 學(xué)習(xí)計劃完成 利用資源成長,目標(biāo)測評,素質(zhì)態(tài)度 技能應(yīng)用 工作管理,目標(biāo)測評,工作水準(zhǔn) 流程協(xié)作 執(zhí)行過程,目標(biāo)測評,直接映射、傳遞、分解關(guān)系 直接關(guān)聯(lián)或為一部分相同 隱含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián),圖例 注解,職位,各級組織主體 及管理體制,戰(zhàn)略 傳遞,目標(biāo) 分解,YN化研院整體績效管理體系,角色,部門,項目,科技管理,科研成果及 成本管理,化研院,BSC3,KPI3,BSC2,KPI2,BSC1,KPI1,

28、操作路徑,魚骨圖所用的表格因素尋找表,魚骨圖所用的表格指標(biāo)尋找表,魚骨圖所用的表格指標(biāo)選擇表,魚骨圖所用的表格KPI詞典,平衡計分卡所用的表格戰(zhàn)略地圖,客戶角度,財務(wù)角度,內(nèi)部角度,學(xué)習(xí)角度,平衡計分卡所用的表格戰(zhàn)略主題定義表,平衡計分卡所用的表格戰(zhàn)略地圖分解矩陣,平衡計分卡所用的表格戰(zhàn)略主題指標(biāo)尋找表,指標(biāo)分解表,職位說明書找指標(biāo)的工具,指標(biāo)的分解與落實,三只老鼠的故事; GMP的失?。?到底誰應(yīng)該簽字?,指標(biāo)如何分解?,指標(biāo)分解的原則,下級KPI必須是達(dá)成上級KPI的必要條件 下級KPI必須是達(dá)成上級KPI的充分條件,最大利潤,單位利潤,上一級KPI,下一級KPI,上下級KPI之間的關(guān)系,

29、關(guān)系密切型:一級KPI=二級KPI+(*)二級KPI+(*); 不太密切型:一級KPI二級KPI+(*)二級KPI+(*); 邏輯關(guān)系型。,分解的二種方法: 驅(qū)動因素分解 責(zé)任人員分解,分解的兩種方法,可視化,可量化,可明確衡量對上級指標(biāo)的影響,分解的三種境界,驅(qū)動因素,目標(biāo)值,上下級指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系,指標(biāo)的分解,步驟: 尋找評價成功因素的衡量指標(biāo) 尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo) 判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件 尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人,指標(biāo)分解的注意點(diǎn)指標(biāo)的意義,每個指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的,這個意義可以體現(xiàn)為; 針對公司的具體情況的意義; 目的明確,本身具有操作性的意義;,指標(biāo)分解

30、的注意點(diǎn)策略,所謂策略要與公司的行動計劃相關(guān); 行動計劃可能有多種方案,選擇最適合的策略,制訂指標(biāo); 行動計劃是變化的,當(dāng)行動計劃變化時,指標(biāo)也進(jìn)行相應(yīng)的變化; 當(dāng)一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候,可以將計劃分解成若干段,設(shè)置目標(biāo);,指標(biāo)分解的注意點(diǎn)責(zé)任人問題,每個指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人,責(zé)任人不明確,考核很難進(jìn)行,所以,要盡量落實到具體的個人。 有些相關(guān)的指標(biāo),如果由不同的人負(fù)責(zé),會相互影響。如果是出于分權(quán)的考慮,可以由不同的人負(fù)責(zé),如果不是出于分權(quán)的考慮,可以由同一個人負(fù)責(zé); 當(dāng)指標(biāo)不能落實到具體的個人的時候,出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況: 1、有些衡量指標(biāo)雖然可以由很多人負(fù)責(zé),但對于

31、其中的一些人來說,不是重點(diǎn),就不能作為他的KPI來進(jìn)行衡量 ; 2、如果有些指標(biāo)是由很多人負(fù)責(zé),說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題,但是由于組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史原因,可以分開; 3、當(dāng)每個人都對該指標(biāo)有影響,任何一個人都無法單獨(dú)負(fù)責(zé)的時候,可以采取輪流負(fù)責(zé);,他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別?,LN財務(wù)部經(jīng)理的考核指標(biāo) WT財務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo) LN市場部經(jīng)理的考核指標(biāo) WJL市場部經(jīng)理的考核指標(biāo),練習(xí),誰對庫存周轉(zhuǎn)率負(fù)責(zé)? 市場部、生產(chǎn)計劃部、采購部、生產(chǎn)制造部; 誰對按時交貨負(fù)責(zé)? 制造部、采購部、設(shè)備部、生產(chǎn)計劃部、物流部; 誰對制造成本負(fù)責(zé)? 制造部、人力資源部、采購部、設(shè)備部;,指標(biāo)的定義,富

32、商的兒子; 行業(yè)的排行榜; 煩惱的HR經(jīng)理; 政府的考核指標(biāo); 麻煩的跑冒滴漏率; 他們怎么對不上?(套、件) 我們要對指標(biāo)進(jìn)行定義,定義KPI,定義KPI,定義KPI,目標(biāo)如何制訂?,目標(biāo)的制訂,SMART原則; 歷史資料積累; 現(xiàn)實情況預(yù)測分析; 標(biāo)竿學(xué)習(xí); 聯(lián)合基數(shù)確定法 情景??;,1)“聯(lián)合基數(shù)確定法”定義 所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”,即讓下級自己定一個能完成的銷售基數(shù),在這個基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個基數(shù)的一定百分比(80)確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)。超過預(yù)算基數(shù)的銷售額,(10%)歸下級作為獎勵。在年終對年初預(yù)算數(shù)和年終實際完成數(shù)進(jìn)行比較, 如果年初預(yù)算數(shù)小于年終實際完成數(shù),要按差距的一定百分比(9

33、)對下級進(jìn)行罰款。 “聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型一共有3個參數(shù): 超額獎勵系數(shù)P、 (100) 少報受罰系數(shù)Q (90) 代理人自報數(shù)的權(quán)數(shù)W。 (80) 三者之間必須滿足以下關(guān)系: PQWP 100 90 80* 100 即:超額獎勵系數(shù)少報受罰系數(shù)代理人自報數(shù)的權(quán)數(shù)超額獎勵系數(shù),目標(biāo)制定的方法:聯(lián)合基數(shù)確定法,2)獎勵和懲罰系數(shù)的選取規(guī)則,目標(biāo)制定的方法:聯(lián)合基數(shù)確定法,3)獎勵和懲罰金額計算表格,目標(biāo)制定的方法:聯(lián)合基數(shù)確定法,4)聯(lián)合基數(shù)確定法達(dá)到的目的 1、根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論,如果下級指標(biāo)或任務(wù)制定過程中能夠有機(jī)會參與,那么在指標(biāo)或任務(wù)完成的過程中將會積極主動的付出。因此這種主動自報基

34、數(shù)的過程能夠提高下屬積極性。 2、在這種機(jī)制中,如果創(chuàng)造的收入越多,則當(dāng)事人所得獎勵越多-這一條是激勵機(jī)制的最基本原則; 3.在年終總結(jié)時,實際利潤確定的前提下,年初目標(biāo)利潤越切合實際,經(jīng)理所獲獎勵也越多,這是該分配機(jī)制的創(chuàng)新和突破點(diǎn)。,任務(wù)指標(biāo),自報 指標(biāo),目標(biāo)制定的方法:聯(lián)合基數(shù)確定法,目標(biāo)的設(shè)定討論,小李是A公司業(yè)務(wù)經(jīng)理,小李正在為下屬如何分解指標(biāo)而發(fā)愁,今年,上級領(lǐng)導(dǎo)要求小李所屬的部門增長10,對于增長目標(biāo),小李心里有底,但是,如何公平合理的分配目標(biāo)呢? 小李的下屬有甲乙丙三個人。這三個人的雖然都銷售同樣的產(chǎn)品,但是三個人所處的銷售區(qū)域各不相同,每個區(qū)域的競爭對手情況也不一樣。并且,公司今年著重開發(fā)乙丙所處的區(qū)域,對乙丙兩區(qū)域的資源支持也不相同。另外,甲乙丙三人的工作能力也不相同。為這三個人制定目標(biāo),需要綜合競爭、資源、能力幾個方面,操作不好,會導(dǎo)致甲乙丙三人之間的目標(biāo)不均衡,進(jìn)而影響三人的工作積極性。,指標(biāo)的計分方式,常用的KPI計分方法,比率法; 非此即彼法; 說明法; 層差法;,比率法,比率法就是按照相應(yīng)的比率來計算考核成績;計算公式:A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。 例如:人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù) 如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重,即20分,所得的分?jǐn)?shù)為:招聘計劃完成率*

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