KPI BSC 績效考核.ppt

1、,KPI實戰(zhàn)訓練 蔡巍,您用的是何種績效管理的方法？,模糊感覺判斷法 德能勤績； 問題事件檢驗法 對事件的評價； 工作事件檢查法對事件的評價； 行為錨定法根據(jù)工作行為評價； 配對排序法兩個兩個比較； 強行排序法； 360度評估法； 工作標準考核法工作標準有無達到； KPI法關鍵業(yè)績指標考核； 述職報告考核法；,指標體系設計的三個難點,考核什么方法問題； 關鍵業(yè)績和非關鍵業(yè)績的問題； 短期利益和長期利益的問題； 短期考核和長期考核的問題； 以事實為評價還是以感覺為評價的問題； 推行的問題； 戰(zhàn)略問題； 與獎金掛鉤的問題； 怎樣讓大家接受認識的問題； 文化問題； 經(jīng)理人的素質與認識； “考核是枷鎖

2、”； 怎么操作才好管理基礎問題； 信息系統(tǒng)問題； 信息提供問題； 報表系統(tǒng)與財務系統(tǒng)； 計量儀表問題；,目標的定義：想要達到的目的和境界,目標與指標,什么是指標？,指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具 衡量 遞進程度 形容和限定 指標具有極性； 指標是可以進行分解的； 某企業(yè)的考核指標；,目標與指標的關系,目標 = 指標族 + 時間 + 程度,練習,如何評估一個總經(jīng)理的業(yè)績?nèi)绾危?如何評估一個公司戰(zhàn)略發(fā)展部的業(yè)績? 如何評估一個公司的客戶滿意度？ 如何評估一個研發(fā)項目小組的產(chǎn)品設計成本的高低？ 一個公司有10個銷售片區(qū)，用什么指標比較片區(qū)經(jīng)理的業(yè)績好壞？ 某公司生產(chǎn)

3、熱水器，有幾十個產(chǎn)品種類，公司要提出了提高產(chǎn)能的目標，用什么指標評估產(chǎn)能是否提高？ 某公司經(jīng)常為銷售預測不準確而頭痛，如何評估銷售預測準確性？,指標的類型,財務指標與非財務指標； 超前指標與滯后指標； 定量化指標與定性指標； 時點指標與時期指標； 內(nèi)部指標與外部指標； 總量指標與相對指標； 平均指標與標志變異指標； 短周期指標與長周期指標； 結果指標與過程策略指標；工作計劃類指標；,指標選擇的緯度,1、效度：評價測量的準確程度，即所測量的結果能正確反映工作 績效的程度。 2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。 3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。,存在兩種類型的目標,宏觀目標； 具體目標；,績效指標

4、體系設計的原則,與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則； 設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。 重點突出原則； 員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯(lián)度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。 可行性原則； 關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工

5、的工作職責和權利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經(jīng)驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。,績效指標體系設計的原則,充分溝通原則； 在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。 激勵原則與公正原則； 要保持績效透明性，實施

6、坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。 職位特色原則； 與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。 綜合平衡原則； 績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來，短期與長期，現(xiàn)實收益與未來收益。,職位說明書找指標與責任會計考核,我們公司從每個員

7、工的職位說明書中尋找考核指標，我們用的是KPI法； 責任會計考核；,責任會計考核與價值樹,某公司培訓專員從工作說明書中尋找出的KPI,價值樹法,投資報酬率= =,對應要素 資產(chǎn)周轉率 銷售利潤率 財務杠桿倍數(shù),杜幫財務模型,投資回報率,銷售凈利率,資本周轉次數(shù),毛利率,費用率,應收賬款天數(shù),存貨天數(shù),應付賬款天數(shù),價值樹示意圖,它能告訴我們： 僅是價值樹前 端基本架構,投資回報率,銷售凈利率,資本周轉次數(shù),毛利率,費用率,應收賬款天數(shù),存貨天數(shù),應付賬款天數(shù),價值樹前端：樹干,價值樹后端：樹杈、樹根,例,價值樹 操作的步驟,第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”,“價值”樹,ROIC,第二步：確定影響大的

8、“關鍵業(yè)績指標”,第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經(jīng)理,第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”,影響巨大的“關鍵業(yè)績指標”,對效益敏感性高 與國內(nèi)基準相比有相當大變化的潛在能力,落實到人的“關鍵業(yè)績指標”,總裁,經(jīng)營副 總裁,經(jīng)營副 總裁,部門 經(jīng)理,具體指標,00 01 02,魚骨圖與頭腦風暴法,頭腦風暴法 所謂頭腦風暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。 魚骨圖 所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質是一個邏輯關系圖，是一個表示因果關系的圖表。,頭腦風暴法

9、運用的規(guī)則,良好的氛圍； 不要反駁； 在對方的觀點上建立新的觀點；,車為什么臟,車很臟,鳥糞多,泥水多,灰塵多,鴿子多,鳥多,樹多,蟲子多,周圍施工,入口處有個坑,下雨,周圍有洗車廠,魚骨圖運用中出現(xiàn)的問題,應用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標明確地擺出來； 沒有將頭腦風暴羅列的種種答案進行分析歸納集中，仍然堆在一起； 魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太多； 小魚刺魚大魚刺之間沒有因果、支持關系。,工作方法,用頭腦風暴，設想出各個因子； 窮盡因素，每一類問題，在一個邏輯層面窮盡展開； 分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次。,治病的行動策略,煙酒,減肥,吃藥,生活

10、習慣,治好病,定時吃藥,早睡,晚上不要吃飽,飯后散步,進行戶外運動,減少飲酒,少吃油膩食品,晚上不喝茶,減少吸煙,合理安排工作,治病的魚骨圖,圖二,XN化工的KPI,成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè),利潤增長,營銷網(wǎng)絡,產(chǎn)能提高,新品研發(fā),信用管理,案例討論,A公司是一家成立6年了，做衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。公司主要的產(chǎn)品是疫苗管理軟件。公司剛成立的時候，沒有幾個員工，老總即做市場，也做技術。依靠老總強大的社會關系網(wǎng)絡，公司逐漸在行業(yè)內(nèi)有一定的知名度?！拔覀儸F(xiàn)在要靠兩條腿走路，這兩條腿就是：關系與實力”A公司老總說。A公司期望成為華南區(qū)最大的衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。 衛(wèi)生系統(tǒng)在整個行業(yè)中處于比較細分的市場，

11、在市場競爭加劇的情況下，越來越多的對手進入了這一細分市場。A公司也面臨著各種挑戰(zhàn)。面對挑戰(zhàn)，公司決定穩(wěn)固固有市場，改進原有產(chǎn)品，同時開新產(chǎn)品，疫情監(jiān)控產(chǎn)品。 隨著公司規(guī)模的擴大，如何加強內(nèi)部管理也是一個重要問題，以往，公司規(guī)模小的時候，老總采取情感留人的策略，和員工打成一片，但是人多了，這個策略越來越呈現(xiàn)出問題。表現(xiàn)為很多員工抱怨老總認人為親，不為賢，抱怨公司的報酬制度不合理，使得公司目前人員流動太快。 A公司的主要客戶是醫(yī)院與衛(wèi)生局，雖然說A公司的客戶關系不錯，但是，隨著規(guī)模的擴大，關系并不能代表一切，客戶滿意對于A公司來說越來越重要，所以，切實的提高客戶滿意度，是A公司面臨的一個重要問題。

12、現(xiàn)在客戶不滿意的主要有幾個原因：培訓不到位；新項目交付經(jīng)常延期；對舊的系統(tǒng)的需求更改不及時。 如果您是A公司的老總，您將如何為A公司設置KPI？,關鍵結果領域法KRA,要做到什么 必須在哪些方面取得成績？ 成果分為哪幾個方面？ 目標由哪幾個結果構成的？ 站在客觀的角度，我們應該做到什么？完成什么？ 把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，就說明目標達到了,找到KPI的幾種思路,電信企業(yè)的關鍵結果,顧客,財務,創(chuàng)新與管理,市場,規(guī)模,世界一流的通信企業(yè),營業(yè)利潤,全員勞動生產(chǎn)率,千人投訴率,制度創(chuàng)新,網(wǎng)絡覆蓋人口,R 某公司質量管理部門的魚骨圖;,“山娃”族的循環(huán),放羊賺錢娶媳婦！,娶來媳婦好生娃

13、！,娃哎，長大了要會放羊啊！,放羊、放羊、放羊！,平衡計分卡,平衡計分卡模型,戰(zhàn)略 目標,顧客角度 顧客如何看待我們？,股東角度 投資者的看法？,內(nèi)部角度 我們要在哪些方面做得好？,學習創(chuàng)新 我們能否提升并創(chuàng)造價值?,新產(chǎn)品 客戶成功 伙伴關系,目標測評,內(nèi)部流程 技術開發(fā) 質量控制,目標測評,收入增長 成本降低 利潤提高,員工技能和 創(chuàng)造性 員工滿意度 技能培訓,目標測評,目標測評,構建循環(huán),BSC的實質,BSC就是從四個角度找指標？ BSC就是超前指標與滯后指標的組合？ 每個部門都從這四個角度找指標？,BSC的本質，績效發(fā)展循環(huán)系,4月,5月,6月,7月,3月,2月,七月財務成果的來源,F

14、2,F3,F4,F5,F6,F7,C3,C4,C5,C6,C7,I2,I3,I4,I5,I6,I7,L3,L4,L5,L6,L7,圖 例,原位直接發(fā)展產(chǎn)生,支撐、推動關系,板塊內(nèi)發(fā)展剖面,支撐推 動剖面,同等時間剖面,切刀，觀察剖面,績效發(fā)展循環(huán)推動成長,發(fā)展與成長,發(fā) 展 成 長 過 程,學習,發(fā)展成長過程是一個柱體，它分四塊，每一塊順序推動旁邊那塊的發(fā)展，形成一個上升的績效發(fā)展循環(huán)。,學習,財務,內(nèi)部,顧客,財務,內(nèi)部,顧客,財務,顧客,績效考核指標設定（樣稿）總裁辦,備注：考核指標時所用到的表格由人力資源部負責組織、與相關部門共同設計。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應體現(xiàn)各自部

15、門的服務職能特點，分別進行設計，一般設計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設計，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應有詳細記錄。,戰(zhàn)略與BSC表述行動的方式不同,引進人才,提高收入,占領優(yōu)質渠道,加強渠道管理,積極參加展會,提高品牌知名度,培訓和開發(fā),增加利潤,學習與創(chuàng)新角度,內(nèi)部角度,顧客角度,股東角度,BSC與戰(zhàn)略,什么是戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略目標、發(fā)展路徑、方式； 地圖路徑座標 戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內(nèi)部詳細的目標； 戰(zhàn)略地圖的每個主題都是相互支撐的； 戰(zhàn)略地圖的實質就是一系列具有相互影響的目標系！,某連鎖機構BSC,客戶1角度,財

16、務角度,內(nèi)部角度,學習角度,客戶2角度,某連鎖機構的戰(zhàn)略地圖,案例,M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史，M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績達到過銷售額10億元，但好日子一去不復返，隨著市場競爭的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒有達到預計的銷售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開展一系列措施，重新整隊伍，并且制定了銷售額6億，利潤3000萬的目標。,案例,利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，公司要創(chuàng)造銷售的增長，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進行渠道變革。因為公司以往的經(jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，所以，公司需要提高經(jīng)銷

17、商的集中度。公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒有和媒體聯(lián)絡與合作過了，這都是下一年的重點工作。 同時，公司以外的品質和生產(chǎn)交期以及售后服務，經(jīng)常無法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個重點。 另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識，打造一只良好的員工隊伍也非常重要，另外，公司計劃在年內(nèi)推進績效管理，通過績效管理加強激勵。,平衡計分卡只有四個角度嗎？,投資公司的平衡計分卡是什么？ 農(nóng)墾的平衡計分卡是什么？ “這是

18、一種模式，但絕對不是唯一的模式”,BSC是按照什么計劃來建立,BSC基于長期規(guī)劃與戰(zhàn)略來建立？ BSC是基于短期計劃來建立？,戰(zhàn)略地圖(1),引進人才,提高收入,加強激勵機制,優(yōu)化流程制度,生產(chǎn)運作順暢,科技創(chuàng)新,培訓和開發(fā),增加利潤,降低成本,優(yōu)化人才素質,優(yōu)化創(chuàng)新,組織運作,企業(yè)收獲,戰(zhàn)略地圖(2),引進人才,提高收入,提高銷售效能,加強激勵機制,優(yōu)化流程制度,生產(chǎn)運作順暢,科技創(chuàng)新,培訓和開發(fā),增加利潤,降低成本,優(yōu)化人才素質,優(yōu)化創(chuàng)新,組織運作,企業(yè)收獲,戰(zhàn)略地圖(3),引進人才,提高收入,提高銷售效能,加強激勵機制,優(yōu)化流程制度,生產(chǎn)運作順暢,獲得政策/項目/市場,政府公關,科技創(chuàng)新

19、,培訓和開發(fā),增加利潤,降低成本,優(yōu)化人才素質,優(yōu)化創(chuàng)新,組織運作,企業(yè)收獲,戰(zhàn)略地圖(4),引進人才,提高收入,提高銷售效能,加強激勵機制,優(yōu)化流程制度,生產(chǎn)運作順暢,獲得政策/項目/市場,政府公關內(nèi)引外聯(lián),科技創(chuàng)新,培訓和開發(fā),增加利潤,降低成本費用,優(yōu)化人才素質,優(yōu)化創(chuàng)新,組織運作,企業(yè)收獲,提高顧客滿意度,提高認知美譽度,擴展知名度,外部看法,123,如果我們成功， 我們將以什么樣 的答卷交給股東？,戰(zhàn)略,財務角度,私立部門組織,為實現(xiàn)我們的愿景 我們必須以什么樣的 形象出現(xiàn)在顧客面前？,顧客角度,為了讓顧客滿意 我們的哪些過程 必須十分優(yōu)秀？,內(nèi)部角度,要實現(xiàn)我們的愿景 我們的組織必

20、須 如何學習和進步？,學習與成長角度,123,使命,公共部門組織,為了讓顧客和財務捐贈 者滿意，我們的哪些 過程必須十分優(yōu)秀？,內(nèi)部角度,要實現(xiàn)我們的愿景 我們的組織必須 如何學習和進步？,學習與成長角度,若我們成功，我們給 納稅人（捐贈者） 以什么樣的答卷？,受托人角度,為實現(xiàn)我們的愿景 我們必須怎樣 面對顧客？,顧客角度,資料來源： R. kaplan，& D. Norton，2004， “Strategy Maps”， P8，Kaplan同意引用,戰(zhàn)略地圖：價值創(chuàng)造的簡化模型,案例分析,昆明竹紙集團坐落于中國西南。在云南、四川、廣西、貴州等地都有下屬造紙企業(yè)。但他們的造紙廠不同于別的造紙

21、企業(yè)，這些廠是以竹子為主要原料，他們用竹子做原料最少比例也在60%以上。 造紙廠的產(chǎn)品是紙漿和紙，它們都有嚴格的國家和市場標準，因此各廠的產(chǎn)品與市場上的產(chǎn)品都是同質的。客戶服務的內(nèi)容不多；產(chǎn)品售價隨市場波動，企業(yè)決定價格的余地不大。而且集團為了利用市場的機會秘間隙，對銷售業(yè)務常有指令，并準備把權都集中在總部。 傳統(tǒng)的造紙原料是木材、蘆葦、稻草等，由于蘆葦?shù)绒r(nóng)作物不易規(guī)模使用，一般企業(yè)都用木材作原料。但近幾年中國竹子造紙技術也已經(jīng)成熟了，用竹子造紙，同等條件下，紙價比木材造紙每噸低1000元，可原料成本卻降低了2000元，并且竹子3年長成后就可年年砍年年生，木材砍過后卻要5年以上才能再生一輪。這

22、在我國木材資源奇缺、荒山遍野又極易生長竹子的情況下，發(fā)展竹子造紙對企業(yè)對國家對農(nóng)民都是一件大好事。竹子隨處生長，由農(nóng)民自愿砍伐下來拿到市場上售賣。 竹紙集團每年每個當?shù)仄髽I(yè)少說也得消耗幾十至上百萬噸竹子，原料時常短缺。這并不是竹資源不夠，而是竹資源外流：被當?shù)赜行┬≡旒垙S收購走了；或是用于做建筑用的腳手架、編竹籃甚至當柴燒；由于農(nóng)忙或陰雨天農(nóng)民不愿去砍竹子。當竹原料不夠時，企業(yè)只有停工，或者改變工藝流程用木材。而改變工藝流程就要改變設備條件，增加費用，有的企業(yè)這樣做所付出的成本還不如停工合算。所以竹紙集團各個廠每年均有停工期，最長的一年要停5個月。 竹紙集團造紙廠都是當?shù)厥召徶褡拥奈ㄒ淮髴?，?/p>

23、夠穩(wěn)定市場價格，為政府增加農(nóng)林稅等各項收入。因為野生竹子沒人收就變不了錢，也就不會有稅收，所以許多當?shù)卣矊υ旒垙S收購竹子給予政策支持，主要體現(xiàn)在對農(nóng)民少交林產(chǎn)稅和有關費用。另外，竹紙集團大多數(shù)造紙廠都有翻倍產(chǎn)量的擴建或技改計劃，這樣當?shù)刈匀簧L的竹子肯定不夠用，必須有計劃地建立人工植竹基地。種竹子也得靠當?shù)卣娃r(nóng)民進行，有的地方將國家的“退耕還林”政策變?yōu)椤巴烁€竹”，把國家“退耕還林”補貼款與植竹基地建設聯(lián)系進來。這樣每個造紙廠就必須與當?shù)卣芮泻献?，即要降低成本收購竹子保證生產(chǎn)，又要督促政府鼓勵農(nóng)民有計劃地種竹子，以便將來擴產(chǎn)時能有竹子用。在現(xiàn)有條件下，企業(yè)與政府還有很多關系要處理

24、好，解決一些與竹原料相關的事情成為各下屬造紙廠重要的業(yè)務內(nèi)容。 面對工人、管理、技術、竹子采購、竹子培植、當?shù)卣?、農(nóng)民等等，這么多復雜的情況，如何制訂各個造紙廠的績效指標，以考核各個廠長來促進企業(yè)的發(fā)展？,竹紙集團下屬企業(yè)的戰(zhàn)略地圖,財務角度,竹原料供應,內(nèi)部過程,學習與創(chuàng)新,員工技能 與創(chuàng)造性,技能培訓,竹收購 活動組織,政府關系,降低成本,基地建設,技術能力,內(nèi)部流程,質量控制,案例中的幾個循環(huán),降低成本內(nèi)部過程學習與創(chuàng)新 降低成本降低竹原料成本內(nèi)部過程學習與創(chuàng)新 降低成本降低竹原料成本學習與創(chuàng)新,BSC的分解與落實,每個部門都有BSC嗎？ 如果有，是什么角度？ 如果沒有，如何落實BSC

25、呢？,戰(zhàn)略地圖說明,戰(zhàn)略地圖說明,戰(zhàn)略地圖分解矩陣,行政中心戰(zhàn)略地圖分解,行政中心衡量指標,關鍵成功因素,公共關系,負面新聞曝 光的次數(shù),和媒體搞好關系,和政府機構、行 業(yè)協(xié)會搞好關系,責任單位,負面新聞曝 光的次數(shù),正面軟文再不同 媒體發(fā)表的次數(shù),和媒體搞好關系,和政府機構、行 業(yè)協(xié)會搞好關系,正面軟文再不同 媒體發(fā)表的次數(shù),企業(yè)管理科,企業(yè)管理科,科室級衡量指標,與是否平到名牌,國家技術等級,獲得政府 資金的額度,與是否平到名牌,與行業(yè)協(xié)會的關系,和政府相關主 管機構搞好關系,獲得政府 資金的額度,企業(yè)管理科,企業(yè)管理科,企業(yè)管理科,成本意識,顯性業(yè)績角度,客戶 角度,項目管理角度,研習創(chuàng)

26、新角度,YN化研院科研項目戰(zhàn)略地圖,項目 顯性業(yè)績,項目成果 要求,項目外 成果要求,項目滾動 發(fā)展,顧客服 務滿意,績效記錄 及考評,項目管理,難點新點 異點管理,預研準備,信息收集,延伸科 研工作,成本控制,圖8-2 部門平衡計分卡模型,技能提高 學習培訓 業(yè)務創(chuàng)新,戰(zhàn)略與目標,職能角度 必須做好哪些方面工作？,上級角度 設立部門這階段主要做什么？,績效管理角度 保證和保持績效要做到什么？,學習創(chuàng)新 要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn)?,目標測評,第一位的 顯性績效,目標測評,工作標準 流程協(xié)作 難點重點弱點,目標測評,流程優(yōu)化 管理改善 工作管理,目標測評,圖8-3 崗位平衡計分卡模型,戰(zhàn)略與目標

27、,崗位角度 必須做好哪些方面工作？,上級角度 聘用你主要是做什么的？,績效支撐角度 保證和保持績效要做到什么？,在崗發(fā)展角度 我要提高哪些才能得心應手?,第一位的 顯性績效,目標測評,技能提高 學習計劃完成 利用資源成長,目標測評,素質態(tài)度 技能應用 工作管理,目標測評,工作水準 流程協(xié)作 執(zhí)行過程,目標測評,直接映射、傳遞、分解關系 直接關聯(lián)或為一部分相同 隱含關聯(lián)或一定程度關聯(lián),圖例 注解,職位,各級組織主體 及管理體制,戰(zhàn)略 傳遞,目標 分解,YN化研院整體績效管理體系,角色,部門,項目,科技管理,科研成果及 成本管理,化研院,BSC3,KPI3,BSC2,KPI2,BSC1,KPI1,

28、操作路徑,魚骨圖所用的表格因素尋找表,魚骨圖所用的表格指標尋找表,魚骨圖所用的表格指標選擇表,魚骨圖所用的表格KPI詞典,平衡計分卡所用的表格戰(zhàn)略地圖,客戶角度,財務角度,內(nèi)部角度,學習角度,平衡計分卡所用的表格戰(zhàn)略主題定義表,平衡計分卡所用的表格戰(zhàn)略地圖分解矩陣,平衡計分卡所用的表格戰(zhàn)略主題指標尋找表,指標分解表,職位說明書找指標的工具,指標的分解與落實,三只老鼠的故事； GMP的失?。?到底誰應該簽字？,指標如何分解？,指標分解的原則,下級KPI必須是達成上級KPI的必要條件 下級KPI必須是達成上級KPI的充分條件,最大利潤,單位利潤,上一級KPI,下一級KPI,上下級KPI之間的關系,

29、關系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）； 不太密切型：一級KPI二級KPI+（*）二級KPI+（*）； 邏輯關系型。,分解的二種方法： 驅動因素分解 責任人員分解,分解的兩種方法,可視化,可量化,可明確衡量對上級指標的影響,分解的三種境界,驅動因素,目標值,上下級指標的函數(shù)關系,指標的分解,步驟： 尋找評價成功因素的衡量指標 尋找下一層支持因素的衡量指標 判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件 尋找衡量指標的責任人,指標分解的注意點指標的意義,每個指標都應該是有意義的，這個意義可以體現(xiàn)為； 針對公司的具體情況的意義； 目的明確，本身具有操作性的意義；,指標分解

30、的注意點策略,所謂策略要與公司的行動計劃相關； 行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標； 行動計劃是變化的，當行動計劃變化時，指標也進行相應的變化； 當一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候，可以將計劃分解成若干段，設置目標；,指標分解的注意點責任人問題,每個指標都應該有其相應的責任人，責任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。 有些相關的指標，如果由不同的人負責，會相互影響。如果是出于分權的考慮，可以由不同的人負責，如果不是出于分權的考慮，可以由同一個人負責； 當指標不能落實到具體的個人的時候，出現(xiàn)很多人相關的情況： 1、有些衡量指標雖然可以由很多人負責，但對于

31、其中的一些人來說，不是重點，就不能作為他的KPI來進行衡量 ； 2、如果有些指標是由很多人負責，說明組織結構設置存在問題，但是由于組織結構的形成有其歷史原因，可以分開； 3、當每個人都對該指標有影響，任何一個人都無法單獨負責的時候，可以采取輪流負責；,他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別？,LN財務部經(jīng)理的考核指標 WT財務經(jīng)理的考核指標 LN市場部經(jīng)理的考核指標 WJL市場部經(jīng)理的考核指標,練習,誰對庫存周轉率負責？ 市場部、生產(chǎn)計劃部、采購部、生產(chǎn)制造部； 誰對按時交貨負責？ 制造部、采購部、設備部、生產(chǎn)計劃部、物流部； 誰對制造成本負責? 制造部、人力資源部、采購部、設備部；,指標的定義,富

32、商的兒子； 行業(yè)的排行榜； 煩惱的HR經(jīng)理； 政府的考核指標； 麻煩的跑冒滴漏率； 他們怎么對不上？（套、件） 我們要對指標進行定義,定義KPI,定義KPI,定義KPI,目標如何制訂？,目標的制訂,SMART原則； 歷史資料積累； 現(xiàn)實情況預測分析； 標竿學習； 聯(lián)合基數(shù)確定法 情景劇；,1）“聯(lián)合基數(shù)確定法”定義 所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級自己定一個能完成的銷售基數(shù)，在這個基數(shù)的基礎上按這個基數(shù)的一定百分比（80）確認為正式的預算基數(shù)。超過預算基數(shù)的銷售額，(10%)歸下級作為獎勵。在年終對年初預算數(shù)和年終實際完成數(shù)進行比較, 如果年初預算數(shù)小于年終實際完成數(shù)，要按差距的一定百分比（9

33、）對下級進行罰款。 “聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型一共有3個參數(shù)： 超額獎勵系數(shù)P、 （100） 少報受罰系數(shù)Q （90） 代理人自報數(shù)的權數(shù)W。 （80） 三者之間必須滿足以下關系: PQWP 100 90 80* 100 即：超額獎勵系數(shù)少報受罰系數(shù)代理人自報數(shù)的權數(shù)超額獎勵系數(shù),目標制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法,2）獎勵和懲罰系數(shù)的選取規(guī)則,目標制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法,3）獎勵和懲罰金額計算表格,目標制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法,4）聯(lián)合基數(shù)確定法達到的目的 1、根據(jù)目標設置理論，如果下級指標或任務制定過程中能夠有機會參與，那么在指標或任務完成的過程中將會積極主動的付出。因此這種主動自報基

34、數(shù)的過程能夠提高下屬積極性。 2、在這種機制中，如果創(chuàng)造的收入越多，則當事人所得獎勵越多-這一條是激勵機制的最基本原則； 3.在年終總結時，實際利潤確定的前提下，年初目標利潤越切合實際，經(jīng)理所獲獎勵也越多，這是該分配機制的創(chuàng)新和突破點。,任務指標,自報 指標,目標制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法,目標的設定討論,小李是A公司業(yè)務經(jīng)理，小李正在為下屬如何分解指標而發(fā)愁，今年，上級領導要求小李所屬的部門增長10，對于增長目標，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目標呢？ 小李的下屬有甲乙丙三個人。這三個人的雖然都銷售同樣的產(chǎn)品，但是三個人所處的銷售區(qū)域各不相同，每個區(qū)域的競爭對手情況也不一樣。并且，公司今年著重開發(fā)乙丙所處的區(qū)域，對乙丙兩區(qū)域的資源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。為這三個人制定目標，需要綜合競爭、資源、能力幾個方面，操作不好，會導致甲乙丙三人之間的目標不均衡，進而影響三人的工作積極性。,指標的計分方式,常用的KPI計分方法,比率法； 非此即彼法； 說明法； 層差法；,比率法,比率法就是按照相應的比率來計算考核成績；計算公式：A/B*100%*相應的分數(shù)。 例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù) 如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數(shù)為：招聘計劃完成率*