《組織管理學(xué)原理》PPT課件.ppt

1、組織，學(xué)習(xí)目標(biāo)，知識(shí)目標(biāo)：了解組織和組織工作的含義，了解組織工作特征和內(nèi)容的人員配置的含義，了解重要性和原理的組織設(shè)置修訂原則，掌握組織設(shè)置修訂的權(quán)利變更要素以及主要的組織結(jié)構(gòu)形式特征的職權(quán)種類和相互關(guān)系，掌握集權(quán)和分權(quán)的影響因素和授權(quán)點(diǎn)的了解組織設(shè)置修訂任務(wù)的人員配置內(nèi)容。 技能目標(biāo)：可以根據(jù)組織設(shè)置修訂的一般規(guī)則和方法設(shè)置修訂組織，判斷和分析設(shè)置修訂中的幾個(gè)基本影響因素，分析各種類型組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行特性。學(xué)習(xí)內(nèi)容，第一節(jié)組織和組織工作第二節(jié)組織設(shè)訂第三節(jié)人員配置第四節(jié)職權(quán)分配和職權(quán)關(guān)系，第一節(jié)組織和組織工作，一、以組織的含義為名詞，組織是為了達(dá)到某個(gè)特定的目標(biāo)，經(jīng)過(guò)分工和合作不同水平的權(quán)力和

2、責(zé)任制度構(gòu)成的人的集合。 這個(gè)定義有三個(gè)重點(diǎn)。 組織必須有共同的目標(biāo)。 組織必須有分工與合作。 組織必須具有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度。 作為動(dòng)詞，組織是指為了在特定環(huán)境條件下有效實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，確定組織成員、任務(wù)及各活動(dòng)之間的關(guān)系，合理配置組織資源的過(guò)程。 二、組織工作的含義、特點(diǎn)和內(nèi)容(一)組織工作的含義對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，如何設(shè)立和修訂組織結(jié)構(gòu)，使員工能有效完成修訂計(jì)劃的具體任務(wù)是一項(xiàng)重要工作，這項(xiàng)工作是組織工作。 (二)組織工作的特點(diǎn)組織工作是動(dòng)態(tài)過(guò)程組織工作。 組織作為社會(huì)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，外界環(huán)境的變化必然引起組織目標(biāo)的變化。 如果傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)不能滿足組織目標(biāo)的要求，組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行相

3、應(yīng)的調(diào)整和變革。 在組織工作中要充分重視非正式組織的影響。 (3)組織工作內(nèi)容的職位或崗位的設(shè)置修訂形成可管理的部門和單位，賦予各部門和單位的管理者相應(yīng)的職權(quán)，在建立正式職權(quán)線的組織中的職位配備適當(dāng)?shù)娜藛T，從橫、縱兩方面協(xié)調(diào)整合組織結(jié)構(gòu)，第二節(jié)組織設(shè)置修訂，一、組織設(shè)置修訂的任務(wù)組織設(shè)置修訂主要是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置修訂， 為組織建立明確的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和修訂組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的活動(dòng)范圍，編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。 組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系。 正如人類根據(jù)骨骼決定體型一樣，組織也根據(jù)結(jié)構(gòu)決定其形狀，組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性、集權(quán)性三個(gè)特性來(lái)描述。 復(fù)雜性是

4、指組織分化的程度。 正規(guī)化指的是組織根據(jù)規(guī)則和順序?qū)С鰡T工的行動(dòng)的程度。 集權(quán)化是指決策權(quán)力的集中度。 組織設(shè)置修訂包括職務(wù)分析和設(shè)置修訂這些具體任務(wù)。 部門和等級(jí)的設(shè)計(jì)。 構(gòu)造形成。 二、組織設(shè)訂原則(一)縱向組織設(shè)訂原則指揮鏈長(zhǎng)期以來(lái)，指揮鏈原則是組織設(shè)訂的基礎(chǔ)。 早期管理理論家，如法約、韋伯斯特、泰羅等特別推薦指揮鏈。 指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織上層延伸到基層的持續(xù)職權(quán)線。 近年來(lái)，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和對(duì)員工授權(quán)的增加，指揮鏈的原則并不那么重要。 例如，組織中的員工可以在幾秒鐘內(nèi)獲得只有管理層本來(lái)可以獲得的信息員工可以使用計(jì)算機(jī)與組織中其他地方的人進(jìn)行交流而無(wú)需通過(guò)正式的管線，越來(lái)越多的組織采用自

5、我管理的跨部門團(tuán)隊(duì)，“多頭領(lǐng)導(dǎo)”體制更多管理跨度管理跨度也稱為管理寬度、管理寬度、控制寬度，是指一個(gè)管理者直接管理的部下人數(shù)的多少。管理者的個(gè)人能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境，根據(jù)組織使用的平均管理范圍，決定組織結(jié)構(gòu)是高聳還是扁平化。 高聳的結(jié)構(gòu)整體跨度小，等級(jí)水平多。 扁平化結(jié)構(gòu)控制跨度大，向水平方向展開(kāi)，等級(jí)水平相對(duì)較少。 近年來(lái)的趨勢(shì)是追求廣闊的管理范圍，以此作為促進(jìn)授權(quán)的方式。 集權(quán)和分權(quán)集權(quán)化反映了決策集中在組織某一點(diǎn)上的程度。 如果組織的決策權(quán)分布在更多的上層，這種組織的集權(quán)度就會(huì)更高。 相反，如果決策權(quán)更多地分散在下層，則組織的分權(quán)化程度較高。 目前的一個(gè)明顯趨勢(shì)是賦予

6、決策權(quán)，這與努力使組織具有靈活性和反應(yīng)能力是一致的。 (2)橫向組織設(shè)置修訂的原則工作特殊化作業(yè)的本質(zhì)不是由某人承擔(dān)整個(gè)任務(wù)，而是將其細(xì)分為幾個(gè)步驟，并獨(dú)自完成各個(gè)步驟。 每個(gè)工作人員專注于特定部分的活動(dòng)，而不是所有活動(dòng)。 工作的專門化可以最有效地發(fā)揮員工擁有的各種技術(shù)。 20世紀(jì)上半葉，由于專門化還沒(méi)有普遍推進(jìn)，所以推進(jìn)專門化可以顯著提高員工的生產(chǎn)效率，而專門化被作為提高組織勞動(dòng)生產(chǎn)效率的源泉。 現(xiàn)在大多數(shù)管理者都認(rèn)識(shí)到，工作專門化是一種重要的組織方式，但不是一種無(wú)限提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的方法。 因此，為了提高員工的工作效率，組織逐漸實(shí)施擴(kuò)大工作范圍，降低工作特殊化程度的方法。 部門化必須根據(jù)工作

7、的特殊化來(lái)劃分各個(gè)職位，然后組合這些職位來(lái)協(xié)調(diào)共同的任務(wù)。 部門化是組合幾個(gè)職位的依據(jù)和方法。 各組織可以有獨(dú)特的劃分組合其工作活動(dòng)的方法，一般組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容復(fù)雜，劃分的部門多，相反，組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)容比較簡(jiǎn)單，劃分的部門少。 功能部門化，優(yōu)勢(shì)：將同類專家擁有的相同技術(shù)、知識(shí)、重要人員結(jié)合起來(lái)，提高功能領(lǐng)域內(nèi)的協(xié)調(diào)深度的特殊化。 缺點(diǎn)：缺乏對(duì)職能部門之間溝通不良組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。產(chǎn)品部門化、優(yōu)勢(shì)：促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)特殊化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)者與成為所在產(chǎn)業(yè)專家的客戶緊密相連。 缺點(diǎn)：功能重復(fù)配置缺乏對(duì)整個(gè)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。 區(qū)域部門化、優(yōu)勢(shì)：更好地滿足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需求，更有效地處理特定地區(qū)出現(xiàn)的問(wèn)

8、題。 缺點(diǎn)：可能感覺(jué)到與功能重復(fù)部署組織的其他領(lǐng)域的隔離。 客戶部門化、優(yōu)勢(shì)：專家能滿足和處理客戶的需求和問(wèn)題。 缺點(diǎn)：缺乏對(duì)功能重復(fù)設(shè)定組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。 流程部門化、優(yōu)勢(shì)：工作活動(dòng)更有效的流程。 缺點(diǎn)：只用于某種產(chǎn)品的生產(chǎn)。 部門化的新趨勢(shì)，一是越來(lái)越普遍地認(rèn)識(shí)到顧客部門化，二是矩陣結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)組織、工作組等職能間團(tuán)隊(duì)的采用，補(bǔ)充了原本僵化的部門劃分。 三、組織設(shè)置修訂的權(quán)利變化要素(一)組織設(shè)置修訂決定、機(jī)械組織、高度專門化的部門區(qū)分指揮鏈明確窄管理寬集權(quán)化高度正規(guī)化、有機(jī)組織、職能團(tuán)隊(duì)橫貫團(tuán)隊(duì)信息自由流動(dòng)寬管理寬分權(quán)化低度正規(guī)化、(二) 組織修訂的權(quán)利變化要素1 .戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)錢德勒：戰(zhàn)

9、略決策結(jié)構(gòu)安索夫：戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu)雷蒙德邁爾斯和查爾斯諾：戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)可靠性高時(shí)，組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)不可靠時(shí)，應(yīng)該調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。2 .規(guī)模和結(jié)構(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大，組織水平的擴(kuò)大，多部門結(jié)構(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大和年齡的增加，規(guī)范化的加強(qiáng)，3 .技術(shù)和結(jié)構(gòu)，Joan.Woodward的技術(shù)，機(jī)構(gòu)和組織業(yè)績(jī)的關(guān)系，查爾斯佩羅，組織部門的技術(shù)變得常規(guī)化，組織規(guī)范化，組織部門的技術(shù)變得非常規(guī)化3、環(huán)境和結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是減少環(huán)境不確定性的一項(xiàng)措施。 環(huán)境的不確定性程度越大，在需要通過(guò)有機(jī)的設(shè)定修訂的靈活性的穩(wěn)定的簡(jiǎn)單環(huán)境中，機(jī)械式設(shè)定修訂越有效的傾向。 四、組織設(shè)置修訂的類型直線制是組織的原始

10、形態(tài)，組織規(guī)模小，或初期幾乎沒(méi)有結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維護(hù)成本低、責(zé)任明確。 缺點(diǎn)：不適用于成長(zhǎng)的組織，過(guò)于依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的。 職能制按照一定的職能專業(yè)分工，將組織分為各職能部門，職工按照各自的職能技能分為各職能部門從事各方面的管理工作，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，便于職能專家之間的交流。 職能制結(jié)構(gòu)的基本特征是存在多條指揮線。 直線功能制，優(yōu)點(diǎn)：分工致密，任務(wù)明確，功能部門界限明確，高效結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，易于發(fā)揮組織集體效率。 缺點(diǎn)：職能部門交流不足，目標(biāo)難以統(tǒng)一，矛盾多，結(jié)構(gòu)剛性強(qiáng)，難以迅速適應(yīng)新情況。 不適合多品種、生產(chǎn)、規(guī)模大的企業(yè)和創(chuàng)新工作。 事業(yè)部制，最高管理層保持的權(quán)力事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)資金分

11、配的決策權(quán)人事配置權(quán)，事業(yè)部構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)，結(jié)果事業(yè)部經(jīng)理強(qiáng)調(diào)對(duì)特定的產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)的上層部分集中于戰(zhàn)略決策事業(yè)部經(jīng)理的積極性，調(diào)動(dòng)能動(dòng)性提高對(duì)市場(chǎng)的敏銳反應(yīng)有助于培養(yǎng)管理人才事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)機(jī)構(gòu)重疊，人員增多，管理成本高，對(duì)事業(yè)部一級(jí)管理層要求高的各事業(yè)部之間的關(guān)系難以協(xié)調(diào)。 基體制、基體結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是在獲得專業(yè)分工優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，有效克服了各功能部門可以靈活配置資源的職能部門之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)，提高了業(yè)務(wù)部門機(jī)構(gòu)發(fā)揮靈活特點(diǎn)的職能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性。 矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)多頭領(lǐng)導(dǎo)人，增加協(xié)調(diào)成本的成員受到雙重指導(dǎo)，他們必須具有更好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能，存在成員之間任務(wù)分配不

12、明確、責(zé)任不統(tǒng)一的問(wèn)題，影響組織效率的發(fā)揮中的組合圖層性質(zhì)變更選項(xiàng)。 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)在基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)中，整個(gè)組織由執(zhí)行組織任務(wù)的團(tuán)隊(duì)或團(tuán)隊(duì)組成。 工作組是指為了達(dá)成某個(gè)目標(biāo)而由相互合作的個(gè)體構(gòu)成的正式的小組。 小組已成為組織工作活動(dòng)的最常見(jiàn)方法。 團(tuán)隊(duì)組織打破了部門的界限，團(tuán)隊(duì)成員不是盲目地追求彼此的目標(biāo)，而是知道彼此的問(wèn)題因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)有很高的工作自主權(quán)，大大加快了決策的速度團(tuán)隊(duì)組織的工作豐富，責(zé)任被委托，需要的管理者少，提高了員工參加的積極性團(tuán)隊(duì)組織也有缺點(diǎn)，職能團(tuán)隊(duì)之間存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，職能團(tuán)隊(duì)和部門經(jīng)理之間對(duì)員工的要求不同，參加多個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工必須解決這些沖突，往往花費(fèi)很多時(shí)間來(lái)協(xié)調(diào)會(huì)議。 團(tuán)隊(duì)可能導(dǎo)致

13、權(quán)力過(guò)度分散，做出決策的部門經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中被忽視。 無(wú)邊界組織、無(wú)邊界組織或其橫向、縱向或外部邊界未由預(yù)設(shè)結(jié)構(gòu)限定或定義的組織設(shè)置校正。無(wú)邊界組織興起的原因市場(chǎng)全球化和競(jìng)爭(zhēng)激化迅速發(fā)展的科學(xué)技術(shù)，特別是信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使無(wú)邊界組織有了打破過(guò)去組織邊界的技術(shù)和物質(zhì)基礎(chǔ)。 通過(guò)使用階層間團(tuán)隊(duì)和參加型決策等構(gòu)造手段，可以消除組織縱向的垂直邊界，使階層構(gòu)造扁平化。 管理員還可以使用這些方法，通過(guò)以功能團(tuán)隊(duì)和工作流為中心的與組織相關(guān)的工作活動(dòng)，而不是功能部門，來(lái)打開(kāi)組織的橫向邊界。 另外，通過(guò)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，或者通過(guò)顧客與企業(yè)的聯(lián)絡(luò)手段等，可以削弱或取消組織的外部邊界。 網(wǎng)絡(luò)組織、經(jīng)理團(tuán)

14、隊(duì)、設(shè)立者、生產(chǎn)者、供應(yīng)商、分銷商、網(wǎng)絡(luò)組織具有靈活性、創(chuàng)新性、對(duì)威脅和機(jī)會(huì)的快速應(yīng)對(duì)能力，降低了成本和風(fēng)險(xiǎn)。 網(wǎng)絡(luò)組織中管理者的作用從命令和控制變得更加經(jīng)紀(jì)人，承擔(dān)著支持網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)一體化的一些重要邊界功能。 網(wǎng)絡(luò)組織的缺點(diǎn)是控制性差，如果組織依賴的外部環(huán)境出現(xiàn)問(wèn)題，如質(zhì)量問(wèn)題、價(jià)格問(wèn)題、及時(shí)交貨問(wèn)題，組織就會(huì)陷入非常被動(dòng)的狀況。 另外，如果外部合作組織是暫時(shí)的，一方退出難以找到替代者，組織就會(huì)面臨解體的風(fēng)險(xiǎn)。 第三節(jié)人員配置、一、人員配置的意義人員配置是指充填、持續(xù)充填組織結(jié)構(gòu)中的職位的過(guò)程，包括管理職位的充填和非管理職位的充填兩方面。 二、人員配置的重要人員配置是組織有效活動(dòng)的保證。 人員配

15、置的好壞關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力和控制業(yè)務(wù)的開(kāi)展。 人員配置是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。 三、根據(jù)人員配置應(yīng)遵循的原理、事選人原理材料施用原理公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)原理人事動(dòng)態(tài)平衡原理，四、人員配置的內(nèi)容，(一)主管人員選拔主管人員首先要考慮最重要的兩個(gè)方面。 一是通過(guò)職位分析確定職位本身的要求。 二是確定主管人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力。 然后，應(yīng)用各種人員配置的方法，從組織內(nèi)外兩個(gè)來(lái)源進(jìn)行招聘和選拔，通過(guò)各候選人的審查和選拔，作出錄用或者不錄用的決定。 職務(wù)要求和主管人員應(yīng)具備的素質(zhì)的職務(wù)要求，通常是職務(wù)說(shuō)明書(shū)來(lái)自系統(tǒng)的規(guī)定。 主管人員必須具有技術(shù)技能、人類技能和概念技能。 另外，主管人員應(yīng)當(dāng)有從事管理工作的強(qiáng)烈愿望、與人溝通能

16、力、誠(chéng)實(shí)誠(chéng)實(shí)的質(zhì)量，并有過(guò)去從事管理工作的經(jīng)歷等。 主管人員的選拔之路一是從組織內(nèi)部招聘，二是從組織外部招聘。 (2)主管人員考核評(píng)價(jià)主管人員考核評(píng)價(jià)目的考核評(píng)價(jià)的目的分為兩類，一是決定提拔人事和調(diào)整工資或進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，二是績(jī)效反饋、干部培訓(xùn)和培養(yǎng)的依據(jù)等激勵(lì)和改善的手段要求主管人員評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)指標(biāo)能夠客觀評(píng)價(jià)方法的頻率必須適當(dāng)反饋評(píng)價(jià)結(jié)果；(3)主管人員培訓(xùn)的內(nèi)容政治思想教育管理業(yè)務(wù)知識(shí)管理能力，培訓(xùn)的方法理論培訓(xùn)職務(wù)交替設(shè)立副職研討會(huì)進(jìn)行指導(dǎo)；第四節(jié)職權(quán)分配和職權(quán)關(guān)系，一、 職權(quán)的種類、職權(quán)也是一種權(quán)力，管理職位固有的公布命令和希望命令被執(zhí)行(1)直線職權(quán)、直線職權(quán)是指授予某管理者指揮部下

17、工作的權(quán)力，是直線或者步驟的關(guān)系。 這種上級(jí)下級(jí)職權(quán)關(guān)系從組織的最上層貫穿到最下層，形成所謂的指揮鏈。 在指揮鏈內(nèi)的各鏈接中，具有直線職權(quán)的管理者有權(quán)指導(dǎo)部下的工作，不需要征求他人的意見(jiàn)就可以做出任何決定。(二)參謀職權(quán)參謀職權(quán)，是指管理者有一定的提案權(quán)或?qū)彶闄?quán)，評(píng)價(jià)直線職權(quán)的活動(dòng)情況，進(jìn)一步提出提案或者提供服務(wù)。 (3)職能職權(quán)直線管理人員認(rèn)為自己不需要自己處理專業(yè)領(lǐng)域的事務(wù)時(shí)，授權(quán)參謀人員在特定職能領(lǐng)域按照指揮鏈原則直接命令直線部門，參謀人員具有在特定領(lǐng)域行使直線職權(quán)的能力，產(chǎn)生了職能職權(quán)。正確處理二、三種職權(quán)之間關(guān)系的組織中的管理者以直線主管、參謀者或職能者三種不同的身份出現(xiàn)，而且各級(jí)管理者的職責(zé)同時(shí)兼?zhèn)渲本€、參謀或職能因素，在組織運(yùn)營(yíng)中經(jīng)常出現(xiàn)這三種關(guān)系處理不當(dāng)?shù)膯?wèn)題。 (1)明確三個(gè)職權(quán)之間的關(guān)系直線職權(quán)是指揮和命令的權(quán)力，意味著做出決定、發(fā)布命令、實(shí)施，是協(xié)調(diào)組織資源保證實(shí)現(xiàn)組