《組織管理學原理》PPT課件.ppt

1、組織，學習目標，知識目標：了解組織和組織工作的含義，了解組織工作特征和內(nèi)容的人員配置的含義，了解重要性和原理的組織設(shè)置修訂原則，掌握組織設(shè)置修訂的權(quán)利變更要素以及主要的組織結(jié)構(gòu)形式特征的職權(quán)種類和相互關(guān)系，掌握集權(quán)和分權(quán)的影響因素和授權(quán)點的了解組織設(shè)置修訂任務(wù)的人員配置內(nèi)容。 技能目標：可以根據(jù)組織設(shè)置修訂的一般規(guī)則和方法設(shè)置修訂組織，判斷和分析設(shè)置修訂中的幾個基本影響因素，分析各種類型組織結(jié)構(gòu)的運行特性。學習內(nèi)容，第一節(jié)組織和組織工作第二節(jié)組織設(shè)訂第三節(jié)人員配置第四節(jié)職權(quán)分配和職權(quán)關(guān)系，第一節(jié)組織和組織工作，一、以組織的含義為名詞，組織是為了達到某個特定的目標，經(jīng)過分工和合作不同水平的權(quán)力和

2、責任制度構(gòu)成的人的集合。 這個定義有三個重點。 組織必須有共同的目標。 組織必須有分工與合作。 組織必須具有不同層次的權(quán)力和責任制度。 作為動詞，組織是指為了在特定環(huán)境條件下有效實現(xiàn)共同目標和任務(wù)，確定組織成員、任務(wù)及各活動之間的關(guān)系，合理配置組織資源的過程。 二、組織工作的含義、特點和內(nèi)容(一)組織工作的含義對于管理者來說，如何設(shè)立和修訂組織結(jié)構(gòu)，使員工能有效完成修訂計劃的具體任務(wù)是一項重要工作，這項工作是組織工作。 (二)組織工作的特點組織工作是動態(tài)過程組織工作。 組織作為社會系統(tǒng)的子系統(tǒng)，外界環(huán)境的變化必然引起組織目標的變化。 如果傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)不能滿足組織目標的要求，組織結(jié)構(gòu)必須進行相

3、應的調(diào)整和變革。 在組織工作中要充分重視非正式組織的影響。 (3)組織工作內(nèi)容的職位或崗位的設(shè)置修訂形成可管理的部門和單位，賦予各部門和單位的管理者相應的職權(quán)，在建立正式職權(quán)線的組織中的職位配備適當?shù)娜藛T，從橫、縱兩方面協(xié)調(diào)整合組織結(jié)構(gòu)，第二節(jié)組織設(shè)置修訂，一、組織設(shè)置修訂的任務(wù)組織設(shè)置修訂主要是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置修訂， 為組織建立明確的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和修訂組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的活動范圍，編制職務(wù)說明書。 組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系。 正如人類根據(jù)骨骼決定體型一樣，組織也根據(jù)結(jié)構(gòu)決定其形狀，組織結(jié)構(gòu)可以用復雜性、規(guī)范性、集權(quán)性三個特性來描述。 復雜性是

4、指組織分化的程度。 正規(guī)化指的是組織根據(jù)規(guī)則和順序?qū)С鰡T工的行動的程度。 集權(quán)化是指決策權(quán)力的集中度。 組織設(shè)置修訂包括職務(wù)分析和設(shè)置修訂這些具體任務(wù)。 部門和等級的設(shè)計。 構(gòu)造形成。 二、組織設(shè)訂原則(一)縱向組織設(shè)訂原則指揮鏈長期以來，指揮鏈原則是組織設(shè)訂的基礎(chǔ)。 早期管理理論家，如法約、韋伯斯特、泰羅等特別推薦指揮鏈。 指揮鏈是指從組織上層延伸到基層的持續(xù)職權(quán)線。 近年來，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和對員工授權(quán)的增加，指揮鏈的原則并不那么重要。 例如，組織中的員工可以在幾秒鐘內(nèi)獲得只有管理層本來可以獲得的信息員工可以使用計算機與組織中其他地方的人進行交流而無需通過正式的管線，越來越多的組織采用自

5、我管理的跨部門團隊，“多頭領(lǐng)導”體制更多管理跨度管理跨度也稱為管理寬度、管理寬度、控制寬度，是指一個管理者直接管理的部下人數(shù)的多少。管理者的個人能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境，根據(jù)組織使用的平均管理范圍，決定組織結(jié)構(gòu)是高聳還是扁平化。 高聳的結(jié)構(gòu)整體跨度小，等級水平多。 扁平化結(jié)構(gòu)控制跨度大，向水平方向展開，等級水平相對較少。 近年來的趨勢是追求廣闊的管理范圍，以此作為促進授權(quán)的方式。 集權(quán)和分權(quán)集權(quán)化反映了決策集中在組織某一點上的程度。 如果組織的決策權(quán)分布在更多的上層，這種組織的集權(quán)度就會更高。 相反，如果決策權(quán)更多地分散在下層，則組織的分權(quán)化程度較高。 目前的一個明顯趨勢是賦予

6、決策權(quán)，這與努力使組織具有靈活性和反應能力是一致的。 (2)橫向組織設(shè)置修訂的原則工作特殊化作業(yè)的本質(zhì)不是由某人承擔整個任務(wù)，而是將其細分為幾個步驟，并獨自完成各個步驟。 每個工作人員專注于特定部分的活動，而不是所有活動。 工作的專門化可以最有效地發(fā)揮員工擁有的各種技術(shù)。 20世紀上半葉，由于專門化還沒有普遍推進，所以推進專門化可以顯著提高員工的生產(chǎn)效率，而專門化被作為提高組織勞動生產(chǎn)效率的源泉。 現(xiàn)在大多數(shù)管理者都認識到，工作專門化是一種重要的組織方式，但不是一種無限提高勞動生產(chǎn)率的方法。 因此，為了提高員工的工作效率，組織逐漸實施擴大工作范圍，降低工作特殊化程度的方法。 部門化必須根據(jù)工作

7、的特殊化來劃分各個職位，然后組合這些職位來協(xié)調(diào)共同的任務(wù)。 部門化是組合幾個職位的依據(jù)和方法。 各組織可以有獨特的劃分組合其工作活動的方法，一般組織的業(yè)務(wù)活動內(nèi)容復雜，劃分的部門多，相反，組織業(yè)務(wù)活動的內(nèi)容比較簡單，劃分的部門少。 功能部門化，優(yōu)勢：將同類專家擁有的相同技術(shù)、知識、重要人員結(jié)合起來，提高功能領(lǐng)域內(nèi)的協(xié)調(diào)深度的特殊化。 缺點：缺乏對職能部門之間溝通不良組織整體目標的認識。產(chǎn)品部門化、優(yōu)勢：促進特定產(chǎn)品或服務(wù)特殊化經(jīng)營的經(jīng)營者與成為所在產(chǎn)業(yè)專家的客戶緊密相連。 缺點：功能重復配置缺乏對整個組織目標的認識。 區(qū)域部門化、優(yōu)勢：更好地滿足區(qū)域市場的獨特需求，更有效地處理特定地區(qū)出現(xiàn)的問

8、題。 缺點：可能感覺到與功能重復部署組織的其他領(lǐng)域的隔離。 客戶部門化、優(yōu)勢：專家能滿足和處理客戶的需求和問題。 缺點：缺乏對功能重復設(shè)定組織整體目標的認識。 流程部門化、優(yōu)勢：工作活動更有效的流程。 缺點：只用于某種產(chǎn)品的生產(chǎn)。 部門化的新趨勢，一是越來越普遍地認識到顧客部門化，二是矩陣結(jié)構(gòu)、團隊組織、工作組等職能間團隊的采用，補充了原本僵化的部門劃分。 三、組織設(shè)置修訂的權(quán)利變化要素(一)組織設(shè)置修訂決定、機械組織、高度專門化的部門區(qū)分指揮鏈明確窄管理寬集權(quán)化高度正規(guī)化、有機組織、職能團隊橫貫團隊信息自由流動寬管理寬分權(quán)化低度正規(guī)化、(二) 組織修訂的權(quán)利變化要素1 .戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)錢德勒：戰(zhàn)

9、略決策結(jié)構(gòu)安索夫：戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu)雷蒙德邁爾斯和查爾斯諾：戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)，當戰(zhàn)略目標可靠性高時，組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略目標當戰(zhàn)略目標不可靠時，應該調(diào)整戰(zhàn)略目標。2 .規(guī)模和結(jié)構(gòu)規(guī)模的擴大，組織水平的擴大，多部門結(jié)構(gòu)規(guī)模的擴大和年齡的增加，規(guī)范化的加強，3 .技術(shù)和結(jié)構(gòu)，Joan.Woodward的技術(shù)，機構(gòu)和組織業(yè)績的關(guān)系，查爾斯佩羅，組織部門的技術(shù)變得常規(guī)化，組織規(guī)范化，組織部門的技術(shù)變得非常規(guī)化3、環(huán)境和結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是減少環(huán)境不確定性的一項措施。 環(huán)境的不確定性程度越大，在需要通過有機的設(shè)定修訂的靈活性的穩(wěn)定的簡單環(huán)境中，機械式設(shè)定修訂越有效的傾向。 四、組織設(shè)置修訂的類型直線制是組織的原始

10、形態(tài)，組織規(guī)模小，或初期幾乎沒有結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點：快速、靈活、維護成本低、責任明確。 缺點：不適用于成長的組織，過于依賴個人是有風險的。 職能制按照一定的職能專業(yè)分工，將組織分為各職能部門，職工按照各自的職能技能分為各職能部門從事各方面的管理工作，獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，便于職能專家之間的交流。 職能制結(jié)構(gòu)的基本特征是存在多條指揮線。 直線功能制，優(yōu)點：分工致密，任務(wù)明確，功能部門界限明確，高效結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，易于發(fā)揮組織集體效率。 缺點：職能部門交流不足，目標難以統(tǒng)一，矛盾多，結(jié)構(gòu)剛性強，難以迅速適應新情況。 不適合多品種、生產(chǎn)、規(guī)模大的企業(yè)和創(chuàng)新工作。 事業(yè)部制，最高管理層保持的權(quán)力事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)資金分

11、配的決策權(quán)人事配置權(quán)，事業(yè)部構(gòu)造的優(yōu)點，結(jié)果事業(yè)部經(jīng)理強調(diào)對特定的產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)營負責的上層部分集中于戰(zhàn)略決策事業(yè)部經(jīng)理的積極性，調(diào)動能動性提高對市場的敏銳反應有助于培養(yǎng)管理人才事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)缺點機構(gòu)重疊，人員增多，管理成本高，對事業(yè)部一級管理層要求高的各事業(yè)部之間的關(guān)系難以協(xié)調(diào)。 基體制、基體結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是在獲得專業(yè)分工優(yōu)勢的同時，有效克服了各功能部門可以靈活配置資源的職能部門之間相互脫節(jié)的弱點，提高了業(yè)務(wù)部門機構(gòu)發(fā)揮靈活特點的職能人員直接參與項目管理的積極性。 矩陣結(jié)構(gòu)的缺點多頭領(lǐng)導人，增加協(xié)調(diào)成本的成員受到雙重指導，他們必須具有更好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能，存在成員之間任務(wù)分配不

12、明確、責任不統(tǒng)一的問題，影響組織效率的發(fā)揮中的組合圖層性質(zhì)變更選項。 團隊結(jié)構(gòu)在基于團隊的結(jié)構(gòu)中，整個組織由執(zhí)行組織任務(wù)的團隊或團隊組成。 工作組是指為了達成某個目標而由相互合作的個體構(gòu)成的正式的小組。 小組已成為組織工作活動的最常見方法。 團隊組織打破了部門的界限，團隊成員不是盲目地追求彼此的目標，而是知道彼此的問題因為團隊有很高的工作自主權(quán)，大大加快了決策的速度團隊組織的工作豐富，責任被委托，需要的管理者少，提高了員工參加的積極性團隊組織也有缺點，職能團隊之間存在雙重領(lǐng)導，職能團隊和部門經(jīng)理之間對員工的要求不同，參加多個團隊的員工必須解決這些沖突，往往花費很多時間來協(xié)調(diào)會議。 團隊可能導致

13、權(quán)力過度分散，做出決策的部門經(jīng)理在團隊結(jié)構(gòu)中被忽視。 無邊界組織、無邊界組織或其橫向、縱向或外部邊界未由預設(shè)結(jié)構(gòu)限定或定義的組織設(shè)置校正。無邊界組織興起的原因市場全球化和競爭激化迅速發(fā)展的科學技術(shù)，特別是信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使無邊界組織有了打破過去組織邊界的技術(shù)和物質(zhì)基礎(chǔ)。 通過使用階層間團隊和參加型決策等構(gòu)造手段，可以消除組織縱向的垂直邊界，使階層構(gòu)造扁平化。 管理員還可以使用這些方法，通過以功能團隊和工作流為中心的與組織相關(guān)的工作活動，而不是功能部門，來打開組織的橫向邊界。 另外，通過與供應商的戰(zhàn)略合作，或者通過顧客與企業(yè)的聯(lián)絡(luò)手段等，可以削弱或取消組織的外部邊界。 網(wǎng)絡(luò)組織、經(jīng)理團

14、隊、設(shè)立者、生產(chǎn)者、供應商、分銷商、網(wǎng)絡(luò)組織具有靈活性、創(chuàng)新性、對威脅和機會的快速應對能力，降低了成本和風險。 網(wǎng)絡(luò)組織中管理者的作用從命令和控制變得更加經(jīng)紀人，承擔著支持網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)一體化的一些重要邊界功能。 網(wǎng)絡(luò)組織的缺點是控制性差，如果組織依賴的外部環(huán)境出現(xiàn)問題，如質(zhì)量問題、價格問題、及時交貨問題，組織就會陷入非常被動的狀況。 另外，如果外部合作組織是暫時的，一方退出難以找到替代者，組織就會面臨解體的風險。 第三節(jié)人員配置、一、人員配置的意義人員配置是指充填、持續(xù)充填組織結(jié)構(gòu)中的職位的過程，包括管理職位的充填和非管理職位的充填兩方面。 二、人員配置的重要人員配置是組織有效活動的保證。 人員配

15、置的好壞關(guān)系到領(lǐng)導能力和控制業(yè)務(wù)的開展。 人員配置是組織發(fā)展的準備。 三、根據(jù)人員配置應遵循的原理、事選人原理材料施用原理公開競爭原理人事動態(tài)平衡原理，四、人員配置的內(nèi)容，(一)主管人員選拔主管人員首先要考慮最重要的兩個方面。 一是通過職位分析確定職位本身的要求。 二是確定主管人員應具備的素質(zhì)和能力。 然后，應用各種人員配置的方法，從組織內(nèi)外兩個來源進行招聘和選拔，通過各候選人的審查和選拔，作出錄用或者不錄用的決定。 職務(wù)要求和主管人員應具備的素質(zhì)的職務(wù)要求，通常是職務(wù)說明書來自系統(tǒng)的規(guī)定。 主管人員必須具有技術(shù)技能、人類技能和概念技能。 另外，主管人員應當有從事管理工作的強烈愿望、與人溝通能

16、力、誠實誠實的質(zhì)量，并有過去從事管理工作的經(jīng)歷等。 主管人員的選拔之路一是從組織內(nèi)部招聘，二是從組織外部招聘。 (2)主管人員考核評價主管人員考核評價目的考核評價的目的分為兩類，一是決定提拔人事和調(diào)整工資或進行獎勵的依據(jù)，二是績效反饋、干部培訓和培養(yǎng)的依據(jù)等激勵和改善的手段要求主管人員評價的評價指標能夠客觀評價方法的頻率必須適當反饋評價結(jié)果；(3)主管人員培訓的內(nèi)容政治思想教育管理業(yè)務(wù)知識管理能力，培訓的方法理論培訓職務(wù)交替設(shè)立副職研討會進行指導；第四節(jié)職權(quán)分配和職權(quán)關(guān)系，一、 職權(quán)的種類、職權(quán)也是一種權(quán)力，管理職位固有的公布命令和希望命令被執(zhí)行(1)直線職權(quán)、直線職權(quán)是指授予某管理者指揮部下

17、工作的權(quán)力，是直線或者步驟的關(guān)系。 這種上級下級職權(quán)關(guān)系從組織的最上層貫穿到最下層，形成所謂的指揮鏈。 在指揮鏈內(nèi)的各鏈接中，具有直線職權(quán)的管理者有權(quán)指導部下的工作，不需要征求他人的意見就可以做出任何決定。(二)參謀職權(quán)參謀職權(quán)，是指管理者有一定的提案權(quán)或?qū)彶闄?quán)，評價直線職權(quán)的活動情況，進一步提出提案或者提供服務(wù)。 (3)職能職權(quán)直線管理人員認為自己不需要自己處理專業(yè)領(lǐng)域的事務(wù)時，授權(quán)參謀人員在特定職能領(lǐng)域按照指揮鏈原則直接命令直線部門，參謀人員具有在特定領(lǐng)域行使直線職權(quán)的能力，產(chǎn)生了職能職權(quán)。正確處理二、三種職權(quán)之間關(guān)系的組織中的管理者以直線主管、參謀者或職能者三種不同的身份出現(xiàn)，而且各級管理者的職責同時兼?zhèn)渲本€、參謀或職能因素，在組織運營中經(jīng)常出現(xiàn)這三種關(guān)系處理不當?shù)膯栴}。 (1)明確三個職權(quán)之間的關(guān)系直線職權(quán)是指揮和命令的權(quán)力，意味著做出決定、發(fā)布命令、實施，是協(xié)調(diào)組織資源保證實現(xiàn)組