宗申集團發(fā)展戰(zhàn)略項目建議書.ppt

1、建立可持續(xù)發(fā)展能力XX,XX重慶, 2002,內(nèi)容頁碼,A.對XX集團戰(zhàn)略項目的初步了解4 B.項目目標、內(nèi)容、項目方法和時間安排11 C. 項目組織、人員安排以及項目費用44 D. 大通智匯對本項目的獨特價值48,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third

2、 parties except with the explicit prior consent of Chatterton Strategy Consultants.,A.對XX集團項目的初步了解,XX集團自成立以來，經(jīng)歷了十年的高速發(fā)展,1992,1995,1996,2002,成立重慶XX摩托車科技開發(fā)有限公司,成立宗審機車工業(yè)制造有限公司,生產(chǎn)摩托車整車,公司總資產(chǎn)逾40億元，員工18000人，,1992,2001,產(chǎn)值 1000萬元 30億元 出口額 0 7000美萬 總資產(chǎn) 50萬元 40億元,形成了以熱動力機械為核心的多產(chǎn)品系列,摩托車發(fā)動機 微型汽車發(fā)動機 船艇發(fā)動機 通用動力汽油

3、機,摩托車 高速艇 各類動力設(shè)備機械,主要業(yè)務構(gòu)成,熱動力源產(chǎn)品,整機產(chǎn)品,250萬臺 6萬臺 2萬臺 50萬臺,150萬輛 2000艘 50萬部,年生產(chǎn)能力,XX集團的核心業(yè)務摩托車業(yè)務已經(jīng)成為中國以及東南亞市場的領(lǐng)先 公司,但最近兩年，XX集團的核心業(yè)務 摩托車制造業(yè)務的產(chǎn)業(yè)環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，面臨巨大的增長壓力,企業(yè)內(nèi)部壓力,巨大的增長壓力 盈利能力的提升 產(chǎn)品及新市場的擴張 管理控制模式 組織效率,外部環(huán)境,需求增長速度開始下降，市場進入低速增長期 品牌的重要性開始迅速上升 消費者需求模式的改變,摩托車行業(yè)是一個裝配加工性行業(yè)，核心技術(shù)掌握在少數(shù)公司手中 零部件企業(yè)的集中度開始上升

4、整車行業(yè)集中度不斷提高，同時產(chǎn)能嚴重過剩 外國競爭對手的加入 行業(yè)平均贏利能力下降 外資品牌的全國性擴展,東南亞市場開始逐漸飽和 進口國本地化生產(chǎn)的趨勢日益增強 全球領(lǐng)先的摩托車公司日益重視東南亞地區(qū)，同時開始進入中低端市場 主要的整車廠以及零部件廠開始將制造基地向中國轉(zhuǎn)移,產(chǎn)品市場,行業(yè)競爭,國際市場,XX集團現(xiàn)在所面臨的戰(zhàn)略任務首先是如何對現(xiàn)有的核心業(yè)務進行戰(zhàn)略重組，使其重新獲得增長動力,某集團現(xiàn)有核心業(yè)務戰(zhàn)略調(diào)整目標,低,中,高,低,中,高,行業(yè)吸引力,企業(yè)相對競爭力,業(yè)務2,業(yè)務7,業(yè)務1,目標區(qū)域,資料來源: 大通智匯分析,業(yè)務6,業(yè)務8,業(yè)務5,業(yè)務4,業(yè)務3,XX集團在核心業(yè)務

5、摩托車制造業(yè)務上所面臨的競爭，使其首先需要迅速解決下述核心問題，以獲得集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的機會,XX集團現(xiàn)有的核心業(yè)務未來的發(fā)展?jié)摿€有多大？ XX集團現(xiàn)有的業(yè)務模式是否適應未來的市場環(huán)境？ 如何根據(jù)市場變化，制定新的盈利模式？ 未來成功的關(guān)鍵因素是什么？XX集團如何獲得并保持核心競爭優(yōu)勢？ 為實現(xiàn)XX集團的發(fā)展戰(zhàn)略，如何合理利用并購的機會？什么是最佳的并購策略？,同時XX集團需要審慎考慮是否需要進行多元化擴張,企業(yè)所處的體制環(huán)境 企業(yè)自身的核心能力,專一化還是多元化？,企業(yè)目前業(yè)務所處的發(fā)展階段 企業(yè)目前核心業(yè)務的競爭地位,什么時候開始多元化？,企業(yè)的核心競爭資源的輻射能力,多元化的程度？,競爭壓

6、力,新車銷售,二手車銷售,機車金融,機車租賃,機車保險,服務/維修,0%,20%,40%,60%,80%,100%,3.5%,1.1%,1.9%,3.8%,5%,8.7%,3.7%,6.3%,4.9%,9.7%,占機車市場業(yè)務收入的份額,利潤率,0%,2%,4%,6%,8%,10%,12%,資料來源：大通智匯研究,整車銷售業(yè)務,配件,長期租借,核心業(yè)務：整車制造,車隊管理,具有整合潛力,整個摩托車行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈正在經(jīng)歷汽車行業(yè)所發(fā)生過的巨大變化，利潤區(qū)逐漸向售后服務領(lǐng)域轉(zhuǎn)移,零部件,汽車/摩托車產(chǎn)業(yè)利潤區(qū)遷移,而XX集團與中國領(lǐng)先的摩托車公司一樣，主要利潤仍來源于低利潤區(qū)的整車制造和銷售業(yè)務

7、,新車銷售,二手車銷售,機車金融,機車租賃,機車保險,服務/維修,0%,20%,40%,60%,80%,100%,3.5%,1.1%,1.9%,3.8%,5%,8.7%,3.7%,6.3%,4.9%,9.7%,占機車市場業(yè)務收入的份額,利潤率,0%,2%,4%,6%,8%,10%,12%,配件,長期租借,核心業(yè)務：整車制造,車隊管理,零部件,中國摩托車行業(yè)的主要利潤來源,資料來源：大通智匯研究,面對市場的壓力，XX集團采取了一系列基于多元化基礎(chǔ)的戰(zhàn)略調(diào)整，以獲得持續(xù)增長能力,盡管采取了這些戰(zhàn)略措施，XX集團仍未找到有效的新的盈利模式，整個集團仍然面臨沉重的業(yè)務重組壓力,核心業(yè)務 摩托車制造業(yè)務

8、的銷售以及盈利能力仍未能得到有效扭轉(zhuǎn),集團目前的銷售收入及利潤仍嚴重依賴摩托車制造業(yè)務，其他業(yè)務規(guī)模很小，發(fā)展前景不明朗,集團目前進行的多元化投資業(yè)務，未能形成有效的盈利模式以及較強市場競爭能力,XX集團核心業(yè)務摩托車制造業(yè)務新的盈利模式未能得到建立 而其他的投資業(yè)務還未形成有效的盈利模式，大部分處于虧損狀態(tài),在現(xiàn)有核心業(yè)務得到有效重組的基礎(chǔ)上，XX集團需要盡快解決下述關(guān)系集團長期持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性的問題,未來XX集團應該是一個什么樣的公司？建立什么樣的盈利模式？ 從新的宏觀環(huán)境和市場環(huán)境的角度，結(jié)合XX集團的自身特點、資源和核心能力，XX集團應該形成怎樣的業(yè)務組合(Business portf

9、olio)，即集團應該重點發(fā)展哪些業(yè)務，維持哪些業(yè)務，進入哪些新的業(yè)務領(lǐng)域，退出哪些業(yè)務領(lǐng)域？形成怎樣的核心能力？ 為了形成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務組合結(jié)構(gòu)，對現(xiàn)有業(yè)務組合應該如何進行重組？各個戰(zhàn)略業(yè)務單元應該如何形成獨特的競爭優(yōu)勢，實施怎樣的競爭策略？ 根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，XX集團現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否需要調(diào)整？如何進行管理模式改革，并引入合理的組織體系以支持未來戰(zhàn)略擴張？,為了為前述的核心問題尋找答案，XX集團首先需要從未來長期發(fā)展的角度重新審視和評價現(xiàn)有的業(yè)務領(lǐng)域,強,中,弱,低,中,高,企業(yè)競爭優(yōu)勢,產(chǎn)業(yè)吸引力,不再投資,分期撤退,加速發(fā)展或撤退,資金來源,密切關(guān)注 或發(fā)展,不斷強化,分期撤退,分期

10、撤退,領(lǐng)先地位,A,B,C,D,E,G,B,B,I,F,大通智匯業(yè)務組合戰(zhàn)略選擇判斷矩陣分析工具,?,即使原有的市場依然具有吸引力，根據(jù)大通智匯的經(jīng)驗，企業(yè)也必須考慮進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以適應新的競爭的需要,企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型三個可能方向,價值鏈重組,區(qū)域,產(chǎn)品/服務,市場側(cè)重點轉(zhuǎn)移(以客戶為導向) 區(qū)域擴張(國際化),差異化的競爭策略(如：品牌) 提供高附加值差異化的服務(如：供應鏈管理) 大舉進入新的產(chǎn)品/服務領(lǐng)域(利用原有的能力/資源),前向一體化 (Forward-integration) 后向一體化 (Backward-integration) 價值鏈重組/創(chuàng)新,通過創(chuàng)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的企

11、業(yè)可以獲得新的發(fā)展機會與空間,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,聯(lián)合革命,突破原有行業(yè)的傳統(tǒng)界限 創(chuàng)造高度關(guān)聯(lián)的網(wǎng)絡,Flug,Hotel,VISA,M&M,Alliance,2,“產(chǎn)業(yè)整合,獨特、清晰的市場定位以及有效的并購整合,4,品牌溝通,創(chuàng)造有煽動性的營銷活動 創(chuàng)造高的品牌價值,3,定位創(chuàng)新,“源于汽車，超越汽車” 按新的定位進行轉(zhuǎn)型,1,資料來源：大通智匯,例子,B.項目目標、內(nèi)容、項目方法和時間安排,XX集團發(fā)展戰(zhàn)略形成步驟,為了幫助XX集團制定一套切實可行的中長期集團發(fā)展戰(zhàn)略方案，大通智匯將以 “現(xiàn)有核心業(yè)務的戰(zhàn)略性重組”為出發(fā)點來設(shè)計XX集團戰(zhàn)略,階段,重點,特征,集團財務狀況分析 現(xiàn)有業(yè)務盈利能力及

12、競爭能力分析,研究XX集團現(xiàn)有財務狀況 現(xiàn)有業(yè)務的盈利能力 現(xiàn)有業(yè)務的市場空間以及競爭格局、未來的發(fā)展趨勢 XX集團的競爭地位和核心能力,通過價值鏈分析，研究核心業(yè)務未來可能的盈利模式，比較XX目前的盈利模式的適應性，以及XX的核心能力，選擇合適的盈利模式以及發(fā)展策略 確定XX集團未來信業(yè)務領(lǐng)域進入的策略,確定XX集團未來3-5年的戰(zhàn)略目標、長期發(fā)展戰(zhàn)略愿景 確定XX集團未來的業(yè)務組合范圍 確定XX集團未來業(yè)務選擇的標準 研究XX現(xiàn)有業(yè)務獲得競爭優(yōu)勢的可能性，確定不同業(yè)務在XX集團中的戰(zhàn)略定位,核心業(yè)務盈利模式選擇及發(fā)展戰(zhàn)略 新業(yè)務領(lǐng)域進入策略,制定集團未來的業(yè)務組合范圍 現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略定位,

13、組織現(xiàn)狀分析 總部組織調(diào)整方案,現(xiàn)有組織的戰(zhàn)略適應性分析 確定XX集團新的組織架構(gòu)、集團管控模式選擇,對于XX集團目前的核心業(yè)務 摩托車制造，大通智匯建議應該首先從摩托車產(chǎn)業(yè)的整體價值鏈的總體發(fā)展趨勢進行分析,摩托車產(chǎn)業(yè)價值鏈,Source: Roland Berger Strategy Consultants,Disney AOL Time Warner EMI Vivendi Universal Bertelsman 新浪 SOHU,XX 隆鑫 力帆 嘉陵 本田,大量的中小型分銷/零售商,三級供應商,二級供應商,一級供應商,零部件供應商,整車制造商,研發(fā),核心部件生產(chǎn),總裝,分銷/零售/物

14、流商,分銷,零售 （新車/舊車）,物流,金融及衍生服務商,服務/維修,配件,車隊管理,Nokia Ericsson Sony Matsushita Siemens Motorola 中興通信 華為 TCL海爾康佳波導 科建,金融/保險,租借/租賃,并從產(chǎn)業(yè)周期的角度整體把握摩托車行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?94,95,96,97,98,99,00,01,02,03,04,05,起步期,快速增長期,成熟期,市場規(guī)模,低速增長期,競爭不是很激烈 每個公司均可以從快速增長的市場中獲得成長,市場增長速度放慢 競爭日起激烈，價格持續(xù)下降，邊際利潤下降 制造商開始注意市場細分以及品牌差異化,市場增長基本停滯 市場競爭

15、格局基本穩(wěn)定 制造商更重視對細分市場的滲透，品牌的差異化程度日益加大,市場特點,核心競爭因素,中國摩托車行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)周期的低速增長階段，未來成長潛力有限,技術(shù)/質(zhì)量,品牌/服務,中國,隨著中國摩托車市場的進一步開放以及全球摩托車市場一體化趨勢的加強，摩托車產(chǎn)業(yè)價值鏈將發(fā)生巨大的變化,零部件供應商,整車制造商,分銷/零售/物流商,金融及衍生服務商,分銷/零售環(huán)節(jié)前/后向一體化,縱 向 價 值 集 成,集 中 化 / 合 并,金融服務環(huán)節(jié)前向一體化,整車制造環(huán)節(jié)后向一體化,零部件供應環(huán)節(jié)后向一體化,XX集團要通過戰(zhàn)略重組實現(xiàn)收入的持續(xù)快速增長，必須回答以下幾個關(guān)鍵問題,XX集團現(xiàn)有業(yè)務銷售增長放緩

16、的核心原因？ XX集團現(xiàn)有業(yè)務未來的戰(zhàn)略定位?這些業(yè)務的未來發(fā)展空間如何？XX集團應采取何種措施來處理這些業(yè)務？ 在全球一體化的基礎(chǔ)上，XX集團在全球摩托車產(chǎn)業(yè)價值鏈上如何進行重新價值定位，其業(yè)務范圍，戰(zhàn)略控制點是什么？即采用何種成功的價值鏈控制模式才能保持摩托車行業(yè)領(lǐng)先者的地位？未來應采用何種的盈利模式？ XX集團的現(xiàn)有資源能否支持多業(yè)務戰(zhàn)略的實施？ XX集團現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整以適應新的發(fā)展戰(zhàn)略？,關(guān)鍵問題,本次項目的主要目標是協(xié)助XX集團建立未來5年的集團發(fā)展戰(zhàn)略,為XX集團的現(xiàn)有業(yè)務設(shè)計發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略重組，以獲得可持續(xù)增 長 現(xiàn)有業(yè)務的未來市場發(fā)展趨勢以及價值鏈變化 現(xiàn)

17、有業(yè)務的戰(zhàn)略定位 核心業(yè)務的未來盈利模式 確定XX集團未來長期的發(fā)展愿景，規(guī)劃未來的業(yè)務組合戰(zhàn)略 制定未來5年的戰(zhàn)略目標、業(yè)務計劃（投資預算、現(xiàn)金流等）和戰(zhàn)略行動方案 選擇XX集團總體管理模式，設(shè)計總體組織治理結(jié)構(gòu) 設(shè)計總部和戰(zhàn)略業(yè)務單元的價值定位和組織結(jié)構(gòu)，明確各部門的職能定位和分工,大通智匯建議分四步實現(xiàn)XX集團對本次項目設(shè)定的目標，預計在4個月內(nèi)完成,項目進程概述,戰(zhàn)略審計,業(yè)務組合戰(zhàn)略選擇,核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略,組織調(diào)整,1,2,3,4,階段,內(nèi)容,結(jié)果,時間,6周,3 周,3周,財務現(xiàn)狀分析 - 收入構(gòu)成分析 - 盈利能力發(fā)展趨勢 - XX核心資源和能力分析 產(chǎn)業(yè)及競爭地位分析 - 市場

18、發(fā)展趨勢 - 產(chǎn)業(yè)價值鏈分析 - 產(chǎn)業(yè)盈利區(qū)變化趨勢 - WTO對產(chǎn)業(yè)價值鏈的影響 - XX市場地位（市場份額/利潤率） 核心能力及資源分析 基準比較 分析全球領(lǐng)先的摩托車公司的盈利能力、業(yè)務組合范圍以及國內(nèi)主要競爭對手的盈利能力、業(yè)務組合范圍、競爭策略,XX集團業(yè)務審計分析報告,XX集團現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略定位，基于 -市場吸引力 - XX的相對競爭優(yōu)勢 - 資源需求 - 長期發(fā)展戰(zhàn)略愿景 XX集團長期發(fā)展愿景及未來5年戰(zhàn)略目標 - 長期發(fā)展戰(zhàn)略愿景 - 5年階段性戰(zhàn)略目標 - 里程碑 XX集團未來業(yè)務組合范圍 - 退出業(yè)務 - 核心業(yè)務 - 戰(zhàn)略業(yè)務 - 新興業(yè)務,XX集團未來3-5年戰(zhàn)略愿景以

19、及發(fā)展目標 XX集團業(yè)務組合選擇,現(xiàn)有組織機構(gòu)評估 -控制模式 - 效率 總部組織機構(gòu)調(diào)整方案 - 控制模式 - 總體組織架構(gòu) 行動計劃草案 -里程碑 -時間表,XX集團核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 XX集團新業(yè)務進入策略 核心業(yè)務戰(zhàn)略實施計劃 非核心業(yè)務重組策略,XX集團總部管控模式 XX集團總部組織架構(gòu)框架 組織調(diào)整實施方案,5 周,XX集團核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 核心業(yè)務價值鏈分析 核心業(yè)務未來市場發(fā)展趨勢分析 核心業(yè)務盈利模式分析 XX集團核心業(yè)務現(xiàn)有盈利模式分析 XX集團核心業(yè)務盈利模式選擇及適應性分析 核心業(yè)務戰(zhàn)略實施方案（里程碑、時間表、現(xiàn)金流分析） XX集團新業(yè)務進入策略 新業(yè)務進入模式分析 X

20、X集團核心能力適應性分析 XX集團非核心業(yè)務重組策略,分析目標,分析問題,分析工具和方法,現(xiàn)有XX集團收入構(gòu)成 現(xiàn)有XX集團各業(yè)務的盈利能力 各業(yè)務單元的盈利模式是否具有市場競爭力 XX集團核心資源及能力,關(guān)鍵財務指標分析 內(nèi)部訪談 客戶訪談 基準比較 研討會,財務現(xiàn)狀分析,XX集團的收入構(gòu)成，各業(yè)務單元貢獻率 XX集團各業(yè)務單元的盈利能力 XX集團各業(yè)務單元的盈利模式,階段1的主要任務是對XX集團目前的業(yè)務運營狀況進行深入分析，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部增長的主要驅(qū)動因素,階段細節(jié) : 了解并確認內(nèi)部關(guān)鍵增長驅(qū)動因素,1,在內(nèi)部分析結(jié)束后，我們將對XX集團的現(xiàn)有業(yè)務運營現(xiàn)狀有一個深入的了解,結(jié)果 : 了解并確

21、認內(nèi)部關(guān)鍵增長因素,1-1,確定XX集團現(xiàn)有財務能力 確認XX集團內(nèi)部收入增長關(guān)鍵增長驅(qū)動因素 確認XX集團的目前的核心資源和能力,方法,內(nèi)容,分析XX集團各業(yè)務單元所處產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 確定各產(chǎn)業(yè)價值鏈中主要參與者的市場變化趨勢 如摩托車產(chǎn)業(yè) -零部件制造商 -整車制造商 -零售/分銷/物流商 -金融及衍生服務商 分析各產(chǎn)業(yè)價值鏈可能的結(jié)構(gòu)變化和問題 確認各產(chǎn)業(yè)價值鏈主要參與者的機會和風險 分析國家產(chǎn)業(yè)政策的變化影響 主要出口市場的市場環(huán)境以及變化趨勢 市場開放帶來的影響,價值鏈分析 情景分析 專家訪談 外部訪談 文獻研究,產(chǎn)業(yè)分析,步驟,1,同時將對摩托車市場的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長驅(qū)動因素有一個全

22、面的深入了解,產(chǎn)業(yè)及競爭地位分析,階段細節(jié) : 了解并確認外部關(guān)鍵增長驅(qū)動因素,1,確認當前主要競爭對手 分析未來市場的競爭對手 - 中國公司 - 跨國公司 - 價值鏈整合類公司 分析競爭者的業(yè)務模型以及競爭策略 分析優(yōu)勢/劣勢并且確認成功因素 確認戰(zhàn)略差距,研討會 基準比較 SWOT分析 GAP分析 價值鏈控制模型分析工具,競爭分析,選擇世界上摩托車行業(yè)領(lǐng)導者的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略案例，進行深入 選擇國內(nèi)主要摩托車制造商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式，進行分析 分析不同戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略模式的關(guān)鍵成功因素以及市場環(huán)境要求 確認各種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略模式是否適合中國公司,國際基準比較 行業(yè)專家訪談 研討會 競爭對手訪談 專業(yè)研究

23、報告分析,基準比較：國內(nèi)以及國際摩托車企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式成功及失敗分析,2,3,方法,內(nèi)容,步驟,產(chǎn)業(yè)及競爭地位分析,階段細節(jié) : 了解并確認外部關(guān)鍵增長驅(qū)動因素,1,同時將對摩托車市場的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長驅(qū)動因素有一個全面的深入了解,在外部分析完成后，我們將對摩托車市場的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長驅(qū)動因素有一個全面的深入了解,結(jié)果 : 了解并確認外部關(guān)鍵增長驅(qū)動因素,1-2,XX集團目前各業(yè)務單元所處產(chǎn)業(yè)的市場現(xiàn)狀以及所處產(chǎn)業(yè)生命周期 各業(yè)務單元所處產(chǎn)業(yè)價值鏈變化趨勢、以及盈利模式 不同業(yè)務單元關(guān)鍵成功要素,在階段一完成后，我們將判斷XX集團目前的核心資源和能力、目前各業(yè)務單元的發(fā)展前景、市場地位

24、,階段2的主要目標是為XX集團確定未來戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務組合（1）,階段細節(jié) : XX集團現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略定位,2,分析目標,分析問題,分析工具和方法,現(xiàn)有XX集團各業(yè)務單元競爭地位定位 XX集團現(xiàn)有業(yè)務在XX集團未來發(fā)展戰(zhàn)略中的地位確定,產(chǎn)業(yè)吸引力指標分析 企業(yè)相對競爭優(yōu)勢指標分析 大通智匯業(yè)務組合戰(zhàn)略決策矩陣分析工具,各業(yè)務單元所處行業(yè)產(chǎn)業(yè)吸引力分析，關(guān)鍵指標體系確定 各業(yè)務單元XX集團相對競爭優(yōu)勢定位，關(guān)鍵指標體系確定 各業(yè)務單元的價值定位 與XX集團未來發(fā)展戰(zhàn)略匹配性分析,業(yè)務單元戰(zhàn)略定位分析將重點分析XX集團在該業(yè)務領(lǐng)域的獨一無二的競爭能力,對戰(zhàn)略出發(fā)點的描述 - 業(yè)務組合的定位基于對市

25、場吸引力及在競爭中所處位置的分析 對業(yè)務領(lǐng)域價值份額的不同分類(積極的、中性的、消極的) - 價值份額的發(fā)展趨勢依照戰(zhàn)略計劃作為絕對取勝的條件 對競爭中“必勝能力”進行可信的分析 - 對于在中、長期價值份額的取得及改善所采取的行動,首先我們將制定行業(yè)判斷準則,市場吸引力,判斷 市場成長率(主要依據(jù)) 市場規(guī)模 行業(yè)平均盈利能力 以“高”、“中”、“低”劃分,在競爭中的位置,價值貢獻,分別考慮金融在價值份額范圍內(nèi)的作用,判斷準則,定義,補充說明,相關(guān)市場中相對的份額大小 相對增長速度/盈利水平 以“強”、“中”、“弱”劃分,業(yè)務領(lǐng)域的價值貢獻 以“積極”、“中性”、“消極”劃分,模擬價值份額的發(fā)

26、展趨勢中成功因素的控制 - 從結(jié)果的角度評價,服務角色(這里指微小的資金基礎(chǔ)！)能帶來超乎異常的高回報,戰(zhàn)略的出發(fā)點在每個業(yè)務領(lǐng)域有著極大區(qū)別,目前業(yè)務組合,例子：,摩托車零部件 汽車租賃 汽車保險,高,市場吸引力1),中,低,1) 市場增長及市場規(guī)模 2) 相對于所處市場,弱,中,強,市場所處地位2),備注,汽車分銷 二手車零售 出租車,中低檔摩托車制造,高檔賽車制造,低檔轎車制造,酒店/旅游服務,高檔轎車制造 大功率發(fā)動機制造 航空發(fā)動機制造,同時具有市場吸引力及強大競爭能力的“明星”不存在 有必要進行雙向再定位 新市場/國家，新產(chǎn)品 保持/擴展在成熟市場中及競爭中的份額 價值模式再定位,

27、獨一無二的競爭能力以價值份額及在競爭中的位置作為業(yè)務單元戰(zhàn)略定位的可靠依據(jù),2,擴展競爭中的固有地位十分必要方法：占領(lǐng)新的(未開發(fā)的)領(lǐng)域,1,在不斷鞏固競爭結(jié)構(gòu)時，必須采取保障現(xiàn)有競爭位置的措施,弱,強,積極,價值貢獻,中性,消極,在競爭中的地位,2,中,3,1,4,相應的對策,評估矩陣,1 / 2,3 / 4,階段2的主要目標是為XX集團確定未來戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務組合（2）,階段細節(jié) : XX集團長期發(fā)展戰(zhàn)略愿景和未來5年戰(zhàn)略目標,2,分析目標,分析問題,分析工具和方法,XX集團未來長期發(fā)展愿景 XX集團未來5年發(fā)展戰(zhàn)略目標 里程碑制定,高層領(lǐng)導人訪談 內(nèi)部研討會,XX集團領(lǐng)導層對未來的期望

28、 XX集團核心資源和能力的衍生能力 XX集團未來的戰(zhàn)略定位 未來5年階段性發(fā)展目標的制定,企業(yè)愿景主要體現(xiàn)企業(yè)管理層對企業(yè)未來的期望,關(guān)于如何使企業(yè)核心價值得以永存的未來藍圖的描繪 愿景的作用不是在語言描述中，而是在于自我創(chuàng)造和自我承諾中,企業(yè)愿景往往激進和引人注目 可以極大地激發(fā)人的士氣和斗 志 愿景應發(fā)自企業(yè)領(lǐng)導人的肺腑,生動地描述理想藍圖，是指引企業(yè)方向的燈塔 愿景必須是毫無保留和振奮人心的 愿景不一定實用，而是強調(diào)任何事情都是可能的 愿景應從客戶談起，沒有客戶，愿景 無從談起 好的愿景也要闡述企業(yè)的核心價值觀和行為期望,愿景形成過程,企業(yè)使命,企業(yè)核心價值觀,領(lǐng)導人提出愿景,企業(yè)成員意

29、見反饋,試驗和調(diào)整,階段2的主要目標是為XX集團確定未來戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務組合（3）,階段細節(jié) : XX集團未來業(yè)務組合范圍,2,分析目標,分析問題,分析工具和方法,XX集團未來業(yè)務組合范圍 XX集團業(yè)務選擇標準,產(chǎn)業(yè)趨勢分析 發(fā)展戰(zhàn)略匹配性分析 愿景匹配性分析 核心資源及能力衍生性分析,XX集團如何建立一個健康的業(yè)務組合？ XX集團現(xiàn)有業(yè)務的分類 XX集團未來5年的業(yè)務組合范圍： 退出類業(yè)務定義及范圍 核心類業(yè)務定義及范圍 戰(zhàn)略類業(yè)務定義及范圍 可能進入的新業(yè)務領(lǐng)域,在對現(xiàn)有業(yè)務進行戰(zhàn)略定位以及核心能力分析的基礎(chǔ)上，XX集團未來5年將形成一個包含四大類型業(yè)務的動態(tài)業(yè)務組合,XX集團未來5年的動

30、態(tài)業(yè)務組合,規(guī)模,時間,戰(zhàn)略業(yè)務,新興業(yè)務,核心業(yè)務,退出業(yè)務,目前各業(yè)務的戰(zhàn)略定位基于對各業(yè)務單元目前的內(nèi)外部分析的結(jié)果 該業(yè)務組合是一個動態(tài)的調(diào)整過程，各業(yè)務的戰(zhàn)略定位將隨著各業(yè)務的發(fā)展趨勢進行動態(tài)的調(diào)整,在階段3，我們將為XX集團制定合適的核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)務領(lǐng)域進入策略以及非核心業(yè)務重組策略（1）,階段細節(jié) : XX集團核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略,3,分析目標,分析問題,分析工具和方法,XX集團核心業(yè)務盈利模式 XX集團核心業(yè)務競爭策略,價值鏈分析 宏觀經(jīng)濟分析 盈利模式分析 財務風險測試模型 研討會 專家訪談,核心業(yè)務產(chǎn)業(yè)價值鏈現(xiàn)狀及變化趨勢分析 核心業(yè)務未來市場發(fā)展趨勢分析 核心業(yè)

31、務盈利模式分析 XX集團核心業(yè)務現(xiàn)有盈利模式分析 XX集團價值鏈控制策略 XX集團核心業(yè)務盈利模式選擇及適應性分析 核心業(yè)務戰(zhàn)略實施方案 行動計劃/里程碑 時間表 現(xiàn)金流分析,在階段3，我們將為XX集團制定合適的核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)務領(lǐng)域進入策略以及非核心業(yè)務重組策略（2）,階段細節(jié) : XX集團新業(yè)務進入戰(zhàn)略,3,分析目標,分析問題,分析工具和方法,XX集團新業(yè)務進入策略 XX集團新業(yè)務的戰(zhàn)略資源適應性評估,價值鏈分析 宏觀經(jīng)濟分析 盈利模式分析 財務風險測試模型 研討會 專家訪談,新業(yè)務價值鏈控制模式選擇 確定的新業(yè)務模塊的市場進入策略制定 新業(yè)務盈利模式選擇 新業(yè)務戰(zhàn)略實施方案

32、行動計劃/里程碑 時間表 現(xiàn)金流分析,在階段3，我們將為XX集團制定合適的核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)務領(lǐng)域進入策略以及非核心業(yè)務重組策略（3）,階段細節(jié) : XX集團非核心業(yè)務重組戰(zhàn)略,3,分析目標,分析問題,分析工具和方法,XX集團非核心業(yè)務處理方案,價值鏈分析 宏觀經(jīng)濟分析 盈利模式分析 財務風險測試模型 研討會 專家訪談,XX集團現(xiàn)有非核心業(yè)務的處理策略： 業(yè)務調(diào)整方案 盈利模式調(diào)整 競爭策略調(diào)整 風險測試,通過最先由業(yè)務的戰(zhàn)略性重組，使XX集團的業(yè)務組合得到優(yōu)化，重新獲得高速增長能力,改善和轉(zhuǎn)型,優(yōu)化和系統(tǒng)性增長,通過業(yè)務組合戰(zhàn)略性調(diào)整提升XX集團價值創(chuàng)造能力,高,中,低,業(yè)務1,業(yè)

33、務2,出售,強,弱,一般,行業(yè)吸引力,行業(yè)吸引力,相對市場競爭力,相對市場競爭力,I,II,業(yè)務2,業(yè)務3,業(yè)務1,業(yè)務4,業(yè)務1,強,弱,一般,業(yè)務3,提高競爭力,提高競爭力,轉(zhuǎn)型,轉(zhuǎn)型,提高競爭力,增長,在第4階段，將對XX集團現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進行評估，制定相應的調(diào)整方 案以支持集團新發(fā)展戰(zhàn)略的實施（1）,方法,內(nèi)容,評估現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)能否支持新的集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施 集團管控模式 各業(yè)務部門的管理模式 現(xiàn)有研發(fā)、銷售、市場、后勤等部門的業(yè)務模式 現(xiàn)有核心業(yè)務流程的效率,研討會 內(nèi)部訪談 基準比較,現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的評估,步驟,階段細節(jié) : 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案,4,1,在第4階段，將對XX集團現(xiàn)有的

34、組織結(jié)構(gòu)進行評估，制定相應的調(diào)整方 案以支持集團新發(fā)展戰(zhàn)略的實施（2）,集團總部控制模式 各業(yè)務單元的業(yè)務管理模式 集團總部的組織結(jié)構(gòu)以及職能設(shè)計 組織調(diào)整風險測試,訪談 研討會 內(nèi)外部基準比較 基于戰(zhàn)略基礎(chǔ)的組織控制模式分析工具,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案,行動步驟 時間表 負責人 建立項目控制體系及里程碑,初步的行動計劃,2,3,方法,內(nèi)容,步驟,階段細節(jié) :組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案,4,訪談 研討會,結(jié)果 :詳細的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案,4,集團總部管控模式方案 各業(yè)務單元管理模式 集團總部組織結(jié)構(gòu) 總部各部門及各事業(yè)部職能分布 初步行動計劃 里程碑 時間表,在第4階段結(jié)束后，我們將提供詳細的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案,

35、整個項目計劃在17周內(nèi)完成，如有需要，我們將提供后續(xù)的實施支持,階段,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,周數(shù),1.戰(zhàn)略審計 財務現(xiàn)況分析 產(chǎn)業(yè)及競爭地位分析 核心能力及資源分析 基準比較 第一階段報告 2.業(yè)務組合戰(zhàn)略選擇 XX集團的現(xiàn)有業(yè)務戰(zhàn)略定位 XX集團長期發(fā)展愿景及未來5年戰(zhàn)略目標 XX集團未來5年業(yè)務組合范圍 第二階段報告 3. 核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 新業(yè)務進入策略 非核心業(yè)務重組策略 第三階段報告 4. 組織調(diào)整方案 現(xiàn)有組織體系評價 總部組織調(diào)整方案 制定行動計劃,XX集團戰(zhàn)略項目實施時間表,C.項目組織、人員安排和

36、項目費用,大通智匯建議在項目的組織和人員分配上形成以下的結(jié)構(gòu),管理委員會,XX集團,大通智匯,項目管理,大通智匯,Andrew Zawadzki,王榮 伍剛,左XX 總裁,繆巖 副總裁,大通智匯,待定,核心小組,Patrick Barile Reinhard Patzschke 黃曉東 王秋虎,XX集團,XX集團,項目雙方都有明確的角色安排和職責分工,XX集團項目管理委員會,確保XX集團高級管理層能夠獲得充分的項目進展情況信息 提供相關(guān)背景信息并給予分析判斷支持 幫助聯(lián)絡關(guān)鍵決策制定者 出任項目大使和項目協(xié)調(diào)官 指出項目運行過程中的陷井和雷區(qū),大通智匯項目管理委員會,保證項目的高質(zhì)量水平 保證

37、項目小組獲得所有所需的專業(yè)知識，經(jīng)驗和判斷能力 為XX集團的高級管理人員提供建議 出任項目大使和項目協(xié)調(diào)官 提供行業(yè)內(nèi)的業(yè)務網(wǎng)絡資源,XX集團發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目小組,提供與項目相關(guān)的各種信息及專業(yè)知識 提高信息透明度 培育聯(lián)合項目小組的團隊精神,大通智匯發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目小組,XX集團項目經(jīng)理,提供與項目開展相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)，安排內(nèi)部訪談 組織項目回顧會 保證項目進展情況的透明性，并且保證項目的各個階段都得到高層的許可,大通智匯項目經(jīng)理,管理大通智匯咨詢團隊，保證項目按照既定的時間表順利進行 作為項目管理委員會與項目小組溝通的紐帶，保證項目進展的透明性,實施項目分析和保證按時交付結(jié)果 作為大通智匯

38、專業(yè)知識的提供的紐帶 培育聯(lián)合項目小組的團隊精神,基于XX集團是大通智匯在中國的第一個民營企業(yè)項目，我們愿意給與較大的費用優(yōu)惠，整個項目的費用預計為455萬元人民幣,第一階段,咨詢費、差旅費、通訊費、稅費、文檔制作等合計22萬美元，在合同簽訂后一周內(nèi)支付,第二階段,咨詢費、差旅費、通訊費、稅費、文檔制作等合計11萬美元，在第二階段報告認可后支付,第三階段,咨詢費、差旅費、通訊費、稅費、文檔制作等合計11萬美元，在第三階段報告認可后支付,合計55萬美元，折合人民幣455萬元（按1美元=8.28元人民幣折算）,第四階段,咨詢費、差旅費、通訊費、稅費、文檔制作等合計8.25萬美元，在第四階段報告認可

39、后支付,支持階段,咨詢費、差旅費、通訊費、稅費、文檔制作等合計2.75萬美元,在第四階段完后的六個月內(nèi)支付,D.大通智匯對本項目的獨特價值,Chatterton International Strategy Consultants 大通智匯戰(zhàn)略管理咨詢公司簡介,成立于1996年，總部設(shè)于美國芝加哥 由曾經(jīng)服務于Mckinsey、BCG、AT.Kearney、Bain的60多名合伙人及高級咨詢顧問創(chuàng)立 全球領(lǐng)先的專業(yè)化的汽車及摩托車行業(yè)的戰(zhàn)略咨詢公司 在全球共設(shè)有8個辦事處（分別位于美國、意大利、法國、德國），共有300多名咨詢顧問 2001年的咨詢費收入達2.7億美元 2002年4月開始進入中

40、國，在北京和上海設(shè)有辦事處,獨到之處,事實,對本項目的影響,我們的經(jīng)驗、專業(yè)化、行業(yè)關(guān)系，將幫助我們能夠更好更高效地實現(xiàn)本次項目的目標,專業(yè)化,行業(yè)關(guān)系,大通智匯是一家專注于汽車以及摩托車行業(yè)的專業(yè)戰(zhàn)略咨詢服務公司 所有咨詢?nèi)藛T均來源于全球領(lǐng)先的咨詢公司的汽車以及摩托車專業(yè)咨詢顧問、以及汽車及摩托車產(chǎn)業(yè)的資深管理人員,與全球領(lǐng)先20家汽車及摩托車企業(yè)建立了很好的合作關(guān)系 與領(lǐng)先的汽車摩托車專業(yè)物流提供商有良好的關(guān)系 與區(qū)域領(lǐng)先的汽車及摩托車分銷商保持良好的關(guān)系,更專業(yè)的知識，對行業(yè)的深入了解 更有經(jīng)驗，更專業(yè)化的咨詢團隊,更容易進行生產(chǎn)商、分銷商、物流提供商、以及零售商訪談 更容易獲得信息 更容易獲得國際先進的管理實踐經(jīng)驗,行業(yè)經(jīng)驗,熟知各種類型汽車及摩托車生產(chǎn)商的實際操作 分銷、物流領(lǐng)域采購、物流、營運等方面豐富的實際操作經(jīng)驗 咨詢服務范圍涉及整個摩托車產(chǎn)業(yè)價值鏈,更容易得到“快贏方案” 方案更具可操作性,在客戶眼中，大通智匯的獨特優(yōu)勢在于其長期堅持的專業(yè)化，追求質(zhì)量而不是規(guī)模的經(jīng)營理念，同時制定的戰(zhàn)略是可以被真正實施而且能夠給客戶帶來實實在在的業(yè)績提高,通過持續(xù)地將大通智匯公司的理念付諸實踐，大通智匯獲得了全球領(lǐng)先的摩托車及其零部件企業(yè)的信賴,大通智匯摩托車行業(yè)部分客戶名單,大通智匯的咨詢客戶涉及整個汽車、摩托車的產(chǎn)業(yè)價值鏈，使我們能以一個更全