麥肯錫-神州數(shù)碼-建立成功的財(cái)務(wù)管理體系032.ppt

1、建立成功的財(cái)務(wù)管理體系,企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個(gè)層次,清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略,合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系,有效的管理程序,優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序,說明,明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略 雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo),確保戰(zhàn)略有效實(shí)施的公司組織結(jié)構(gòu) 分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊(duì)伍及高效的決策體系,指引公司發(fā)展方向，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營發(fā)展及促進(jìn)業(yè)務(wù)單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃程序 確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵(lì)機(jī)制,日常經(jīng)營活動所需的專業(yè)技能及程序 確保公司經(jīng)營安全，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控程序,嚴(yán)格的內(nèi)控程序,今天將討論的內(nèi)容圍繞財(cái)務(wù)管理，分別

2、歸屬于不同的層次,清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略,合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系,有效的管理程序,優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序,說明,以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想,條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式,指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃程序 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)程序,保證交易安全的客戶資信管理程序 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序,嚴(yán)格的內(nèi)控程序,今天將討論的內(nèi)容圍繞財(cái)務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次,清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略,合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系,有效的管理程序,優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序,說明,以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想,條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式,指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 指導(dǎo)業(yè)

3、務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃程序 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)程序,保證交易安全的客戶資信管理程序 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序,嚴(yán)格的內(nèi)控程序,麥肯錫的觀點(diǎn),為什么關(guān)注價(jià)值？ 中國的公司必須轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本 什么是以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理？ 以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理是一個(gè)綜合的管理工具，它可以用來推動價(jià)值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國？ 中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設(shè)計(jì)并引入以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理,市場經(jīng)濟(jì)中的資本流動,工業(yè) 金融 服務(wù)業(yè),企業(yè),資本提供者 股東 國家，省級或地方政府 雇員 機(jī)構(gòu) 私人投

4、資者 債權(quán)人 銀行 機(jī)構(gòu),愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會,但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機(jī)會的回報(bào),中國某集團(tuán)似乎在創(chuàng)造價(jià)值,銷售收入 人民幣億元,資料來源：年度報(bào)告；麥肯錫分析,1993,1994,1995,年遞增率=35%,凈利潤 人民幣億元,1993,1994,1995,年遞增率=26%, 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善,不能提供財(cái)務(wù)業(yè)績方面的信息 可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價(jià)值,凈利潤 銷售回報(bào)率(ROS) 每股收益,產(chǎn)量 市場份額,可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤 忽略了資本需求和資本成本,衡量標(biāo)準(zhǔn),缺陷,產(chǎn)值 銷售收入 收入增長,忽略

5、了生產(chǎn)成本，銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用,最高管理層對公司的價(jià)值創(chuàng)造負(fù)有責(zé)任,投資資本回報(bào)(ROIC)加權(quán)平均資本成本(WACC) 以加權(quán)平均資本成本 折現(xiàn)的現(xiàn)金流量,最高管理層,資本投資者 股東 債權(quán)人,資本,回報(bào) 利息支付 股息支付 股票價(jià)格上漲,物質(zhì)方面的投資,回報(bào) 收入 現(xiàn)金流量,零,企業(yè),該集團(tuán)的投資資本回報(bào)較低,資料來源：年度報(bào)告；麥肯錫分析,-,-,+,稅項(xiàng) 人民幣億元,固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn) 人民幣億元,1993,1994,1995,10%,5.0,6.6,投資資本回報(bào) 百分比,23,23,35,稅后營業(yè)凈利潤 人民幣億元,230,461,530,投資資本 人民幣億元,228,463

6、,514,2,-2,16,2,6,8,25,29,43,101,138,185,76,109,142,利、稅前利潤 人民幣億元,營運(yùn)資本 人民幣億元,銷售收入 人民幣億元,經(jīng)營成本 人民幣億元,該集團(tuán)實(shí)際上在破壞價(jià)值,資料來源：年度報(bào)告；麥肯錫分析,經(jīng)濟(jì)利潤,人民幣億元,9.9,-12.0,-5.3,差幅,百分比,4.3,-2.6,-1.0,投資資本,人民幣億元,230,461,530,投資資本回報(bào),百分比,10%,5.0,6.6,資本成本,百分比,5.7%,7.6,7.6,債務(wù)成本,百分比,4%,4,4,權(quán)重=85%,67%,67%,權(quán)重=15%,股權(quán)成本,百分比,15%,15,15,-,X

7、,盡管仍有缺陷，以價(jià)值為基礎(chǔ)的衡量方法是更好的管理工具,注重資本集中度 容易計(jì)算 有效的管理工具 考慮資本投資者的要求(WACC) 比較容易計(jì)算 有效的管理工具 考慮長期投資的時(shí)間價(jià)值 可以適用于非上市公司 完全透明化 容易計(jì)算,資產(chǎn)回報(bào)率(ROA) 投資資本回報(bào)(ROIC) 差幅* 經(jīng)濟(jì)利潤 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 凈現(xiàn)值 股價(jià) 股票市值 股東回報(bào)(RTS),衡量標(biāo)準(zhǔn),優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),忽略了資本投資者所期待的回報(bào)(WACC) 難以對風(fēng)險(xiǎn)不同的行業(yè)進(jìn)行比較 只能衡量一年的情況，不能反映多年的現(xiàn)金流量 難以作為公司日常經(jīng)營的管理工具 可能不能完全反映將來的現(xiàn)金流量 只能衡量上市公司,*差幅=投資資本回報(bào)(RO

8、IC)加權(quán)平均資本成本(WACC),中國公司必須開闊思路,從只關(guān)注,到關(guān)注更多指標(biāo)，包括,產(chǎn)量 市場占有率 銷售收入 凈利潤 每股收益,投資資本回報(bào) 差幅 經(jīng)濟(jì)利潤 折現(xiàn)現(xiàn)金流量價(jià)值 股票市值(適用于上市公司),為中國經(jīng)濟(jì)及消費(fèi)者帶來利益 更好的資源配置，將有限的資源投入到最好的投資上 減少對國外資本投入的需求 創(chuàng)造更多的財(cái)富,麥肯錫的觀點(diǎn),為什么關(guān)注價(jià)值？ 中國的公司必須轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本 什么是以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理？ 以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理是一個(gè)綜合的管理工具，它可以用來推動價(jià)值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國？ 中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無

9、論是否是上市公司，都可以逐步設(shè)計(jì)并引入以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理,價(jià)值管理是一個(gè)綜合性的管理工具,將整個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造與一線工作小組和雇員的日常運(yùn)作活動聯(lián)系起來 指導(dǎo)戰(zhàn)略，資源配置及經(jīng)營運(yùn)作的決策 提供共同的價(jià)值觀和針對公司管理者及各工作單位的透明的業(yè)績評估方法 推動公司業(yè)績的迅速發(fā)展,驅(qū)動因素,評估股價(jià)增長及股息支付(RTS),經(jīng)營單位經(jīng)濟(jì)利潤(EP),長期加總,折現(xiàn)現(xiàn)金流量值,用于衡量各業(yè)務(wù)的短期總體效益,評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長期性項(xiàng)目,股東價(jià)值,價(jià)值管理將股東與管理者及一線工作小組聯(lián)系起來,生產(chǎn)周期時(shí)間 銷售收入 單位成本 廢品率 勞動生產(chǎn)率,經(jīng)營價(jià)值驅(qū)動因素，例如,公司各級用來制訂目

10、標(biāo)和衡量業(yè)績,公司/企業(yè)的市場價(jià)值,定義： 從投資者的角度，根據(jù)資本市場信息或企業(yè)內(nèi)部信息，對某一個(gè)企業(yè)今后的經(jīng)營業(yè)績，用折現(xiàn)現(xiàn)金流量的方法所做的綜合判斷,投資者的判斷,折現(xiàn)現(xiàn)金流量,經(jīng)濟(jì)利潤=(投資資本回報(bào)-加權(quán)平均資本成本)X投資資本,揝Spread(差幅),ROIC=投資資本回報(bào)率 WACC=加權(quán)平均資本成本率,例如,經(jīng)濟(jì)利潤=(10%-8%)X1,000美元=20美元,界定什么是經(jīng)濟(jì)利潤(EP),經(jīng)營單位1,經(jīng)營單位3,經(jīng)營單位2,經(jīng)濟(jì)利潤,經(jīng)營單位1,經(jīng)營單位3,經(jīng)營單位2,差幅,5%,經(jīng)營單位1,經(jīng)營單位3,經(jīng)營單位2,投資資本,投資資本回報(bào),20%,加權(quán)平均資本成本,15%,營運(yùn)

11、資本,固定資產(chǎn),股權(quán)成本,18%,債務(wù)成本,12%,投資資本,經(jīng)營利潤,X,-,+,+,經(jīng)濟(jì)利潤：更有效的經(jīng)營單位業(yè)績衡量工具,與價(jià)值管理的框架相一致 未來全部經(jīng)濟(jì)利潤的現(xiàn)值與折現(xiàn)現(xiàn)金流量值相等 年度總體業(yè)務(wù)績效的衡量手段，并且是具有激勵(lì)性的經(jīng)營方案的潛在基礎(chǔ) 受一系列經(jīng)營運(yùn)作中的價(jià)值驅(qū)動因素的影響,經(jīng)濟(jì)利潤,與價(jià)值管理的框架相一致 接近股東價(jià)值 用于企業(yè)價(jià)值評估、戰(zhàn)略決擇以及長期性的*投資決策,折現(xiàn)現(xiàn)金流量,*或任何單獨(dú)一個(gè)時(shí)期,經(jīng)濟(jì)利潤與折現(xiàn)現(xiàn)金流量相輔相成,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將一線工作小組與經(jīng)營單位的經(jīng)濟(jì)利潤即價(jià)值聯(lián)系起來,經(jīng)營利潤 資本利用率 股本成本 債務(wù)成本 資本結(jié)構(gòu) 營運(yùn)資本 固定資產(chǎn)

12、 其它凈資產(chǎn),投資資本回報(bào)率,加權(quán)平均資本成本率,財(cái)務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn),銷售隊(duì)伍生產(chǎn)率 設(shè)備利用率 生產(chǎn)周期時(shí)間 交貨成本/時(shí)間 應(yīng)收/應(yīng)付款變化 產(chǎn)出率 單位產(chǎn)品成本 勞動生產(chǎn)率 廢品率,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),投資資本,經(jīng)營單位經(jīng)濟(jì)利潤,各層級的業(yè)績指標(biāo)舉例：一家歐洲領(lǐng)先銀行的分行零售業(yè)務(wù),預(yù)估業(yè)務(wù)量和人員需求量(各項(xiàng)職能),各分行 是否 以較低 的成本 提供 有效 的服務(wù),分行的 人員編制 是否有效,我們是否 在有效率 地使用 資源,是否達(dá) 到了 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),員工是否在富有 成效地工作,長期雇員成本 是否在控制中,支持性員工是否爭取 了足夠的重點(diǎn)潛在客戶,分行成本是否 在預(yù)算之內(nèi),是否最大程度地 優(yōu)化了

13、現(xiàn)金平衡,我們是否在 控制“運(yùn)作”虧損,是否保持了 客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),分行是否在積極地 達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),預(yù)估量和實(shí)際人員數(shù)量的對比,將實(shí)際的小時(shí)數(shù)分解為全職、兼職、隨叫隨到和加班,使用的員工為所需員工的%,每筆業(yè)務(wù)的人工費(fèi)成本,員工爭取的重點(diǎn)潛在客戶的數(shù)量(結(jié)合銷售信息),根據(jù)預(yù)算的可控成本,平均所持現(xiàn)金,現(xiàn)金回流的頻率,現(xiàn)金短缺程度和”誤差“,客戶收益和損失,客戶滿意度的衡量標(biāo)準(zhǔn),平均、最大的排隊(duì)次數(shù)和時(shí)間,對信件、電話等的反應(yīng)時(shí)間,誤差率,長期數(shù)據(jù)保存的質(zhì)量,網(wǎng)點(diǎn)中的各工作領(lǐng)域,戰(zhàn)略議題/目標(biāo),關(guān)鍵管理問題,相應(yīng)管理信息,各網(wǎng)點(diǎn),各網(wǎng)點(diǎn),各層級的業(yè)績指標(biāo)舉例：一家歐洲領(lǐng)先銀行的零售“微市場”管理,收

14、入和支出,微市場 運(yùn)作 是否 增創(chuàng)了 持久的 價(jià)值,微市場 運(yùn)作是否 有盈利,微市場 運(yùn)作 是否 有效率,我們是否 達(dá)到預(yù)定 的質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn),微市場活動是否盈利,資產(chǎn)負(fù)債中的數(shù)字是否 在按計(jì)劃增長,我們是否在減少客戶間的 交叉補(bǔ)貼,我們的銷售流程是否在 增創(chuàng)價(jià)值,客戶如何使用分銷系統(tǒng),我們是否在有效率地運(yùn)作,客戶是否對銀行的服務(wù) 水平感到滿意,我們是否正在實(shí)現(xiàn) 內(nèi)部設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn),成本/收入比,風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率,資本/負(fù)債增長,各客戶群盈利能力情況,銷售管理層的總結(jié)匯報(bào)(個(gè)人和業(yè)務(wù)),各網(wǎng)點(diǎn)成本情況,各網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)量(包括ATM機(jī)),資源效率總結(jié),零售業(yè)務(wù)銷售質(zhì)量信息總結(jié),業(yè)務(wù)質(zhì)量信息總結(jié),柜臺

15、人員服務(wù)質(zhì)量信息總結(jié),各網(wǎng)點(diǎn)的排隊(duì)時(shí)間分布,誤差率,實(shí)際與預(yù)算之比,戰(zhàn)略議題/目標(biāo),關(guān)鍵管理問題,相應(yīng)管理信息,我們是否 在微市場 中建立可 持久發(fā)展 的業(yè)務(wù),我們是否正在實(shí)現(xiàn)足夠的 市場滲透率,毛利率分析,根據(jù)數(shù)量和價(jià)值的總體市場分析,交叉銷售對比,競爭對手活動分析,客戶盈虧分析,本地營銷方案的有效性,銷售效率總結(jié),ATM機(jī)的可獲取程度,包括增長趨勢,價(jià)值管理在公司各層級均可奏效,設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略以使整個(gè)公司價(jià)值最大化 評估企業(yè)投資/資產(chǎn)剝離的決策(如：合并、收購及資產(chǎn)出售等),公司總部,經(jīng)營單位總經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,一線工作小組及雇員,量化并比較不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略方案的價(jià)值 分析并決定最好的戰(zhàn)略

16、方案,將管理流程與價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)相協(xié)調(diào) 將資源配置的有效性最大化,達(dá)到具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，例如：客戶服務(wù)水平、質(zhì)量、生產(chǎn)率,組織單位,角色,將業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與管理角色掛鉤,管理角色,業(yè)績指標(biāo),個(gè)人經(jīng)營價(jià)值驅(qū)動因素,選取關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動因素指標(biāo)，從而將各級職能部門的目標(biāo)與經(jīng)營單位的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)協(xié)調(diào)起來,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,收入增長 市場占有率 單位成本 利、稅前收入(EBIT) 資本周轉(zhuǎn)率,投資資本回報(bào) 經(jīng)濟(jì)利潤,股東回報(bào) 股票市值 折現(xiàn)現(xiàn)金流量,4,價(jià)值管理為業(yè)績文化提供共同價(jià)值觀及流程,戰(zhàn)略制定 目標(biāo)設(shè)定 業(yè)績衡量 激勵(lì)機(jī)制,需要管理流程/系統(tǒng),以價(jià)值為導(dǎo)向的心態(tài),建立價(jià)值創(chuàng)造的文化,

17、最終的經(jīng)營目標(biāo)是股東價(jià)值的最大化 股東可以是政府機(jī)構(gòu)，并不僅指公開上市的股票擁有者,以行動為取向 創(chuàng)業(yè)精神 激勵(lì)性,麥肯錫的觀點(diǎn),為什么關(guān)注價(jià)值？ 中國的公司必須轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本 什么是以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理？ 以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理是一個(gè)綜合的管理工具，它可以用來推動價(jià)值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國？ 中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設(shè)計(jì)并引入以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理,價(jià)值管理可以幫助中國企業(yè)平衡增長與投資資本回報(bào)目標(biāo),價(jià)值管理,長期現(xiàn)金流量的最大化,提高投資資本回報(bào),平衡,+,增長,價(jià)值管理用于中國企業(yè),經(jīng)常強(qiáng)調(diào)銷售收入

18、及利潤增長，忽略資本生產(chǎn)率的重要性 資源(資金，優(yōu)秀人才)稀缺 缺乏管理流程/系統(tǒng)： 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營規(guī)劃 資本規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 信息不足/不完整/不精確 難以將整體公司的業(yè)績與一線的行動聯(lián)系起來,將管理集中于推動獲利增長的驅(qū)動因素 對遠(yuǎn)景目標(biāo)的適宜性進(jìn)行評估 明確制定實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的途徑(例如：將投資進(jìn)行優(yōu)先性排序) 產(chǎn)生公司持續(xù)增長所需的現(xiàn)金 了解管理及業(yè)績差距 提供機(jī)會 對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進(jìn)行思考(重點(diǎn)從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量) 以價(jià)值為取向的觀念更好地理解競爭 提高管理技能 提升能交付良好結(jié)果的管理者,典型企業(yè)的特點(diǎn),價(jià)值管理方法對中國公司的貢獻(xiàn),價(jià)值管理方法的實(shí)施結(jié)構(gòu),成立價(jià)值管理實(shí)

19、施小組 設(shè)計(jì)價(jià)值管理工具及表格 定義基本的經(jīng)營價(jià)值驅(qū)動因素/關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 培訓(xùn)高層及中層管理者,高層管理人員,計(jì)劃,一線部門管理者和員工,1.奠定基礎(chǔ),激勵(lì)員工創(chuàng)造價(jià)值 加大業(yè)績好與不好員工間的待遇差距,5.薪酬待遇與價(jià)值的創(chuàng)造聯(lián)系起來,交流流程,2.建立或改進(jìn)管理流程,戰(zhàn)略計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃及審閱 人力資源計(jì)劃,將公司的注意力集中于業(yè)績不好的單位 輪換最好的經(jīng)理去實(shí)現(xiàn)成長機(jī)會或改造不良單位,4.集中于經(jīng)營業(yè)績改善,用價(jià)值管理工具來衡量單位及個(gè)人的業(yè)績 公布結(jié)果,3.衡量價(jià)值管理業(yè)績,價(jià)值管理的實(shí)施計(jì)劃,2.建立或改進(jìn)管理流程,充分理解價(jià)值管理的概念,開始實(shí)施基本的價(jià)值管理決策流程,追蹤并公布價(jià)值

20、管理的業(yè)績,最好的人才集中于關(guān)鍵的機(jī)會/挑戰(zhàn)上,激勵(lì)員工創(chuàng)造價(jià)值,目標(biāo),1.奠定基礎(chǔ),3.衡量價(jià)值管理業(yè)績,4.集中于經(jīng)營業(yè)績改善,5.薪酬待遇與價(jià)值掛鉤,第一年,第二年,第三年,價(jià)值管理方法成功實(shí)施的關(guān)鍵要素,公司高層管理者積極投入并全面支持，促進(jìn)常常不太情愿的中層經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任 為價(jià)值管理建立牢固的基礎(chǔ) 保證整個(gè)組織對價(jià)值管理的概念有清楚的理解 確定影響經(jīng)濟(jì)利潤和股東價(jià)值的經(jīng)營價(jià)值驅(qū)動因素(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)) 培養(yǎng)公司內(nèi)部的價(jià)值管理專家來推動改革項(xiàng)目 將價(jià)值管理看作改革的管理工具 集中于實(shí)際應(yīng)用與立竿見影的結(jié)果上 確保管理信息質(zhì)量及嚴(yán)謹(jǐn)性,今天將討論的內(nèi)容圍繞財(cái)務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次,清晰

21、的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略,合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系,有效的管理程序,優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序,說明,以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想,條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式,指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃程序 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)程序,保證交易安全的客戶資信管理程序 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序,嚴(yán)格的內(nèi)控程序,管理組織結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別,是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任并對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu) 管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報(bào)線，業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的,管理組織結(jié)構(gòu),是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu) 法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股

22、權(quán)利益和法律權(quán)力來實(shí)現(xiàn)的,法律結(jié)構(gòu),總公司,業(yè)務(wù)單元1,業(yè)務(wù)單元2,業(yè)務(wù)單元3,業(yè)務(wù)部,業(yè)務(wù)部,業(yè)務(wù)部,總公司,二級 子公司1,二級 子公司2,二級 子公司3,三級子公司,三級子公司,三級子公司,業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部受總部財(cái)務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)，總業(yè)務(wù)單元的間接領(lǐng)導(dǎo),財(cái)務(wù)計(jì)劃科,會計(jì)科,資金科,各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部,業(yè)務(wù)部門,財(cái)務(wù)部,業(yè)務(wù)單元,其它部門和業(yè)務(wù)單元,總部,組織結(jié)構(gòu)中主線、輔線的含義,人員任免,主線,具有人員任免的提名權(quán)及決策權(quán)，以專業(yè)技能為主要根據(jù),考核,主線管理部門直接負(fù)責(zé)對人員的考核 以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕?jù),薪酬/福利,工資、獎金及其它各項(xiàng)福利由主線管理部門按考核結(jié)果確定 費(fèi)用按全部門平均

23、水平統(tǒng)一分?jǐn)偨o各業(yè)務(wù)部門,行政管理,人員編制屬于主線管理部門,輔線,具有對人員任免的建議權(quán)，以行業(yè)知識、工作態(tài)度為主要根據(jù) 具有對人員任命的上訴權(quán)，若上訴無效，必須執(zhí)行 不可以用其他人員替代其工作,輔線管理部門對人員考核有建議權(quán)，主要提供工作態(tài)度方面的輸入 輔線部門的業(yè)績作為考核的一個(gè)指標(biāo),工資、獎金及福利的制定應(yīng)參考輔線管理部門的總體水平,輔線管理部門提供如工會、黨團(tuán)組織關(guān)系、戶口等的管理 人員一般在輔線管理部門辦公,財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位定義,使命與職責(zé) 在總裁的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制定公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法 確保公司財(cái)務(wù)體系的高效運(yùn)作 確保公司經(jīng)營的充足資金供應(yīng)，及最小的利息和稅務(wù)支出 確保公司

24、最優(yōu)的財(cái)務(wù)/資本結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)安全,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 總?cè)谫Y費(fèi)用及稅務(wù)支出 預(yù)算計(jì)劃/程序的效用及效率，各種財(cái)務(wù)報(bào)告的及時(shí)性及準(zhǔn)確性 對經(jīng)營中財(cái)務(wù)問題揭示的及時(shí)性及準(zhǔn)確性 公司財(cái)務(wù)體系及隊(duì)伍的建立及培養(yǎng),主要工作 具體領(lǐng)導(dǎo)制訂公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)資金政策及操作方法，確保遵守國家及國際有關(guān)國家的財(cái)務(wù)及稅務(wù)法規(guī) 總體領(lǐng)導(dǎo)公司的年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃程序，確保預(yù)算計(jì)劃及時(shí)、高質(zhì)完成 監(jiān)督下屬會計(jì)及財(cái)務(wù)計(jì)劃部門的工作，確保及時(shí)、準(zhǔn)確的月度/季度/年度財(cái)務(wù)報(bào)告 跟蹤、分析公司的各種財(cái)務(wù)指數(shù)，揭示潛在的經(jīng)營問題，供高層決策參考 主持資金委員會工作，制訂有效的融資策略及計(jì)劃 建立、維持與主要股東及銀行的良好關(guān)系，確保以最低、

25、最合理的財(cái)務(wù)費(fèi)用獲得公司所需的資金 監(jiān)督下屬資金部門的工作，以確保資金的有效使用及調(diào)度 利用各種財(cái)務(wù)工程手段，確保公司最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)安全 培養(yǎng)、建立一支優(yōu)秀的財(cái)務(wù)隊(duì)伍，包括與人力資源部門協(xié)調(diào)制定財(cái)務(wù)部門人員的人事政策和福利規(guī)章,財(cái)務(wù)部門的使命與職責(zé),部門使命及職責(zé),財(cái)務(wù)部,財(cái)務(wù)計(jì)劃科,會計(jì)科,資金科,確立公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策和操作方法 指導(dǎo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和行動計(jì)劃，幫助實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績目標(biāo) 提供公司所有的財(cái)務(wù)服務(wù)，包括工資計(jì)算、應(yīng)付帳款、應(yīng)收帳款和所有財(cái)務(wù)報(bào)表 確保公司合理、安全的財(cái)務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險(xiǎn),制訂、管理和領(lǐng)導(dǎo)公司年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃程序及經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制 分析月度、季度和

26、年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算完成狀況，揭示改善效益的各項(xiàng)機(jī)會，及時(shí)向高層領(lǐng)導(dǎo)反饋 為關(guān)鍵投資機(jī)會的評估提供技術(shù)支持,保證精確完整的財(cái)務(wù)/管理會計(jì)制度及匯報(bào)制度，使之公正、及時(shí)、全面地反映公司的各項(xiàng)活動和業(yè)績 呈報(bào)公司過去的各項(xiàng)業(yè)績，使之能協(xié)助管理層的各類決策 確保符合法律和道德上的各項(xiàng)義務(wù),執(zhí)行公司資金、信貸政策 管理公司的信用線的分配及使用 確保以最低最合理的成本及時(shí)獲得需要的資金 高效率地管理公司的日?，F(xiàn)金流動,各業(yè)務(wù)單元 財(cái)務(wù)部,執(zhí)行公司的財(cái)務(wù)規(guī)定 為公司的年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃提供輸入 以報(bào)表形式及時(shí)呈報(bào)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動和業(yè)績,今天將討論的內(nèi)容圍繞財(cái)務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次,清晰的 遠(yuǎn)景目

27、標(biāo)及戰(zhàn)略,合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系,有效的管理程序,優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序,說明,以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想,條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式,指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃程序 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)程序,保證交易安全的客戶資信管理程序 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序,嚴(yán)格的內(nèi)控程序,三個(gè)管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要,管理程序,目的,戰(zhàn)略規(guī)劃,制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向,經(jīng)營規(guī)劃,將戰(zhàn)略規(guī)劃的第

28、一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個(gè)合同同時(shí)被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運(yùn)作,人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵(lì)機(jī)制),“前100名”管理者的業(yè)績考核計(jì)劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅(jiān)力量 有效的薪酬及激勵(lì)系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證,KPI,R&L,戰(zhàn)略規(guī)劃程序,目的 制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及

29、量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向,原則 戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望 公司總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃 總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度 公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ) 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要,3. 總部批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃,2. 對戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)詢和完善,1. 公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略議題分析及解

30、決,主要內(nèi)容 (以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例) 1. 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述 2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務(wù)單元的影響分析 3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析 4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者) 5. 本公司三年戰(zhàn)略(方案) 6. 公司三年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,嚴(yán)格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程,戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會,發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決,重新評價(jià)公司發(fā)展宏圖,向各單元下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題,對各單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)

31、詢，提供方向性指導(dǎo)；最終批準(zhǔn)單元規(guī)劃,公司最高領(lǐng)導(dǎo)層,進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題,在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集單元負(fù)責(zé)人意見,參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持,總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門,解決部分戰(zhàn)略問題,質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)公司規(guī)劃,為單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議,發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與單元業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決,提供建議,在單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,陳述本單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正,業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人,進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本單元戰(zhàn)略新問題,提供技術(shù)分析支持,參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃部,解決新問題,制訂本商品業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)

32、略發(fā)展規(guī)劃，輸入至單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃,參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)單元之戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)部/地區(qū)公司單元負(fù)責(zé)人,質(zhì)詢會,形成公司及各單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略,提供輸入,董事會,審批,審批,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容,主要內(nèi)容,1. 本單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估 今后三內(nèi)年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢 今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望 產(chǎn)品發(fā)展趨勢 主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響 創(chuàng)造的主要機(jī)會 造成的主要威脅 3. 本單元現(xiàn)狀分析 本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 本單元主要競爭優(yōu)勢及

33、弱點(diǎn) 4. 公司面臨的主要競爭對手分析(國 內(nèi)外競爭者) 競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本公司比較) 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅,5. 本公司五年戰(zhàn)略(方案) 本公司今后五年將在哪些市場競爭 地理市場 產(chǎn)品定位 業(yè)務(wù)模型 如何競爭：主要競爭手段 主要戰(zhàn)略舉措 市場擴(kuò)張 新客戶、渠道的建立 6. 公司五年經(jīng)營及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測 主要增長點(diǎn)預(yù)測 總銷售額 市場份額 投資資本回報(bào)(ROIC) 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測 資本投資 人才 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容 行業(yè)分析,具體內(nèi)容,包含之議題,信息來源,行業(yè)需求特征,市場需求

34、和增長模式 價(jià)格趨勢 潛在替代產(chǎn)品,市場及客戶調(diào)查、訪談,行業(yè)供應(yīng)特征,行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額 生產(chǎn)量趨勢 生產(chǎn)能力發(fā)展及計(jì)劃 進(jìn)口產(chǎn)品威脅 潛在政府解控及影響,行業(yè)協(xié)會 政府主管部門訪談 主要競爭對手訪談、年報(bào)表 國際行業(yè)分析,行業(yè)平衡,行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測 預(yù)測的行業(yè)突變及可能的影響,行業(yè)專家訪談,進(jìn)入壁壘,投資需求 政府政策控制,行業(yè)主管部門訪談,工業(yè)鏈分析,潛在的正向及逆向整合機(jī)會 這些機(jī)會的創(chuàng)造價(jià)值的潛力,行業(yè)專家訪談 國際趨勢及案例分析,行業(yè)業(yè)績,行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率,行業(yè)協(xié)會 主要競爭對手訪談、年報(bào)表,今天將討論的內(nèi)容圍繞財(cái)務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次,清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)

35、及戰(zhàn)略,合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系,有效的管理程序,優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序,說明,以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想,條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式,指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃程序 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)程序,保證交易安全的客戶資信管理程序 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序,嚴(yán)格的內(nèi)控程序,三個(gè)管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要,管理程序,目的,戰(zhàn)略規(guī)劃,制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向,經(jīng)營規(guī)劃,將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一

36、年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個(gè)合同同時(shí)被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運(yùn)作,人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵(lì)機(jī)制),“前100名”管理者的業(yè)績考核計(jì)劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅(jiān)力量 有效的薪酬及激勵(lì)系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證,KPI,R&L,戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標(biāo)要被具體化為當(dāng)年的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃,公司戰(zhàn)略規(guī)劃 未來35年的規(guī)劃 粗略的35年的財(cái)

37、務(wù)預(yù)測 各年度的總體目標(biāo) 總體的業(yè)績評估參照 每年更新1次,公司經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃 當(dāng)年的計(jì)劃 詳細(xì)的當(dāng)年預(yù)算 詳細(xì)的當(dāng)年業(yè)績目標(biāo) 重要的業(yè)績評估工具 也許每季隨時(shí)更新,經(jīng)營規(guī)劃程序,目的 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個(gè)合同同時(shí)被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運(yùn)作,4.質(zhì)詢/修改經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃,5. 審批公司經(jīng)營計(jì)劃,1. 公司總部下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo),2. 業(yè)務(wù)單元制定初步的經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃,3. 完善經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃,原

38、則 經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營計(jì)劃之目標(biāo) 公司總部制定業(yè)績的期望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計(jì)劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn) 經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃提供明確的經(jīng)營及財(cái)務(wù)業(yè)績目標(biāo)，以作為業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù) 季度業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是解釋問題,主要內(nèi)容 1.本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述 2.主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計(jì)劃 3. 為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時(shí)間表、負(fù)責(zé)人及資源需求 4.現(xiàn)計(jì)劃和公司目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措 5.影響經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)完成的主要

39、風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和現(xiàn)有舉措 6.詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃,嚴(yán)格的經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃及考核程序,質(zhì)詢會/考核會,公司最高領(lǐng)導(dǎo)層,根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財(cái)務(wù)業(yè)績期望目標(biāo),總部下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo),業(yè)務(wù)單元制定部門計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo),匯總/質(zhì)詢/談判/修正單元計(jì)劃,批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單元計(jì)劃,季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計(jì)劃修訂,分解、初定各單元的期望財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求,提供各單元必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo),匯總各單元計(jì)劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議,參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持,總部財(cái)務(wù)計(jì)劃部門,對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃逐一質(zhì)詢,如有必要進(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)

40、計(jì)劃,匯總修正過的各單元計(jì)劃，確保公司目標(biāo)的盡量實(shí)現(xiàn),最后確定成文，形成考核依據(jù),每季度進(jìn)行各單元逐一考核；在實(shí)際業(yè)績和計(jì)劃差異過大時(shí)進(jìn)行干預(yù),業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人,陳述本單元經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃,匯報(bào)本單元業(yè)績,按需要參與考核會,業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部門,在單元負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃，匯總下屬業(yè)務(wù)單元及貿(mào)易分部計(jì)劃,按需要參與質(zhì)詢會,修正本單元計(jì)劃,為考核會準(zhǔn)備材料,質(zhì)詢會,考核會,每月就各單元計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績差異,設(shè)立本單元經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)單元的經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃,批準(zhǔn)本單元計(jì)劃；呈報(bào)公司總部,業(yè)務(wù)部/地區(qū)公司負(fù)責(zé)人(

41、及財(cái)務(wù)部門),在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃，匯總下屬貿(mào)易分部計(jì)劃,參與質(zhì)詢會，陳述本業(yè)務(wù)單元計(jì)劃,修正本業(yè)部計(jì)劃,匯報(bào)本業(yè)務(wù)單元業(yè)績,業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃 主要內(nèi)容,主要內(nèi)容,1. 本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo) 經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算計(jì)劃前提假設(shè) 2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計(jì)劃 年度及月度銷售計(jì)劃 3. 為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時(shí)間表、責(zé)任人及資源需求 市場及客戶的開拓 新銷售渠道的建立 4. 現(xiàn)計(jì)劃和集團(tuán)目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措,5. 影響經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措 6.

42、詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃 (1) 損益表 (2) 資產(chǎn)負(fù)債表 (3) 現(xiàn)金流量表 (4)資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算 (5) 費(fèi)用預(yù)算 (6) 投資及投資收益預(yù)算 (7) 固定資產(chǎn)預(yù)算 (8) 貸款規(guī)模預(yù)算,按項(xiàng)目、商品的財(cái)務(wù)預(yù)算表,經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃主要表格,損益表,99預(yù)算,99預(yù)計(jì),2000預(yù)算,商品銷售收入 - 商品銷售成本 毛利潤 - 經(jīng)營費(fèi)用 + 其他利潤/收入 - 管理費(fèi)用 - 財(cái)務(wù)費(fèi)用 稅前利潤 - 所得稅 凈利潤,營業(yè)額/收入預(yù)算表,99預(yù)算,99預(yù)計(jì),2000預(yù)算,經(jīng)營項(xiàng)目,重要項(xiàng)目商品營業(yè)額、收入預(yù)算細(xì)表,管理費(fèi)用預(yù)算表,財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表,資產(chǎn)狀況預(yù)算表,投資和投資收益預(yù)算表,固定資產(chǎn)預(yù)算表,資

43、產(chǎn)負(fù)債平衡表,現(xiàn)金流量表,資金需求預(yù)算表,主要表格,輔助表格,考核會議的內(nèi)容安排,目的 討論集中在 不良業(yè)績的根源 如何改善 而不是 誰的錯(cuò)誤 借口 或其它,針對每位業(yè)務(wù)單元經(jīng)理,時(shí)間,評估結(jié)果 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果與目標(biāo)對比 新觀念/目標(biāo)/行動的進(jìn)展 評估中的特例并討論與目標(biāo)不一致的原因(無論是超過目標(biāo)還是未達(dá)到目標(biāo)) 外部市場 戰(zhàn)略計(jì)劃的改變 出乎預(yù)期的情況 討論具體的行動以提高下一階段的業(yè)績 為下一次評估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或目標(biāo)，包括預(yù)期的全年結(jié)果 每人總計(jì)時(shí)間 總體時(shí)間(X 6),10分鐘 10分鐘 20分鐘 5分鐘 45分鐘 4.5小時(shí),今天將討論的內(nèi)容圍繞財(cái)務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次,清晰

44、的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略,合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系,有效的管理程序,優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序,說明,以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想,條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式,指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃程序 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)程序,保證交易安全的客戶資信管理程序 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序,嚴(yán)格的內(nèi)控程序,三個(gè)管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要,管理程序,目的,戰(zhàn)略規(guī)劃,制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向,經(jīng)營規(guī)劃,將戰(zhàn)

45、略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個(gè)合同同時(shí)被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運(yùn)作,人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵(lì)機(jī)制),“前100名”管理者的業(yè)績考核計(jì)劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅(jiān)力量 有效的薪酬及激勵(lì)系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證,KPI,R&L,“前100名”經(jīng)理的業(yè)績考核程序,目的 “前100名”管理者的業(yè)績審閱計(jì)劃為在確保有恰到好

46、處的管理力量，可成功地實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅(jiān)力量。并根據(jù)運(yùn)作計(jì)劃定組織需求，認(rèn)同可培養(yǎng)成為高級管理者的潛在人才，同時(shí)確定關(guān)鍵職位由適當(dāng)?shù)娜藛T擔(dān)任。,原則 “前100名”管理者的考核明確地由高級管理層進(jìn)行，同時(shí)由人力資源經(jīng)理積極支持，并最終獲得執(zhí)行管理層的贊同/接受 總裁撥出一大部分時(shí)間，與“前100名”經(jīng)理中的優(yōu)秀者進(jìn)行一對一或集體會談，提供指導(dǎo)和評估其潛力 所有高級管理層的成員都非常了解個(gè)人在“前100名”管理者中的審閱對象(雖然在第一輪高級管理層考核時(shí)可能需要其它總經(jīng)理的意見),3.年中評估“前100名”經(jīng)理的業(yè)績,1.年終評估“前100名”經(jīng)理的業(yè)績,2.持續(xù)評估管理潛力,主要內(nèi)容

47、 1.描述實(shí)運(yùn)作計(jì)劃所需的高級管理層職位*及對關(guān)鍵崗位的要求 2.“前100名”管理者的個(gè)人資料，包括個(gè)人情況、教育、以往工作經(jīng)驗(yàn)、評估(由相關(guān)總經(jīng)理進(jìn)行)，在下一階期望獲得的發(fā)展 3.用業(yè)績潛力對“前100名”管理者進(jìn)行分類，使用人員評估矩陣(見后附模型) 4.各層級、部門的強(qiáng)/弱項(xiàng)評估(所附模型) 5.優(yōu)先排序需補(bǔ)/替換的崗位(使用矩陣圖和個(gè)人印象) 6.推薦調(diào)動/專門項(xiàng)目的候選人 7.匯報(bào)最近的活動以供管理層了解并找到議題,我們將定義“前100名”管理者業(yè)績評估流程,審閱評估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動,業(yè)務(wù)集團(tuán) 總經(jīng)理/項(xiàng)目小組經(jīng)理,人力資源經(jīng)理(程序領(lǐng)導(dǎo)人),高級管理層,董事會

48、,修改/批準(zhǔn)總結(jié)報(bào)告,推動評估準(zhǔn)備，給予意見,增加對“前100名”下屬的了解,與所有“前100名”管理者/管理小組進(jìn)行一對一的會議,解答疑問，將總結(jié)報(bào)告提交董事會,修改評估結(jié)果,對比評估結(jié)果，準(zhǔn)備組織結(jié)構(gòu)圖,準(zhǔn)備提交給董事會的總結(jié)報(bào)告,采取后續(xù)行動，實(shí)施管 理層的決策,審閱評估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動,對比評估結(jié)果，準(zhǔn)備組織結(jié)構(gòu)圖,將決策包括在年終評估結(jié)果中,準(zhǔn)備評估,將決策包括在年中評估的結(jié)果中,根據(jù)執(zhí)行管理層的決策解聘、招聘和提升,準(zhǔn)備評估,總裁,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特色,補(bǔ)一般會計(jì)數(shù)據(jù)之不足,很多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是來自財(cái)務(wù)與管理會計(jì)系統(tǒng)里已有的更詳細(xì)的數(shù)據(jù)。這種基本的數(shù)據(jù)仍有需要，但關(guān)鍵

49、業(yè)績指標(biāo)可視為來自這種數(shù)據(jù)的不同輸出的“剪輯”?？墒?，這種指標(biāo)可能使目前某些信息管理數(shù)據(jù)輸出變得冗余,財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo),除了一般的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)(如銷售回報(bào)率、資產(chǎn)利用率)以外，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一般也包括一些有形的或經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)(如每位銷售人員平均拜訪的客戶數(shù)字，每位客戶平均購買的產(chǎn)品數(shù)量，每人平均處理的事項(xiàng)),包括外部衡量指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)往往會包括能顯示相對于競爭或市場的衡量指標(biāo)(如市場份額、與競爭對手的定價(jià)比較、與競爭對手的參照),易于理解、富有意義,很多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是能顯示各個(gè)可變因素之間有意義的關(guān)系。任何從關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)取得的結(jié)果必須明確,不必涵蓋一切,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不需要用于量度所有東西，

50、指標(biāo)的用途應(yīng)著重于重要的結(jié)果。,有時(shí)屬臨時(shí)性質(zhì),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可能只作臨時(shí)用途，用于仔細(xì)監(jiān)控目前著重的一個(gè)領(lǐng)域，當(dāng)有關(guān)著重點(diǎn)變得不再重要時(shí)，可能不會再用有關(guān)指標(biāo),對技能的評估也是考核的重要部分,業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn) 凝聚力與鼓舞士氣的能力 正確適度授權(quán)的能力 協(xié)作能力 管理水平 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 工作創(chuàng)新的能力 培養(yǎng)后備人才的能力,明顯不足 經(jīng)常使用強(qiáng)制手段使下屬服從 授權(quán)過度或不足造成管理不善 傾向獨(dú)立行事 經(jīng)常發(fā)生失誤和過失 只了解公司局部，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)較明顯的差錯(cuò) 墨守陳規(guī)，對不合理的工作流程采用保守態(tài)度 不考慮這方面的問題,一般 有時(shí)要借用行政手段使下屬服從 偶爾出現(xiàn)授權(quán)后管理不力 進(jìn)行一般協(xié)

51、作且適應(yīng)力不強(qiáng) 偶爾出現(xiàn)工作中有意或無意的過失 對公司情況不是熟悉，制定的規(guī)劃存在不合理方面 對工作進(jìn)行創(chuàng)新，但效果不明顯，甚至造成工作失誤 偶爾表揚(yáng)下屬有的優(yōu)秀表現(xiàn),良好 能有效地引導(dǎo)同事及下屬 合理授權(quán)且管理順暢 有較強(qiáng)的協(xié)作能力和適應(yīng)能力 了解全局并有效開展工作 了解公司情況及時(shí)、合理地制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 對部分工作進(jìn)行創(chuàng)新，簡化步驟，節(jié)約時(shí)間 發(fā)掘人才并為其指導(dǎo)發(fā)展方向,卓越 具有很強(qiáng)的影響力與號召力 授權(quán)全面精確且管理效果很好 充分與他人協(xié)作并能組織協(xié)作事務(wù) 控制全局且工作井然有序 掌握公司的組織情況，能做出超前、準(zhǔn)確的遠(yuǎn)景規(guī)劃 大膽對工作進(jìn)行創(chuàng)新，明顯提高工作效率和組織管理水平 善

52、于發(fā)掘人才，并促使其才能的發(fā)揮,對某經(jīng)理的評估,以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu),目標(biāo)：,方法：,設(shè)計(jì)總薪酬，鼓勵(lì)出色的業(yè)績，拉開優(yōu)劣業(yè)績之間的差距,一開始就制定規(guī)則以保證透明度和客觀性；一開始就定下獎勵(lì)總額上限以控制總成本,選擇潛在業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重,選擇薪酬要素組合,股票期權(quán)/股票贈予,現(xiàn)金獎勵(lì),工資增長,公司業(yè)績,業(yè)務(wù)單元/ 部門業(yè)績,個(gè)人業(yè)績,個(gè)人行為/能力,個(gè)人評估評級,獎金分配方案的制定是一個(gè)系統(tǒng)而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程,責(zé)任部門,總公司財(cái)務(wù)部(財(cái)務(wù)計(jì)劃科),總公司人力資源部(薪酬和激勵(lì)),業(yè)務(wù)單元和職能部門,制定職務(wù)級別的標(biāo)準(zhǔn),審批崗位職責(zé)說明書及劃分級別,提供通用的業(yè)績評價(jià)工具,制定公司工資和獎金計(jì)

53、算方法,完善業(yè)務(wù)單位的獎金計(jì)算方法,計(jì)算每個(gè)人的獎金,姓名： XXX 崗位： 銷售經(jīng)理 級別：20 單位：原油部 XXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXX XXXXXX XXXXX XXXXXXXX XXXX XXXXXX XXXX,計(jì)劃與業(yè)績掛鉤的公司薪酬、獎金總額,計(jì)算每一個(gè)業(yè)務(wù)單位的獎金總額,確定薪酬的總額,編寫崗位職責(zé)說明書,為每一個(gè)崗位制定專門的業(yè)績評估方法,評估每一個(gè)人的業(yè)績,進(jìn)行硬性業(yè)績排序,進(jìn)行業(yè)績反饋，溝通獎金方案,11,12,13,10,14,Y,=,投資資本收益率,工作： 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：,XX,6,7,4,3,1,2,5,8,9,存在多種薪酬要素的結(jié)合,BP-Am

54、oco業(yè)務(wù)單元管理人員,集中關(guān)注公司業(yè)績和團(tuán)隊(duì)合作精神,公司業(yè)績,股票贈予,業(yè)務(wù)單元業(yè)績,15%現(xiàn)金獎勵(lì),個(gè)人合同業(yè)績,個(gè)人行為/能力,個(gè)人評估評級,工資增長,百事Frito-Lay業(yè)務(wù)單元執(zhí)行管理人員,實(shí)行目標(biāo),公司業(yè)績,股票贈予,業(yè)務(wù)單元業(yè)績,現(xiàn)金,個(gè)人合同業(yè)績,個(gè)人評估評級,工資增長 (0-12%),個(gè)人行為/能力,80%,20%,在年末對其人員進(jìn)行硬性排序,超級明星 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬,業(yè)績 基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制 強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就,低,中,高,高,低,中,技能潛力 可簡單地描述為“有能力晉升二級” 可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì),經(jīng)常

55、使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比 超級明星10-15% 中堅(jiān)力量25-30% 表現(xiàn)尚可者25-40% 業(yè)績不佳者15-25% 失敗者5-10%,失敗者 淘汰出局,業(yè)績不佳者 給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持,表現(xiàn)尚可 保留原位,中堅(jiān)力量 計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo),中堅(jiān)力量 進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會,表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展,管理程序中的關(guān)鍵連接點(diǎn),公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略規(guī)劃 每年或必要時(shí),經(jīng)營,資本計(jì)劃,業(yè)務(wù)系統(tǒng),資本預(yù)算流程,完成公司經(jīng)營預(yù)算,制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),制定資本預(yù)算,根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績,經(jīng)營規(guī)劃 每季度,“前100名”經(jīng)理的業(yè)績考核 每季度,今天將討論的內(nèi)容圍繞財(cái)務(wù)管理，分別歸屬

56、于不同的層次,清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略,合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系,有效的管理程序,優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序,說明,以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想,條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式,指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃程序 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)程序,保證交易安全的客戶資信管理程序 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序,嚴(yán)格的內(nèi)控程序,任何內(nèi)部控制程序都具有三個(gè)主要的成功因素,清晰地定義每一個(gè)內(nèi)控流程，其中可能包括交易審批的流程，客戶資信管理的流程和資金管理流程 每個(gè)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)要有明確的活動和負(fù)責(zé)人以及最終產(chǎn)品,通過設(shè)立獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)如風(fēng)險(xiǎn)管理部和資金管理部門對公司

57、根本性的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集中管控 分離風(fēng)險(xiǎn)的引入部門和風(fēng)險(xiǎn)的控制部門，使其達(dá)到相互制約,不同崗位設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，制度化地報(bào)告這些指標(biāo)，并將這些指標(biāo)與獎懲相聯(lián)系 對以多種理由違反內(nèi)控規(guī)定的行為給以嚴(yán)厲的處罰,組織上的平衡與制約機(jī)制,內(nèi)控流程,業(yè)績文化與內(nèi)控環(huán)境,國內(nèi)公司內(nèi)部控制存在的典型問題,某些關(guān)鍵的內(nèi)控流程如客戶資信管理流程根本不存在造成大量的逾期應(yīng)收款 某些關(guān)鍵的內(nèi)控流程雖然有成型的文件規(guī)定，但是不被嚴(yán)格規(guī)范化地執(zhí)行 內(nèi)控流程中涉及到的人員/部門職責(zé)不清，出現(xiàn)損失之后無法分清責(zé)任,缺乏獨(dú)立的有權(quán)威的風(fēng)險(xiǎn)管理組織來對業(yè)務(wù)員引入的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控和管理 業(yè)務(wù)員經(jīng)常對一筆交易的所有環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，沒有其他的人員/部門對其進(jìn)行平衡和制約 內(nèi)部審計(jì)稽核工作只是起到事后調(diào)查的作用,缺乏內(nèi)控關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)測和報(bào)告系統(tǒng)，管理層對風(fēng)險(xiǎn)不了解，不把握 不恰當(dāng)?shù)年P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)經(jīng)常引至巨大的損失 對違反內(nèi)控制度的行為處罰普遍不力,內(nèi)控流程,組織上的平衡 與制約機(jī)制,業(yè)績文化與 內(nèi)控環(huán)境,客戶資信管理的基本原則,建立客戶資信數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，集中對客戶資信風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估和審核 對每個(gè)客戶使用客戶資信風(fēng)險(xiǎn)評級和授信額度上限兩個(gè)工具進(jìn)行管理；按照客戶資信風(fēng)險(xiǎn)評級劃分客戶群，并授以不同的資信政策；單項(xiàng)交易只能在每個(gè)客戶的授信額度之內(nèi)進(jìn)行授信 分離客戶資信風(fēng)險(xiǎn)的評估及政策的制定和單項(xiàng)交易授信審批這兩個(gè)流程 利用客觀與主觀判斷相結(jié)合的辦