第六章 績效考核.ppt

1、1,人力資源管理,第六章 績效考評 （Performance Appraisal）,2,一、績效考評概述 二、績效考評的內容與標準 三、績效考評的方法 四、績效考評的實施,內容提要,3,一、績效考評概述,績效考評的定義 績效考評的目的 績效考評與其他環(huán)節(jié)的關系 績效考評的程序與原則,4,績效的定義,員工的工作績效是指員工經過評估并被企業(yè)認可的工作行為表現與工作結果，它體現了員工對組織的貢獻大小。 對組織來講：績效如何關系到組織的工作、任務或目標能否順利完成。 對員工個人來講：績效是組織對自己工作狀況的評價。,5,績效的定義理解,績效是人們行為的后果，是目標的完成程度，是客觀存在的，而不是觀念中

2、的 績效必須具有實際的效果，無效勞動的結果不能稱之為績效 績效是一定的主體作用于一定的客體所表現出來的效用，即它是在工作過程中產生的。 績效應當體現投入與產出的對比關系。 如：每天生產100件產品的工人和生產90件的工人，如果前者廢品率為10，而后者廢品率為零，那么，即使數量上前者高于后者，其績效卻要低于后者。 績效應當有一定的可度量性。對于實際成果的度量，需要經過必要的轉換方可取得，具有一定的難度，這正是評價過程必須解決的問題。,6,績效的特點,多因性 績效主要受以下四個因素影響：技能（Skill)、機會（Opportunity)、激勵(Motivation)、環(huán)境（Environment)

3、 可以用公式表示：P=f(S, O, M, E ) 這個公式表明，員工的績效是技能、機會、激勵、環(huán)境這四個變量的函數。,7,績效的特點,多維性 對員工績效的考評，可以從多個維度或方面去分析與考評。 如：對一個學生某門課學習成績的評定，不僅看期末考試成績，還要看課堂出勤情況、課堂參與情況、案例分析情況及作業(yè)完成情況。,8,績效的特點,動態(tài)性 員工績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能變好，績效好的可能變差。 因此，不能用老眼光看人。 對員工的考核，應該是全面的、發(fā)展的、多角度的和權變的，而不是主觀的、片面的或僵化的。,9,績效考評的含義,就是根據人力資源管理的需要，對員工的工作結果及其影響

4、行為、表現和素質特征進行考量評估的活動過程。 績效考評本身不是目的，而是一種手段。 績效考評是一個評價的過程，更是一個學習的過程，溝通的過程，改進的過程。,10,績效考評的策略性決定,確定績效考評的目的和作用（如糾正錯誤、確定報酬等） 采用正式或非正式的績效考評程序 采用主觀或客觀的方法 績效考評的密度 開展績效考評的人選（上司、同事或其他）,11,“知人”進而“用人”,1. 訂立績效目標的依據：目標管理、制定新目標 2. 評估過往績效 3. 幫助改善現時績效 4. 員工任用的依據 5. 員工調配和升降的依據 6. 評估培訓和發(fā)展的需要 7. 檢驗員工招聘和培訓的效果 8. 確定薪酬的依據 9

5、. 激勵員工 10. 協(xié)助決定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（績效導向） 11. 收集管理信息,績效考評的目的,12,考評,人員 任用,人員 培訓,薪酬 確定,人員 激勵,人員 調配,人員 招聘,績效考評與人力資源管理的其他環(huán)節(jié),13,績效考評本來是各級主管行使管理職責的重要工具，但在很多企業(yè)，它本身卻成了一個棘手的問題，常常令主管為難、員工不安，人力資源部更是感到頭疼。,你對績效考評怎么看？,14,績效考評的程序,橫向程序（按考績工作的先后順序進行） （）制定考評標準（以職務描述與任職說明為依據） （）實施考評（對績效進行考核、測定與記錄） （）考評結果的分析與評定（與標準對照、分析評判、獲得結論） （）

6、結果反饋與糾偏（與被考評員工溝通，發(fā)揚優(yōu)點、克服缺點） 縱向程序（按組織層次逐級進行） （）以基層為起點（基層管理人員對下屬、上級主管對基層管理人員進行考績，包括工作行為、效果及個人特征、品質） （）中層考評（中層管理人員個人工作行為與特性及該部門總體工作績效） （）高層考評（公司領導層考績，主要是經營效果硬指標）,15,績效考評的原則,公開：評價標準明確，考核過程公開 依據：實例、數據取代抽象字眼 雙向與雙贏 反饋與修正 記錄：詳盡記錄考核過程和結果 定期化，制度化,16,二、績效考評的內容與標準,績效考評的內容 績效考評的標準,17,績效考評的內容（指標體系）,因員工工作性質不同而異 對企

7、業(yè)中的工人的技術評估，以工人技術等級標準為依據。 對管理人員、工程技術人員和主要行政領導人員的評估，一般包括德、能、勤、績及個性的評估。 德：指員工的品德素質，反映員工的工作價值觀和工作態(tài)度 能：指員工的各種能力體能、學識、智能和技能等 勤：指員工的勤奮敬業(yè)精神 績：指員工的工作成果，包括完成工作的數量、質量、效率和經濟效益,18,考評標準,絕對標準絕對評價（絕對考核） 人與工作比較 相對標準相對評價（相對考核） 人與人比較,19,三、績效考評的方法,20,考評方法的分類,按考評內容分： 品質導向型、行為導向型、效果導向型、綜合型 品質導向型 特點：側重個人特性而非工作能力 回答“人怎么樣”而

8、不是“事做得如何” 優(yōu)缺點：簡便易解 有效性差、缺乏穩(wěn)定性,21,考評方法的分類,行為導向型 特點：多維、細微 一定行為的描述語和某一刻度相聯(lián)系（優(yōu)、良、中、差、劣） 優(yōu)缺點：可提供改進績效的反饋信息 無法涵蓋全部行為 適用范圍：績效難于量化的管理、工程技術等專業(yè)人員,22,考評方法的分類,效果導向型 特點：重點在于“干出了什么”而不是“干什么” 優(yōu)缺點：可操作性好，適于量化的指標 只問效果不問手段，導致結果常具表面性 加劇員工間的不良競爭，也不利整體績效 無法提供如何改進績效信息 適用范圍：一線員工，尤其是藍領工人,23,考評方法的分類,綜合型 特點：對員工行為整體評價與鑒定，包括品質、作風

9、、能力、行為表現等。,24,考評方法的分類,按考評方法性質分： 客觀評估法和主觀評估法 客觀評估法 特點：兩類硬性指標：工作效益指標（如產量、銷售額、廢次品率、原材料消耗率、能耗等）和個人工作效績指標（如出勤率、事故率等） 優(yōu)缺點：過硬、客觀、定向，因而可信 只重視結果忽略工作行為和環(huán)境因素 適用范圍：一線員工，尤其是藍領工人,25,考評方法的分類,主觀評估法 特點：依據一定標準和設計好的維度進行主觀評價 優(yōu)缺點：現實可行 易受評者的心理偏差左右 適用范圍：適用范圍很廣，包括管理、技術等人員,26,常用的考評方法,排序法 考核清單法 量表法 強制選擇法 關鍵事件法 評語法 行為錨定評分法 目標

10、確定法（目標管理法MBO和工作標準法） 直接指標法 關鍵績效指標法（KPI） 平衡記分卡（BSC）,27,排序法（分級法）,按被評估者各人的績效的相對優(yōu)劣程度，通過比較確定每人的相對等級或名次。 1、簡單排序法 按總體工作情況好壞從最出色的一直排到最差的，依次排列 2、交替排序法 先挑選最好的和最差的各一名，分別列為第一名和最后一名，再從余者中挑選最好和最差的各一名分列整個序列第二名和倒數第二名，依次類推，直到排列完畢。,28,排序法（分級法）,3、范例對比法 對考評的每一個維度的每一個等級，先選出一名適當的員工作為范例，然后將每位被考評的員工和范例逐一對照，按他們與各相應范例的近似程度來給他

11、們評出等級分，最后各維度分數的總和，便作為被考評員工的績效等級分類。 4、配對比較法 根據整體工作狀況，將每一個員工與其他員工逐一比較，并將優(yōu)勝者選出，再根據每一員工凈勝次數的多少進行排序。,29,配對比較法舉例,30,5、強制正態(tài)分布法 按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數中所占的比例，按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。,排序法（分級法）,注：總人數為40人,31,考核清單法,1、簡單清單法 通常只考核員工的總體狀況。先將與某一特定職務占有者工作績效優(yōu)劣相關的多種典型工作表現與行為找出，供考評者逐條與被考評者實際狀況進行對比，將兩者一致的各類勾出，即

12、成為現成的評語。 2、加權總計評分清單法 按維度對績效進行考評。先按各維度重要性賦予權重，然后根據被考評者的狀況對每一維度分別打分，并乘以權重，最后將各維度等分匯總。,32,簡單清單法舉例,工作中顯現出厭倦懈怠神態(tài)與行為 工作可靠，總能按時完成所布置的任務 與同事合作協(xié)調，相處融洽 掌握工作中一定方面的技能有困難 要求多少就干多少，但從不做額外奉獻 脾氣很好，從不與人爭吵 有時控制不了自己，容易發(fā)火 工作中只需極少上級的監(jiān)督指導 對上級的批評指導能虛心接受,33,量表法,通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，通過設置量表來實現量化考評。 量表法在實際使用時要設計出一套可操作的考評表格。 與清單法

13、接近，但清單法必須使用行為描述句，量表法則不一定，可以只用數字不附文字說明,34,量表法,35,量表法舉例,36,強制選擇法,從成對的描述中找出與被考評員工行為最接近的描述,37,關鍵事件法,按照反映績效的關鍵事件進行評分 在基本分的基礎上進行加分和減分,運用關鍵事件法對工廠助理管理人員進行工作績效考評舉例,39,關鍵事件記錄的注意事項 考核記錄并非一種標準，而是收集員工工作上的重要事跡。 所收集的事件資料，都是明確易觀察且對績效好壞有直接關聯(lián)的。 事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累。,40,評語法,以一篇簡短的書面評語來進行評估的方法。簡便易行，但幾乎全是定性化描述，無量化數據，難以作為

14、人事決策的依據。,41,行為錨定評分法,(Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 實質上是把量表法和關鍵事件法結合起來，使兼具兩者之長。它為每個職務的各考評維度都設計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度（評分標準）相對應和聯(lián)系（即所謂錨定），對被考評者實際表現評分時，可作參考依據。,42,考評的職務：銷售員考評的尺度：訂貨單處理的及時性,從不拖延積欠，無論客觀條件如何，都是按時處理完畢,5,1,拖延多日未完成，仍舊滿不在乎，未作任何額外措施,當天在班上未干完，主動加班超時或帶回家去連夜完成,2,3,4,3.2,4.7,1.5,43,

15、考評的職務：銷售經理考評的尺度：對下級的監(jiān)控和培養(yǎng),9,1,給下降委派適合的工作，使其自信心和責任感提高,尊重下級，對待他們文明禮貌,對下級百般批評，當眾粗暴責備，使之沮喪消極。,本答應下級離職調槽后，對新單位不滿可再回來，但后來食言。,抓緊對下級的培訓指導，迅速把新手帶成業(yè)務能手。,每周定期召開培訓工作會議，檢查落實培訓工作，從未中斷,提醒并監(jiān)督下級在上班時，要專心等待和接待顧客，不可閑談。,下級生病，前來請病假，但卻不準假，堅持要他照常上班,雖明知公司對銷售員的獎金政策是按每人當月績效付獎，卻私下仍全部門集體銷售額平均攤派。,8.4,7.5,6.3,5.2,4.8,3.95,3.4,2.6

16、,1.5,44,行為錨定評分法,45,目標確定法,針對工作結果而非工作行為的考評。 1、目標管理法（MBO ：Management By Objectives ） 適用于管理階層的員工 員工的績效水平根據所達成的商定的特定目標的實現程度來評定 六個實施步驟 確定組織目標 確定部門目標 分解部門目標 確定個人目標 工作績效評價 提供反饋,46,2、工作標準法 根據時間、工序和經驗，訂立標準和目標，并指導員工完成工作。 這種方法適用于簡單又重復的工作項目，適用于非管理階層的員工。,目標確定法,47,以一些重要指標作為考評標準，判斷員工一年的工作表現。 常用的指標包括：生產率、缺勤率、員工流失率、顧

17、客投訴次數、產品合格率、銷售量、成本下降率、盈利增長率等。 這種方法所看重的是工作結果，而非以工作過程作為標準。,直接指標法,48,關鍵績效指標法 （KPI：Key Performance Indicator),“二八原理” 在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80的工作任務是由20的關鍵行為完成的。因此，必須抓住業(yè)績評價的重心。 KPI是通過對組織運作過程的關鍵成功因素進行開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量績效的一種目標式量化管理指標。 KPI與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整個的成

18、敗聯(lián)系起來，更具長遠戰(zhàn)略意義。,49,確定KPI的SMART原則 S代表具體的（Specific),指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； M代表可測量的（Measurable) A代表可實現的（Attainable),指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標； R代表現實的（Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以觀察的，不是假設的； T代表有時限的（Time-bounded) 。,50,KPI與MBO 兩者有著密不可分的聯(lián)系，通過對公司戰(zhàn)略的解讀，將公司使命與轉換成一組目標，再由目標提煉出若干關鍵成功要素，然后將要素轉換成一系列可量化的KPI。,51,平

19、衡記分卡（The Balanced Scorecard, BSC）（P221）,哈佛大學羅伯特卡普蘭、戴維諾頓共同開發(fā)平衡記分卡，指出：平衡記分卡是“一種革命性的評估和管理工具”。 平衡記分卡必須從企業(yè)戰(zhàn)略管理出發(fā)，從四方面來確定績效評價體系：財務、顧客、內部流程和學習與成長。 構成內部與外部的平衡、數量與質量的平衡、結果與動機的平衡、短期目標與長期目標的平衡。,52,BSC績效考評的基本框架,遠景與戰(zhàn)略 （Strategy）,53,戰(zhàn)略和目標,股東角度 投資者的看法,學習創(chuàng)新角度 我們能否提升并 創(chuàng)造價值,客戶角度 顧客如何看待 我們,內部角度 我們要在哪些 方面做得好？,目標測評 收入增長

20、 成本降低 利潤率,目標測評 新產品 客戶成功 伙伴關系,目標測評 員工技能和創(chuàng)造性 員工滿意度 技能培訓,目標測評 內部流程 技術能力 質量控制,54,四組指標的關系,學習與創(chuàng)新,內部管理,客戶滿意度,財務收益,55,四、績效考評的實施,56,績效考評成功的關鍵,考評方案,考評人,考評流程,考評結果,57,（1）直接上級考評 （2）同事考評 （3）自我考評 （4）下屬考評 （5）客戶評價或外聘專家考評,考評的執(zhí)行者,58,優(yōu)點： （1）評估可與加薪、獎懲等結合 （2）有機會與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發(fā)現下屬潛力。 弊端： （1）由于上司掌握著切實的獎懲權，評估時下屬往往感到受威脅，心

21、理負擔較重； （2）上司的評估常淪為說教單向溝通； （3）上司可能缺乏評估的訓練和技能； （4）上司可能有偏見，不能保證評估的公平公正性，會挫傷下屬的積極性。,上司評估,59,優(yōu)點： （1）熟悉考評的職務 （2）熟悉被考評者情況 弊端： 受同事間關系的影響。,同事評估,60,優(yōu)點： （1）熟悉自身績效情況 （2）能令被考評者滿意，抵制少，且能有利于工作的改進。 弊端： 本人對考評維度的及其權重的理解可能與上級不一致，常見的是自我考核的評語優(yōu)于上級。,自我評估,61,優(yōu)點： 有利于工作的改進。 弊端： 易出現阿諛奉承或報復現象。,下屬評估,62,優(yōu)點： 客觀公正 弊端： 成本較高,專家評估,63

22、,所謂360度績效考評，即全方位的績效考評，就是擴大考績者人數與類型，使各類考績者優(yōu)勢互補，結論公正而全面。,360度績效考評,64,直接上級,同級同事,顧客,被考評者本人,直接下屬,專家考評組,員工績效信息,65,考評周期,周/月/季/半年/年 決定因素,工作性質（管理/技術/生產） 管理層次（高/中/低） 考核目的（業(yè)績/發(fā)展） ,一般說來，半年一次較為適宜，把兩個半年考績評分的平均值作為全年得分，并據此實行獎懲。當然最好是保持連續(xù)考察，注重記錄關鍵事件，再結合定期考評。,66,67,減少誤差的措施,全方位評價，非籠統(tǒng)評價 注重工作，非注重人 考評表上忌用含混不清詞語 一個人不一次考評太多

23、人 對考評者和被考評者都做必要的培訓,68,考評的生命線：雙向溝通,考核初期：確認考核標準和考核方式； 考核期間：建立并保持相適應的各種暢通的溝通渠道，及時交流意見； 考核后：考核者按照組織規(guī)定與被考核者正式面談，就考核結果及其原因、成績與問題及改進措施進行溝通。,69,考績面談,準備階段,心理準備 確定面談時間 決定最佳場所 集中資料 計劃開場白 計劃采取的方式 計劃面談收場：制成具體行動安排,盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任 與雇員坦誠相見 解釋給雇員聽 評價只是暫時性的 摘述要點,面談中,70,考績面談：坐什么位置？,71,考績面談：坐多遠？ 人的空間距離,近：地中海國家、法國

24、、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性間） 遠：北歐、英國、北美人；文化高；地位高；內向；不愉快的人；男人（同性間） 女性間：84cm 男性間：106cm 女性在陌生男性面前：134cm 男性在女性面前：88cm,72,考績面談：怎么談？,73,考績面談的原則,對事不對人，焦點置于以客觀數據為基礎的績效結果上 談具體，避一般：源引數據，列舉實例 不僅找出缺陷，更要診斷出原因 保持雙向溝通 落實行動計劃,74,幾種典型面談情況的處理,對優(yōu)秀的下級 注意兩點：一是要鼓勵下級的上進心，為其提供個人發(fā)展計劃建議；二是不本擅自承諾 與前幾次相比沒有進步的下級 應開誠布公，討論是不是現職不太

25、適合，要不要更換崗位，讓其意識到自己有哪些不足。 績效差的下級 具體分析，找出真正原因并采取相應措施。切忌不問青紅皂白批評下級。 年齡大的、工齡長的下級 要尊重，肯定其過去，耐心而關切，為他們出主意。 過分雄心勃勃的下級 不能只潑冷水，要講明政策，告知要水到渠成，并討論其未來發(fā)展的可能性與計劃。 對沉默內向的下級 耐心啟發(fā)，用提出非訓導性的問題或征詢意見的方式促使其做出反應。 對發(fā)火的下級 耐心傾聽，與其共同分析原因，冷靜、建設性地找出解決問題的辦法。,75,考評結果的應用,職位變動,培訓發(fā)展,職業(yè)管理,獎酬分配,績效改善,行為引導,評價招聘,診斷企業(yè),考評結果應用,76,T公司以開發(fā)和銷售E

26、RP軟件為主要業(yè)務，在1998年底以前該公司沒有系統(tǒng)的績效評估制度。到了年底，人力資源部要員工回顧一下本年度的工作，每一個人寫一個書面的總結，然后由部門主管就績效總評簽個意見，盡管也有優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，但幾乎所有的主管都是給的“優(yōu)”或“良”，最后交給人力資源部主管完事。紅包的多少全憑主管考評給的等級，基本上是“吃大鍋飯”。老板要求部門主管與員工進行“一對一”的溝通，結果很多主管進行的是非正式的溝通，將時間安排在飯桌上或打牌的時候進行。,案例：T公司的績效評估,77,結果呢？ 這種方法實行了兩年，員工完全不把它當回事了！于是公司老板給人事經理下了一道命令：“產品要創(chuàng)新，管理也要創(chuàng)新。三

27、天之內，你必須拿出一套有效的績效評估體系來見我！”,78,（1）考評標準相當模糊 主管們缺少對過去業(yè)績和行為事例的記錄，對員工的績效評分非常主觀，導致員工對評價結果的不認同，考評成了走形式，不僅沒有發(fā)揮應有的激勵作用，還影響了人際關系。,分析：存在的明顯缺陷,79,（2）主管沒能在評估中就員工的優(yōu)缺點給予明確的反饋信息，沒能傳達出公司的期望。 一個完整的績效評估報告，除了回顧評價員工過去的績效表現之外，更重要的是能夠通過績效評估來了解員工的能力狀況，以便有針對性地幫助員工發(fā)展。,分析：存在的明顯缺陷,80,（3）績效評估沒有為員工晉升、調動、加薪提供決策依據，而只是作為一個發(fā)放紅包的手段。 有

28、的主管是先想好了紅包數額，再反過來確定績效評估中各檔的比例，失去了績效評估的意義。,分析：存在的明顯缺陷,81,新的績效評估系統(tǒng)主要包括三個表格：業(yè)績評估表、能力和態(tài)度評價表、未來發(fā)展建議表。 （1）業(yè)績評估表 列出員工的年度工作項目、每項工作所占的權重、完成該項工作所需要的資源和前提條件、完成時間、關鍵保證措施。在年初,根據SMART原則設計個人目標，在考核期內，主管對下屬的目標完成情況進行打分。年底通過加權平均，計算出的總的得分，然后歸入相應的總評檔次（分為五檔：優(yōu)秀、良好、可接受、需改進、不可接受）。業(yè)績評估結果與調薪比例相掛鉤。,新的績效評估辦法,82,（2）能力和態(tài)度評價表 不僅列出了公司所要求的核心價值觀（所有職位均需具備的核心能力），還列出了具體職位所要求的能力和態(tài)度。而且，公司對這些能力和態(tài)度給出了明確的定義，