淺談 企業(yè)“以人為本”管理模式

1、淺談企業(yè)“以人為本”管理 以Google的成功為范例【】現(xiàn)代管理將“以人為本”作為基本理念但在具體的管理實踐中，“以人為本”存在著多角度的認(rèn)識和解釋，也因此帶來不同的管理過程和結(jié)果。在管理中堅持“以人為本”，就是順應(yīng)人性本質(zhì)內(nèi)涵的管理。很多企業(yè)都聲稱要“以人為本”，但他們大多都把“以人為本”掛在嘴上，卻沒有真正落實到行動上。其原因是他們還沒有理解其內(nèi)涵。文章探討 “以人為本”，從而【】人性內(nèi)涵企業(yè)價值員工是企業(yè)最寶貴的財富，一個企業(yè)不能被其他企業(yè)模仿的競爭力是員工創(chuàng)造的。企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的根本是員工，怎樣才能讓每位員工在其崗位上做出不平凡的業(yè)績，這是每個管理者朝思暮想的問 題。究其實質(zhì)就是如何

2、“治人”的問題，而治人的根本又在于“治心。所以，“以人為本”就成為管理者最感興趣、提及率最高的詞。所謂“以人為本”，就是一切從員工的需要出發(fā)，促進(jìn)員工的全面發(fā)展，不斷增加員工的福利，實現(xiàn)員工的根本利益?！耙匀藶楸尽奔仁莻鹘y(tǒng)文化的精髓，也是現(xiàn)代管理的核心。許多單位和部門的管理者言必“以人為本”，事實上真正落到實處的并不多。因為很多管理者并沒有真正讀懂“以人為本”的深刻含義?！耙匀藶楸尽卑ㄈ矫娴囊馑迹阂皇谴_立人在管理中的主體地位；二是尊重人/關(guān)心人和愛護(hù)人,營造一種平等/友愛/互助的文化氛圍；三是重視選人用人,培養(yǎng)和造就一支人才隊伍。翻開許多單位或部門管理條例，大多詳盡地規(guī)定了各種“罰則”，且

3、極具操作性；而獎勵的項目并不多。即使有也只是粗線條的，操作性還需考證。Google可以說是運(yùn)用“以人為本”非常成功的一例。Google（Google Inc.，NASDAQ：GOOG），是一家美國的上市公司（公有股份公司），于1998年9月7日以私有股份公司的形式創(chuàng)立，以設(shè)計并管理一個互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎； Google 創(chuàng)始人 Larry Page 和 Sergey Brin 在斯坦福大學(xué)的學(xué)生宿舍內(nèi)共同開發(fā)了全新的在線搜索引擎，然后迅速傳播給全球的信息搜索者。Google 目前被公認(rèn)為全球規(guī)模最大的搜索引擎，它提供了簡單易用的免費(fèi)服務(wù)，用戶可以在瞬間得到相關(guān)的搜索結(jié)果。Google 的實用性及便

4、利性贏得了眾多用戶的青睞，它幾乎完全是在用戶的交口稱頌下成為全球最知名的品牌之一的。Google的企業(yè)文化，最有名的就是“Do good without evil！”“花20%的時間做自己喜歡的項目以外的事情”等等。Google的項目管理中根本不用Gantt Chart！項目的進(jìn)度管理不是時間驅(qū)動的，換句話說沒有詳細(xì)的時間表，不知道項目的下個里程碑是什么，不知道項目最終何時完成Google與其他公司的管理模式后發(fā)現(xiàn)了Google的優(yōu)勢所在做到了“以人為本”。對一個企業(yè)來說，要發(fā)展企業(yè)，認(rèn)真學(xué)習(xí)研究和實踐“以人為本”是至關(guān)重要的。一、“以人為本”理念從哲學(xué)的角度看，人性常常和兩個東西相對，一個是

5、神性，一個是物性，人性是相對于神性和物性而言的。因此，無論是在國家治理，還是在企業(yè)管理中，提出以人為本，要么是相對于以神為本，要么是相對于以物為本。不同時期，不同文化背景下，以人為本的重心是不一樣的。中國歷史上的人本思想，主要是強(qiáng)調(diào)人貴于物，“天地萬物，唯人為貴”。論語記載，“廄焚。子退朝，曰傷人乎？不問馬”。這說明在孔子看來，人比馬重要。西方文藝復(fù)興時期的以人人本思想，主要是相對于神本思想，主張用人性反對神性，用人權(quán)反對神權(quán)，強(qiáng)調(diào)把人的價值放到首位?！耙匀藶楸尽庇^念的確立過程，同人們對人性的本質(zhì)和內(nèi)涵的認(rèn)知過程相互映證。反映在企業(yè)管理中，就是從“以物為本”、“以資為本”觀念向“以人為本”觀念

6、的轉(zhuǎn)變。在管理中堅持“以人本”，就是順應(yīng)人性本質(zhì)內(nèi)涵的管理。二、人性內(nèi)涵的認(rèn)知差異在管理實踐上的差異 性善論、性惡論、無善無惡論早期企業(yè)管理者，對人性的認(rèn)知更多的基于倫理學(xué)層面的善惡論。無論是持性善論還是持性惡論的管理者，由于缺乏對人性本質(zhì)的認(rèn)識，或懲惡，或揚(yáng)善，或德治，或法治，人類的管理實踐依托于價值判斷，在操作中極易陷入極端，無法獲得最優(yōu)的管理效果。也因此在相當(dāng)長一段時間內(nèi)，企業(yè)的管理就無法堅持做到“以人為本”，更多的只能是迷失在“以物為本”、“以資為本”的迷宮里 。 指人通過有意識地改變事物狀態(tài)或重新組合質(zhì)料或賦予新的形式來造成新的事物的能力。 強(qiáng)調(diào)人類只要還實存于這個世界上，就不能不抉

7、擇，不能不思考，不能不創(chuàng)造，這就是人類的命運(yùn)，就是人類從世界本源所獲得的共同的贈禮，即其天生性。著人及其行為的不可預(yù)測性、非齊一性、不固定性、未完成性，以及價值上的不確定性。簡要而言，人是未完成的，永遠(yuǎn)處于變易之中的。對于人，唯一可以肯定的一點，是人不可肯定。惟一已經(jīng)完成的一點，是人并未完成。人永遠(yuǎn)處于過程之中，處于從過去向未來，從可能性向現(xiàn)實性，從實然向應(yīng)然，從事物向理想，從實存向存在的過渡中。 現(xiàn)代管理之所以從“以資為本”轉(zhuǎn)變到“以人為本”，一個重要的觀念上的轉(zhuǎn)變，就在于從人性的本質(zhì)認(rèn)識出發(fā)，認(rèn)識到人的價值所在，從而超越了傳統(tǒng)的善惡判斷。使人從管理的對象，升華成為管理的目的和手段。“以人為

8、本”也成為企業(yè)管理理念的共識。 三、在管理中堅持“以人為本”， 在現(xiàn)代企業(yè)管理中堅持“以人為本”，就是要順應(yīng)人性的本質(zhì)，進(jìn)行管理理論的創(chuàng)新和實踐“以人為本”把合適的人放到合適的崗位，讓每個員工時刻保持良好的感覺從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，將合適的人放在合適的工作崗位上，對于企業(yè)的發(fā)展顯然是有利的，反之，既無法完成企業(yè)的既定目標(biāo)，又會引起員工的不滿進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)管理的低效甚至混亂，削弱企業(yè)的競爭力。合理地配置企業(yè)員工，對于企業(yè)的管理與發(fā)展是至關(guān)重要的，對員工來講，可以使每個員工的才智得到最大程度的發(fā)揮。合適的崗位能夠體現(xiàn)員工的自

9、主性，他們會感到時刻有機(jī)會發(fā)揮自己的特長，在工作的同時其社會地位和功能的需求也能夠得到滿足；有了個人的尊嚴(yán)和平等的機(jī)會，就能夠在工作中升華個人的價值與抱負(fù)。因為當(dāng)一個人對自己和自己所從事的事業(yè)充滿信心時，表現(xiàn)尤其出色，所以管理應(yīng)該做到的就是把合適的人安排在合適的崗位上，要讓每一個員工都保持良好的感覺，這樣，員工會努力地工作來維護(hù)這種感覺，為企業(yè)創(chuàng)作更多的價值。Google有一套公平合理誘人的獎勵機(jī)制。獎金不是根據(jù)工作量分配，而是依賴于項目的重要程度。即使你負(fù)責(zé)一個非常小并且在其他人看來是超乎目前應(yīng)用水平，或者毫無實際應(yīng)用的軟件產(chǎn)品，但是只要你能證明你的想法正確，你的反對者都是錯誤的，那么你的獎

10、金同樣數(shù)目不菲。Google里充滿了牛人，要像得到那些心高氣傲的同事們的表揚(yáng)的確不是件容易事。也許正是因為這很難，每一位員工發(fā)揮最大的工作熱情，為了樹立在公司里的威望，爭先恐后當(dāng)仁不讓。在我們外人看，這很很可能會導(dǎo)致惡性競爭，但在Google這一切沒有發(fā)生，看來這跟它的民主化作風(fēng)密不可分。 尊重、善待員工，讓員工把獻(xiàn)身精神視為自己生存之本在當(dāng)前的變革環(huán)境下，任何一個渴望成功的企業(yè)必須擁有具有強(qiáng)烈獻(xiàn)身精神的員工。管理在于收入，企業(yè)文化在于收心。收入提高了，人心收攏了，企業(yè)的成功也就近在咫尺。任何形式的管理必須著眼于企業(yè)收入的提高和員工利益的保障；任何一種企業(yè)文化的造就必須以“收心”為主線，尊重、

11、善待員工；而且尊重、善待員工必須貫穿于企業(yè)從招聘到考核，從一次談話到一次獎金發(fā)放的任何一個環(huán)節(jié)。把員工排在真正“第一”的位置，在制定任何政策和制度時都要想到員工的感受和利益，力求讓員工永遠(yuǎn)在快樂的心情下工作。只有快樂員工才會引發(fā)快樂服務(wù)、產(chǎn)生快樂顧客、快樂利潤。Google有一套公平合理誘人的獎勵機(jī)制。獎金不是根據(jù)工作量分配，而是依賴于項目的重要程度。即使你負(fù)責(zé)一個非常小并且在其他人看來是超乎目前應(yīng)用水平，或者毫無實際應(yīng)用的軟件產(chǎn)品，但是只要你能證明你的想法正確，你的反對者都是錯誤的，那么你的獎金同樣數(shù)目不菲。Google里充滿了牛人，要像得到那些心高氣傲的同事們的表揚(yáng)的確不是件容易事。也許正

12、是因為這很難，每一位員工發(fā)揮最大的工作熱情，為了樹立在公司里的威望，爭先恐后當(dāng)仁不讓。在我們外人看，這很很可能會導(dǎo)致惡性競爭，但在Google這一切沒有發(fā)生，這跟它的作風(fēng)密不可分。重視員工的培訓(xùn)，為員工創(chuàng)造更多實現(xiàn)自我加值的機(jī)會通過培訓(xùn)可以提高員工的創(chuàng)新能力、提高團(tuán)隊的合作能力，從而提高員工的個人能力和團(tuán)隊的整體能力。員工個人能力的提高就是自我價值的一種實現(xiàn)，同時也增加了員工的歸屬感、安全感和認(rèn)同意識。任何希望強(qiáng)大的企業(yè)，都必須為員工支付一大筆培訓(xùn)費(fèi)。這是提升企業(yè)價值的必由之路。通過培訓(xùn)，一方面提高員工技能，另一方面就是灌輸企業(yè)文化，讓員工更多地了解企業(yè)的意圖與信息，理解企業(yè)的行為，與企業(yè)取得

13、一致的想法，以有利于今后的行動。更重要的是通過培訓(xùn)讓員工的腦子里深深地打下企業(yè)的烙印，奠定員工今后的行為準(zhǔn)則和思維模式，把自己的成長與企業(yè)緊緊地聯(lián)系在一起。員工能力提高的同時即實現(xiàn)了其自身價值，也就對企業(yè)多了一份認(rèn)同感，這就會從根本上增加企業(yè)的價值。千萬要記住一條規(guī)律：凡是優(yōu)秀的公司，它所培養(yǎng)的人才只適合它這片土壤，而不是到哪兒都適合的。那些擔(dān)心員工跳槽而拒絕為員工提供培訓(xùn)、進(jìn)修機(jī)會或大量削減培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的企業(yè)，其結(jié)果只會加速員工的流失。關(guān)注員工的亮點和優(yōu)點，激發(fā)員工的創(chuàng)造性在大多數(shù)企業(yè)的規(guī)章制度中，懲罰是必不可少的內(nèi)容，且管理者挑剔員工的錯誤似乎成為習(xí)慣。這樣只會抑制員工的創(chuàng)造性。使他們時刻處在

14、一種高度的“戒備”或“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”狀態(tài)，他們哪還會有靈感可言，只怕連本職工作都做不好。其實，員工的創(chuàng)造性活動不能用傳統(tǒng)的方法控制管理，而應(yīng)該把注意力集中在員工身上的亮點和優(yōu)點，并及時地給予肯定。傳統(tǒng)競爭方式只會帶來窩里斗和員工之間彼此的仇視，根本無意于建立群體互動引擎，實現(xiàn)員工與企業(yè)之間的心里契約。其帶來的最終結(jié)局是：企業(yè)人心不穩(wěn)，人員流動頻繁，動搖企業(yè)生存基石。正確的做法是，表揚(yáng)每個員工所取得的每一點進(jìn)步，讓員工充分坦露自己的實績包括自己所面臨的問題，群策群力幫助彼此提高業(yè)績，讓每個員工對整個團(tuán)隊獻(xiàn)計獻(xiàn)策，發(fā)揮每個員工的最大潛能。Google實行的另外一種獎勵機(jī)制非常有趣。每個季度末，公司會將

15、每一個項目向所有員工公示。貼上每個人的名字，照片。Google原因很簡單：在這樣一個引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展方向的豪門里，每個項目的成敗都關(guān)系著公司的命脈，所以任何一個關(guān)系公司未來命運(yùn)的人都應(yīng)該受到所有員工的尊重。所有被樹為榜樣的員工深知背后有無數(shù)的眼睛在看著自己，企能不殫精竭慮，認(rèn)真工作。當(dāng)管理者不太注意員工所犯的錯誤而多關(guān)注他們的亮點和優(yōu)點時，他們的優(yōu)點和亮點就會累加得越來越多，從而激發(fā)他們的創(chuàng)造性。如果管理者不想鼓勵不好的行為，就不要在上面花太多的時間。如果必須糾正員工的錯誤時，應(yīng)盡可能快速、清晰而不帶責(zé)備地指出錯誤，解釋錯誤的負(fù)面影響，及時調(diào)整指令，重新解釋工作任務(wù)，并確保員工完全理解，同時應(yīng)表達(dá)你對員工仍然充滿信任與信心，這樣員工會“輕裝”上陣，全身心投入工作。沒有一個員工不渴望成功，不希望出色完成任務(wù)。綜上所述，“以人為本”始終把人放在機(jī)制設(shè)計和政策實施的中心位置。通過培訓(xùn)和企業(yè)文化輸入，促使全體員工增強(qiáng)對企業(yè)的認(rèn)同意識，并通過增加福利、改善環(huán)境讓