管理學(xué)原理與方法_第六章+組織設(shè)計.ppt

1、第六章 組織設(shè)計,案例,凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè),主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計和制作商品目錄手冊，公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個業(yè)務(wù)中心,這里簡稱為A中心、B中心。 A中心內(nèi)設(shè)有采購部和目錄部，采購部的職責(zé)是接受用戶的定單,并選擇和定購制作商品目錄所需要的材料,目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計用戶定制的商品目錄。公司要求每個采購員都獨立開展工作,而目錄部的設(shè)計人員則須服從采購員提出的要求。,凱迪公司的總部和B中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作。劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營的主管,他經(jīng)常聽到設(shè)計人員抱怨自己受到的約束過大,從而無法實現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近,劉利在聽取有關(guān)人員的建議后,根

2、據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,決定在B中心成立一個市場部,專門負(fù)責(zé)分析市場需求和挖掘市場潛力,并向采購員提出建議。市場部成立后不久,劉利又聽到了各種不同意見，比如：采購員和設(shè)計員強烈反映說,公司成立市場部不但多余,而且干涉了他們的工作；而市場部人員則認(rèn)為,采購員和設(shè)計員太過墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見。劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營主管,雖然做了大量的說服工作，并先后調(diào)換了有關(guān)人員,但效果仍不理想。他很納悶:公司的問題究竟出在什么地方?,第一節(jié)、基本概念介紹,1 組織設(shè)計 進(jìn)行專業(yè)分工，建立使各部分有機協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)。 任務(wù)：建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系 結(jié)果：提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖、部門職能說明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、職

3、務(wù)說明書、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。,2 組織關(guān)系,組織中人與人之間的關(guān)系，主要表現(xiàn)為權(quán)力關(guān)系。權(quán)力（職權(quán)）是指開展活動或指揮他人行動的權(quán)利。 直線權(quán)力：組織中上級指揮下級的權(quán)力； 參謀權(quán)力：成員所擁有的向他人提供咨詢或建議的權(quán)力； 職能權(quán)力：參謀人員經(jīng)高層管理者的授權(quán)而擁有的對基層直線人員的直接指揮權(quán)。,第二節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,1 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖 組織結(jié)構(gòu)圖描述的是一個組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及各部門之間的關(guān)系。與其相對應(yīng)的是部門職能說明書。,組織結(jié)構(gòu)圖例,2 部門職能說明書（例） 部門名稱：人力資源部 分管上級：總裁 下屬部門：無 協(xié)作部門：總裁辦、財務(wù)部、各子公司 部門本職：負(fù)責(zé)集團(tuán)

4、公司人力資源管理、 為各子公司提供人事服務(wù) 部門宗旨：為公司發(fā)展提供人力資源支持,主要職能： 計劃制定。根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，組織擬訂集團(tuán)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃，制定集團(tuán)公司年度人事工作計劃，并指導(dǎo)和協(xié)助各子公司作好人事工作計劃。 制度建設(shè)。組織擬訂集團(tuán)公司人力資源管理制度、勞動工資制度、福利保障制度及其實施細(xì)則，負(fù)責(zé)相應(yīng)制度的宣傳解釋和貫徹落實，并對子公司人力資源管理制度的擬訂提供相應(yīng)的指導(dǎo)。 人事管理。根據(jù)集團(tuán)公司人力資源管理制度，組織做好集團(tuán)公司定編定崗工作和員工的招聘選拔、調(diào)配任免、晉升辭退、職稱評定等工作。,勞資管理。根據(jù)勞動工資制度和員工福利保險制度，負(fù)責(zé)公司員工工資審核和社會保險

5、手續(xù)辦理等事宜。 檔案管理。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全體員工和各子公司中高層管理者、大中專畢業(yè)生人事檔案的建立、整理和歸檔。 監(jiān)督檢查。定期檢查集團(tuán)公司所屬企業(yè)貫徹執(zhí)行公司人事政策、勞動用工制度的情況。 員工培訓(xùn)。根據(jù)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，組織擬定集團(tuán)公司年度培訓(xùn)計劃；對新員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)；組織開展集團(tuán)公司員工的崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育、中高層管理者的管理培訓(xùn)；協(xié)助各部門做好各類員工培訓(xùn)，并對培訓(xùn)效果作出總結(jié)。,績效考核。根據(jù)集團(tuán)公司人力資源管理制度，配合總裁辦做好集團(tuán)公司外派人員和各子公司主要負(fù)責(zé)人的績效考核、獎懲激勵工作；組織做好各子公司副部長以上干部的先期考察服務(wù)工作。 溝通協(xié)調(diào)。做好與

6、政府人事勞動部門的協(xié)調(diào)工作，定期進(jìn)行集團(tuán)公司員工滿意度調(diào)查，受理員工的內(nèi)部投訴，并根據(jù)工作中反映出來的問題形成相應(yīng)的報告供上級參考。 服務(wù)支持。為公司有關(guān)部門和子公司提供相關(guān)政策咨詢、人事調(diào)動、出國出境申辦等服務(wù)，為各子公司提供員工招聘服務(wù)。,部門權(quán)力： 根據(jù)工作需要，提出部門人員增減、設(shè)施投放和所需資金預(yù)算； 對違反公司規(guī)章制度的部門和人員提出處罰建議； 組織協(xié)調(diào)、貫徹落實公司考核管理制度； 根據(jù)招聘流程，對應(yīng)聘人員的初選權(quán)和最終聘用人員的建議權(quán)； 根據(jù)工作需要，要求其他各部門及各子公司提供相關(guān)信息、資料； 在部門職權(quán)范圍內(nèi)按制度自主開展各項工作； 公司各項制度中規(guī)定享有的權(quán)力。,崗位設(shè)置

7、部門經(jīng)理 1名 部門副經(jīng)理 1名 培訓(xùn)管理員 若干名 人事管理員 1名 勞資管理員 1名,3 崗位結(jié)構(gòu)圖,崗位（職位，job）是由若干工作任務(wù)（task）組合而成的。 職位設(shè)計歷史上經(jīng)歷了如下的變遷和發(fā)展： 按專業(yè)化分工的原則設(shè)計職位 職位擴大化擴大工作的廣度和范圍 職位豐富化將部分管理權(quán)限下放 崗位輪換 工作團(tuán)隊（work team）,崗位結(jié)構(gòu)圖例,4 崗位職責(zé)說明書（例）,市場部經(jīng)理 崗位名稱：市場部經(jīng)理 分管部門：市場部 崗位職級：14級 直接上級：營銷副總經(jīng)理 直接下屬：策劃員、宣傳員 本職工作：市場信息收集和營銷策劃管理,直接責(zé)任：,組織擬訂企業(yè)中長期市場營銷策略、企業(yè)各項營銷管理制

8、度及其操作細(xì)則，并負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查實施情況； 組織企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，負(fù)責(zé)指導(dǎo)市場調(diào)研、市場促銷計劃的制訂和審核，并負(fù)責(zé)組織實施； 參與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、銷售部銷售計劃和營銷方案的審議，以及新產(chǎn)品上市前后的評估； 定期進(jìn)行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調(diào)查； 負(fù)責(zé)組織主要市場的監(jiān)管與各地區(qū)銷售工作的檢查； 明確下屬的崗位職責(zé)，對本部門的工作進(jìn)行合理分工，保證本部門各項工作的開展和職能的履行；,指導(dǎo)、監(jiān)督和評價下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作中出現(xiàn)的問題，處理工作中發(fā)生的緊急情況； 審核本部門的經(jīng)費開支，有效控制部門經(jīng)費支出； 搞好本部門內(nèi)部人員之間的團(tuán)結(jié)，做好與公司內(nèi)其他部門間的協(xié)調(diào)工作； 完成

9、上級下達(dá)的臨時性任務(wù)。 領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任： 對本部門主要職能的運作效果負(fù)責(zé)； 對本部門下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)； 對本部門所提供信息的正確性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。,主要權(quán)力：,有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設(shè)施投放增減要求和所需資金預(yù)算； 選擇下屬和對下屬工作進(jìn)行調(diào)配、檢查、考核和獎懲的權(quán)力； 要求其他部門對本部門工作進(jìn)行合理配合的權(quán)力； 在公司核定的范圍內(nèi)審核本部門費用開支的權(quán)力； 在本職工作范圍內(nèi)按公司制度自主開展工作的權(quán)力； 選擇相關(guān)合作伙伴（廣告代理商等）的權(quán)力； 對公司產(chǎn)品銷售、市場開拓、經(jīng)營管理的建議權(quán)。,素質(zhì)要求：,大學(xué)本科以上學(xué)歷，年齡在25歲以上，具有一年以上相關(guān)工作經(jīng)驗； 肯鉆研學(xué)習(xí)

10、，有較強責(zé)任心，工作積極肯干、吃苦耐勞； 具有較強的經(jīng)濟活動分析能力和營銷策劃能力； 通曉市場調(diào)研知識，有較好的寫作能力； 具有豐富的經(jīng)濟學(xué)、市場學(xué)、管理學(xué)等相關(guān)知識； 具有較好的行業(yè)技術(shù)知識背景，熟悉本行業(yè)市場動態(tài)、特點及發(fā)展趨勢。,第三節(jié)、組織設(shè)計應(yīng)考慮的幾個問題,組織設(shè)計的原則 管理幅度與管理層次 直線職權(quán)與參謀職權(quán) 集權(quán)與分權(quán) 授權(quán) 正式組織與非正式組織,1 組織設(shè)計的原則,因事設(shè)職、因職用人。即“事事有人做”，而非“人人有事做”。 權(quán)責(zé)對等。權(quán)小于責(zé)，任務(wù)無法完成；權(quán)大于責(zé)，會導(dǎo)致權(quán)力濫用。 命令統(tǒng)一。組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)，不允許存在“多頭領(lǐng)導(dǎo)”、“越級指揮”現(xiàn)象。

11、,王廠長的等級鏈 王廠長總結(jié)自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來工廠有十三個廠級領(lǐng)導(dǎo)，每個廠級領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。事后，我問他搞什么名堂，他說有三個地方要他開會，你這里熱，所以就放一個本子，以便應(yīng)付另外的會。此事不能怨中層

12、領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級領(lǐng)導(dǎo)。后來我們規(guī)定，同一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在我們實行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規(guī)定開會遲到不允許超過五分鐘。所以會議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。,上下級領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。廠長對黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報告，把計劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面，我認(rèn)為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事。 王廠長認(rèn)為，

13、一個人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級只有 56個人。我現(xiàn)在多了一點，有9個人（4個副廠長，兩個顧問，3個科長）。這9個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。 請同學(xué)們思考：你對王廠長的做法有何評論？,2 管理幅度與管理層次,（1）管理幅度：一名管理者能直接、有效地管理下屬的人數(shù)。 影響因素： 主管人員及其下屬的素質(zhì)和能力； 面對問題的種類； 個別接觸的必要程度； 授權(quán)； 計劃的完善程度； 組織溝通的狀況好不好； 組織環(huán)境和組織自身的變化速度快慢。,（2）管理層次：組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的等級層次。 管理層次的多少，

14、一般根據(jù)組織的工作量和規(guī)模大小來確定。工作量較大且規(guī)模較大，其管理層次可多些，反之管理層次就比較少。,（3）管理幅度與管理層次的關(guān)系 當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度越寬，管理層次就越少，組織結(jié)構(gòu)的形式越趨向于扁平型；相反，管理幅度越窄，管理層次就越多，其組織結(jié)構(gòu)的形式越趨向于錐型。,1,4,16,64,256,1024,4096,管理幅度：4人 管理層次：7層 一線人員總數(shù)：4096人 管理人員總數(shù)：1365人,1 8 64 512 4096,8人 5層 4096人 585人,1 16 256 4096,16人 4層 4096人 273人,最近一家公司的總裁感嘆道：我們對地方分權(quán)長期、堅定和近乎狂

15、熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人的精神。他還說：表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵地方的主動性和承擔(dān)風(fēng)險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤的影響。 請針對這段話，談一談扁平式組織的特點，以及如何克服它的缺點。,扁平式組織結(jié)構(gòu)圖示,優(yōu)點： 信息傳遞速度快 有利于發(fā)揮下屬的積極性和自主性 有利于培養(yǎng)下級的管理能力 缺點： 不利于控制 對管理者素質(zhì)要求高 橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大,扁平結(jié)構(gòu)的特點,高聳式組織結(jié)構(gòu)圖示,優(yōu)點： 權(quán)責(zé)關(guān)系明確，有利于控制 有利于增強管理者權(quán)威 為下級提

16、供晉升機會 缺點： 增加管理費用 影響信息傳輸 不利于調(diào)動下級積極性,高聳結(jié)構(gòu)的特點,3 直線職權(quán)與參謀職權(quán),直線職權(quán)：循著組織指揮鏈發(fā)生的上下級之間的職權(quán)關(guān)系。如：超市中總經(jīng)理分管副總店長柜組長銷售員。 參謀職權(quán)：管理者進(jìn)行決策時，往往依靠各領(lǐng)域的專業(yè)人員或?qū)＜页鲋饕狻⑾朕k法，提供咨詢和建議。這些專業(yè)人員就是組織中的參謀，直線主管與參謀之間的關(guān)系就是參謀職權(quán)關(guān)系。 直線職權(quán)是一種決策權(quán)力，或者說是指揮和命令的權(quán)力；而參謀職權(quán)則僅限于提供咨詢和建議。,有人認(rèn)為，對組織目標(biāo)的實現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單位屬于直線部門。如生產(chǎn)部門、銷售部門。而把采購、會計、人事、后勤等列為參謀部門。 從組織整體的角度來看

17、，區(qū)分某一部門或職位是參謀還是直線的標(biāo)志，是它們與其他部門或職位間的職權(quán)關(guān)系，而不是該部門和職位的活動內(nèi)容。任何一個職位都有可能既行使直線職權(quán)，又行使參謀職權(quán)。 對于企業(yè)的主要生產(chǎn)經(jīng)營活動而言，公關(guān)部經(jīng)理的工作一般是建議性的，被認(rèn)為行使參謀職權(quán)。但在公關(guān)部內(nèi)部，他與部下間的關(guān)系是直線關(guān)系。,4 集權(quán)與分權(quán),集權(quán)與分權(quán)是用來描述決策權(quán)在組織指揮鏈上的分布情況的一對概念。權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。 職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態(tài)?，F(xiàn)實中沒有絕對的集權(quán)與分權(quán)。,（1）集權(quán)與分權(quán)的特點 集權(quán)有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但

18、另一方面會加重上層管理者的負(fù)擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，且不利于調(diào)動下屬的積極性。分權(quán)的優(yōu)缺點則正好相反。 我們要研究的不是應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散；何時集權(quán)的成分應(yīng)多一點，何時需要較多的分權(quán)。 計劃、人事、財務(wù)等決策權(quán)應(yīng)較多地集中于高層；業(yè)務(wù)與日常管理權(quán)應(yīng)盡可能多地放給基層。,（2）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素,決策的重要性 組織規(guī)模的大小 組織的歷史 管理者的素質(zhì)、偏好與個性風(fēng)格 被管理者的素質(zhì)、對工作的熟悉程度與控制能力,（3）分權(quán)的實施,分權(quán)的標(biāo)志 決策的頻度或數(shù)目 決策的重要性 決策的幅度 對下級決策的控制程度 分權(quán)的途徑 制度分權(quán) 工作授權(quán),Dell提出的判斷

19、一個組織分權(quán)程度的4條標(biāo)準(zhǔn)：,較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度越大 較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度越大 較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大，分權(quán)程度越大 較低的管理層次所作的決策審核越少，分權(quán)程度越大 在根本不需要審核決策的情況下，分權(quán)程度最大；若作出決策后還必須上報上級領(lǐng)導(dǎo)，則分權(quán)程度就較?。蝗绻跊Q策之前必須請示上級領(lǐng)導(dǎo)，則分權(quán)程度就更小。,制度分權(quán)與工作授權(quán)的區(qū)別,5 授權(quán),授權(quán)是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程，被稱為管理者成功的分身術(shù)。 彼得德魯克：授權(quán)的真正涵義是不去做別人能做的事(授權(quán)別人去做)，而去做那些必須由自己做的事(不必授權(quán))。,

20、阻礙授權(quán)的主觀因素,上司保留權(quán)力 對下屬缺乏信心 缺乏適宜的控制警告信號 增強下屬對自己的依賴 自己能干得更好 下屬不愿接受 害怕受到嚴(yán)厲的批評，寧愿向上司詢問 缺乏自信心 缺乏資源 缺乏適宜的積極獎勵,授權(quán)的要求,授收自如，但避免隨意收回。 適度授權(quán)。該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過度。 使被授權(quán)的下屬責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)。 實行最終職責(zé)絕對性原則。即上級授權(quán)給下級，但最終責(zé)任還是由上級來承擔(dān)。 堅持有效監(jiān)控原則。 避免重復(fù)授權(quán)。,水煮三國：有效授權(quán)的七大要點,制定授權(quán)計劃 克服授權(quán)障礙 尋找合格的候選人 進(jìn)行有效溝通 提高授權(quán)技巧 監(jiān)控工作進(jìn)展 評價工作表現(xiàn),6 正式組織和非正式組

21、織,正式組織：體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)關(guān)系的組織體系。其成員之間保持著形式上的協(xié)作關(guān)系，以完成目標(biāo)為行動的出發(fā)點和歸宿點。 非正式組織：在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的、具有共同情感的團(tuán)體。成員間有共同的信仰、經(jīng)歷、利益、觀點、興趣愛好、習(xí)慣或準(zhǔn)則。,A,D,C,B,K,J,I,H,G,F,E,S,R,Q,P,O,N,M,L,上午喝咖啡?？?保齡球友,聯(lián)誼會,非正式組織形成舉例,正式組織與非正式組織比較,非正式組織的積極作用,成員可以在非正式組織中得到許多心理需要上的滿足，從而有更好的工作情緒，有利于工作效率的提高。 加強溝通：非正式組織可使員工在遭遇挫折或困難時有一個發(fā)泄的通道，從而獲得安慰

22、與滿足。 糾正管理：非正式組織可促使管理者對某些問題做合理的處置，發(fā)生制衡的作用。,非正式組織的消極作用,抵制變革：非正式組織往往變成一種力量，刺激人們產(chǎn)生抵制革新的心理。 滋生謠言：謠言在非正式組織中，極易牽強附會，使人信以為真。 操縱群眾：有些人員成了非正式組織的領(lǐng)袖，常利用其地位，對群眾施以壓力從中操縱。,積極發(fā)揮非正式組織的作用,首先要充分認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。 通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織，引導(dǎo)他們積極為正式組織作貢獻(xiàn)。 要做好非正式組織領(lǐng)袖人物的工作，使其充分發(fā)揮作

23、用，成為正式組織的重要助手。,廈門灌口工業(yè)區(qū)的YJ有限公司是一家生產(chǎn)服裝的中型企業(yè)，一部分產(chǎn)品是自產(chǎn)自銷，而絕大部分產(chǎn)品是按照國外訂單生產(chǎn)，然后出口到國外。公司一直都保持著穩(wěn)定的發(fā)展，但自從公司的前廠長離開自己創(chuàng)業(yè)后，整個形勢就開始慢慢地變化。老總開始物色具有豐富服裝生產(chǎn)和出口經(jīng)驗的管理者，結(jié)果前后來了三任廠長都改變不了車間混亂的狀況，生產(chǎn)的服裝幾乎每批都被外貿(mào)公司退回返工，產(chǎn)品的質(zhì)量達(dá)不到要求，一方面讓公司大幅虧損，另一方面由于公司采取的是計件工資制，也導(dǎo)致員工的工資銳減。一時間公司內(nèi)部流傳著各種消息，如：又要換廠長了；剛做的一單又要返工；這個月的工資老板會壓著不發(fā)；老板準(zhǔn)備放棄這家企業(yè)等等

24、。 而這時公司的老總正在和深圳的一家貿(mào)易公司談判，希望能獲得一個100萬元的海外訂單，在離開公司之前雖然他也知道公司內(nèi)部人心不穩(wěn)，但他認(rèn)為只要能簽到大額的訂單就可以穩(wěn)住員工的心，然后生產(chǎn)也會走向正常。結(jié)果，當(dāng)他給員工發(fā)了上個月的工資，回到車間卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有40%的員工集體在領(lǐng)到工資后就已經(jīng)辭職。他發(fā)現(xiàn)這些一起離開的員工大多是來自同一個省份，或者以前在同一家公司工作過。,第四節(jié)、幾種常見的組織結(jié)構(gòu)類型,1 直線制 2 職能制 3 直線職能制 4 事業(yè)部制 5 控股型 6 矩陣制,廠長,車間主任,班組長,班組長,車間主任,班組長,班組長,直線型,直線型組織結(jié)構(gòu)是最簡單、最原始的一種組織結(jié)構(gòu)類型?！爸?/p>

25、線”在這里指，職權(quán)從組織上層“流向”組織的基層。每個主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，對直接下屬有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。每個下屬只有一個上級，只接受一個上級的指揮，也只向一個上級報告。,優(yōu)點： 結(jié)構(gòu)簡單，命令統(tǒng)一，責(zé)任明確； 信息溝通快，決策迅速，管理效率高。缺點： 管理工作簡單粗放； 主管人員負(fù)擔(dān)過重； 成員之間和部門之間橫向聯(lián)系差。適用范圍：小型組織、企業(yè)初建階段或現(xiàn)場作業(yè)管理。,經(jīng)理,職能科室,職能科室,車間,職能組,職能組,班組,班組,班組,車間,車間,職能型,職能制組織結(jié)構(gòu)按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，各職能部門在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令，每一級組織既服從上級的指揮，也聽從幾個職能部門

26、的指揮。 優(yōu)點：能發(fā)揮專家的作用，對下級工作的指導(dǎo)較為具體，減輕了上層主管人員的負(fù)擔(dān)。 缺點：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級無所適從,極大違背了統(tǒng)一指揮原則。 適用于：任務(wù)較復(fù)雜的社會管理組織，如高校、醫(yī)院、圖書館、設(shè)計院、會計事務(wù)所。,經(jīng)理,職能科室,職能科室,車間,職能組,職能組,班組,班組,班組,車間,車間,直線職能型,直線職能制組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線型及職能型的優(yōu)點，在堅持直線指揮的前提下，充分調(diào)動各職能部門的作用。 職能部門通常擁有參謀權(quán)，但在某些特殊的任務(wù)上可能被授予一定的指揮權(quán)。當(dāng)參謀部門與下屬直線部門產(chǎn)生矛盾時，由上層直線主管協(xié)調(diào)解決。,優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各類專家的

27、作用，大大提高了管理的有效性。 缺點：協(xié)調(diào)工作量大、難以培養(yǎng)綜合型管理人才。 適用范圍：用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場合。 我國大多數(shù)企業(yè)，尤其是生產(chǎn)制造企業(yè)均采用這種組織結(jié)構(gòu)。,公司,職能機構(gòu),事業(yè)部,職 能 部 門,車 間,職能機構(gòu),車 間,車 間,車 間,車 間,車 間,車 間,車 間,車 間,職 能 部 門,職 能 部 門,職 能 部 門,職 能 部 門,職 能 部 門,事業(yè)部,事業(yè)部,事業(yè)部制,事業(yè)部制是一種在國外大企業(yè)中普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)之下按產(chǎn)品分類,統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)和銷售,相對獨立核算、自負(fù)盈虧的部門分權(quán)化結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)是由20世紀(jì)20

28、年代初美國通用汽車公司副總斯隆研究和設(shè)計出來的。,優(yōu)點： 1)責(zé)權(quán)利明確； 2)決策迅速，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性； 3)通過事業(yè)部獨立的生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。 缺點： 1)機構(gòu)重疊，增加了管理成本； 2)相互支援性差； 3)易產(chǎn)生本位主義，引起內(nèi)耗。 主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織。,母公司,子公司,關(guān)聯(lián)公司,控股型組織結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織形式，即通過企業(yè)之間相互控股、參股，形成由母公司、子公司和關(guān)聯(lián)公司組成的企業(yè)集團(tuán)。,控股型,企業(yè)間的聯(lián)合增強了參與競爭的實力,協(xié)調(diào)困難,經(jīng)理,A項目小組,職能 部門1,矩陣制,C項目小組

29、,B項目小組,職能 部門2,職能 部門3,職能 部門4,優(yōu)點： 加強了橫向聯(lián)系； 專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，具有較大的機動性； 促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)。 缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)問題。 適應(yīng)于外界環(huán)境變化非常劇烈，組織需要處理的信息量巨大，分享組織資源的要求特別迫切等情況，如大型運動會組委會、電影制片應(yīng)用研究單位 。,矩陣制組織結(jié)構(gòu)綜合了職能制和事業(yè)部制的優(yōu)點，按職能和產(chǎn)品（項目）組合成一個雙重結(jié)構(gòu)。在矩陣制組織中，每一個成員既隸屬于縱向的職能單位，又隸屬于一個或幾個橫向的產(chǎn)品（項目）單位。,NEC組織結(jié)構(gòu)圖,取締役會,社長,監(jiān)察役會,監(jiān)察役室,高層后援,全公司后援,公司業(yè)務(wù)發(fā)展,全公司

30、營銷,經(jīng)營監(jiān)察本部,NEC Solutions,NEC Networks,NEC Electron devices,聯(lián)想1993,總經(jīng)理,銷售部,市場部,技術(shù)部,生產(chǎn)部,軟件部,綜合部,聯(lián)想1994,聯(lián)想1995,總 經(jīng) 理 室,市 場 部,綜 合 管 理 部,技 術(shù) 部,生 產(chǎn) 部,物 控 部,商 務(wù) 部,軟 件 部,銷 售 部,聯(lián)想1996,總 經(jīng) 理 室,采 購 部,質(zhì) 控 部,綜 合 管 理 部,商 務(wù) 部,技 術(shù) 服 務(wù) 部,制 造 部,研 發(fā) 部,市 場 部,物 控 部,總經(jīng)理室,市場部,商務(wù)部,技服部,財稅部,研發(fā)部,采購部,制造部,物控部,質(zhì)控部,運輸部,聯(lián)想1997,總經(jīng)理室

31、,企管辦,海外區(qū),經(jīng)營管理部,華南區(qū),中央?yún)^(qū),華東區(qū),北方區(qū),西南區(qū),西北區(qū),商用市場部,消費市場部,國際市場部,大客戶市場部,技術(shù)服務(wù)部,商務(wù)部,臺式電腦事業(yè)部,服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部,筆記本電腦事業(yè)部,軟件事業(yè)部,北方 制造廠,南方 制造廠,發(fā)展規(guī)劃部,客戶關(guān)系部,公 關(guān) 部,人力資源部,財務(wù)監(jiān)控部,行政后勤部,信息管理部,大區(qū)管理部,聯(lián)想1998,總經(jīng)理室,品牌推廣部,商用市場本部,消費市場本部,技術(shù)服務(wù)本部,海外業(yè)務(wù)拓展部,商務(wù)部,大區(qū)管理部,臺式電腦事業(yè)部,筆記本電腦事業(yè)部,服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部,軟件事業(yè)部,OEM事業(yè)部,QDI事業(yè)部,南方廠,北方廠,發(fā)展規(guī)劃部,制造發(fā)展部,客戶關(guān)系部,人力資源部,財務(wù)監(jiān)控部,行政后勤部,信息管理部,海外平臺管理部,華北區(qū),深圳分部,華東區(qū),東北區(qū),西北區(qū),西南區(qū),( 美國 ) 美洲區(qū),大聯(lián)想學(xué)院,秘書處,海外商務(wù)部,( 荷蘭 ) 歐洲區(qū),( 香港 ) 亞太區(qū),深圳分部,QDI中國市場部,聯(lián)想1999,聯(lián)想2000,總裁室,財務(wù)部,信息管理部,華北區(qū),華東區(qū),深圳分部,西南區(qū),西北區(qū),東北區(qū),歐洲區(qū),美洲區(qū),亞太區(qū),海外市場部 海外商務(wù)部,品牌市場部 渠道市場部 大客戶/應(yīng)用集成部 企業(yè)應(yīng)用集成部 市場發(fā)展部 區(qū)域發(fā)展部 客戶服務(wù)本部,國內(nèi)市場,海外市場,聯(lián)