項目管理的意義及發(fā)展趨勢(ppt 300頁).ppt

1、,項 目 管 理 Project Management 重慶大學(xué) 王 旭,當(dāng)一切都成為項目,一、項目管理的意義及發(fā)展趨勢,國際知名企業(yè)與項目管理,ABB公司大部分工作要求良好的項目管理。 IBM公開承認對其未來發(fā)展起關(guān)鍵作用的因素是掌握項目管理。 DELL從產(chǎn)品設(shè)計、發(fā)布到銷售和服務(wù)都離不開項目管理。 摩托羅拉在九十年代中期啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃。,項目管理發(fā)展的新趨勢,項目管理走出工程建造業(yè)，各行各業(yè)成為項目管理發(fā)展的新天地 企業(yè)內(nèi)部管理項目化 項目經(jīng)理成為通向高層領(lǐng)導(dǎo)的途徑 項目管理培訓(xùn)對MBA形成有力的挑戰(zhàn),項目管理走出工程建造業(yè)，各行各業(yè)成為項目管理發(fā)展的新天地,我國建

2、設(shè)部、電力部和化工部等已相繼開展了承包商項目經(jīng)理制度； IT、醫(yī)藥、金融等行業(yè)都成為項目管理發(fā)展的領(lǐng)域； 服務(wù)業(yè)將成為項目管理發(fā)展的新天地； 由此可見，社會各行各業(yè)將對項目經(jīng)理產(chǎn)生極其巨大的需求。,企業(yè)內(nèi)部管理項目化,創(chuàng)新性的企業(yè)內(nèi)部管理活動越來越多，常規(guī)的運行管理難以應(yīng)付； 根據(jù)項目的情況，將其分解成企業(yè)項目、部門項目和小組項目； 世界銀行將每筆貸款作為一個項目來管理；摩托羅拉在20世紀(jì)90年代中就在企業(yè)內(nèi)部廣泛推行項目管理方法。,項目經(jīng)理成為通向高層領(lǐng)導(dǎo)的途徑,多年實踐證明：進入企業(yè)最高層的途徑有兩條，管理人員總裁；技術(shù)人員總工程師； 企業(yè)第三條職業(yè)發(fā)展途徑：項目管理?？蛋?、IBM、ABB

3、、摩托羅拉等公司，已經(jīng)為項目經(jīng)理構(gòu)建了職業(yè)發(fā)展途徑。 項目副總裁 項目總監(jiān) 項目策劃經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目副經(jīng)理,美國著名的財富雜志預(yù)測：,項目經(jīng)理將成為21世紀(jì)年輕人首選的職業(yè)，項目經(jīng)理早已不再僅僅指建筑工程的施工經(jīng)理，現(xiàn)在項目管理已經(jīng)成為全球管理的新熱點。,項目管理培訓(xùn)對MBA形成有力的挑戰(zhàn),美國從事項目管理的初級人員年薪為4.45.5萬美金，中級人員為6.58.5萬美金，高級人員為1130萬美金。 具有項目管理專業(yè)資質(zhì)有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。 美國的大學(xué)開始設(shè)立項目管理的碩士學(xué)位（PMP），直接挑戰(zhàn)MBA。,為什么項目管理是必不可少的？,AIM CDM DWM PJM,項

4、,目,管,理,是什么導(dǎo)致項目失敗?,錯誤的軟硬件,7%,大小,2%,目標(biāo)定義不明確,17%,對項目范圍和復(fù)雜 性不了解,17%,缺乏溝通,20%,不恰當(dāng)?shù)?項目管理,32%,其他,5%,來自一項對52家英國公司的調(diào)查結(jié)果,導(dǎo)致實施失敗的原因,不恰當(dāng)?shù)捻椖抗芾矸椒?(32%) 缺乏溝通 (20%) 沒有一致的目標(biāo) (17%) 沒有明確的項目范圍 (17%),Source : KPMG,為什么項目管理如此流行?,是面向成果的（關(guān)注任務(wù)的完成） 是基于團隊協(xié)作戰(zhàn)的 是通過有效地借助外部資源降低成本的 是柔性的（始終在變化） 從根本上改善了中層管理人員的工作效率,項目管理帶來的效果,時間：縮短10%到

5、30% 成本：降低5%以上 資源有效利用率,項目管理效益統(tǒng)計數(shù)字,美國路易斯維化工廠年度檢修從125小時降低到78小時，當(dāng)年效益100萬美元（1957）； 北極星導(dǎo)彈研制計劃從6年縮到了4年（1962）； 天津滌綸廠檢修從35天縮到了30天，產(chǎn)值增加335萬（1964）； 香港機場副指揮稱，由于沒有運用項目管理的 最新技術(shù)，機場建設(shè)多花40億港元（1999）； 大中型項目每天運行費在10萬到50萬之間，縮短一天節(jié)約費用10萬元以上。,第一章 項目和項目管理,討論問題 什么是項目？ 什么是項目?什么是項目管理管理？ 企業(yè)管理和項目是什么關(guān)系？,企業(yè)活動,運作（operation)遵循現(xiàn)存的程序和

6、標(biāo)準(zhǔn)， 進行持續(xù)不斷的重復(fù)工作 。 按照現(xiàn)存的程序和標(biāo)準(zhǔn)管理 項 目（project)在特定條件下，按著特定的目標(biāo)，開展一次性的獨特的任務(wù)。 管理者從事創(chuàng)新的工作 項目和運作的主要區(qū)別：運作是持續(xù)不斷的 和重復(fù)的工作，而項目是一次性的和獨特的任務(wù)。 項目和操作有時是重疊的，或結(jié)合在一起的。,什 么 是 項 目 ？,定義：項目是為完成某一獨特的的產(chǎn)品和服務(wù)所作的一次性努力。 一次性項目有明確的開始時間和結(jié)束時間。 獨特性項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)與以有的相似產(chǎn)品和服務(wù)相比較，在某些方面有明顯的差別。項目要完成的是以前未曾作過的工作，所以它是獨特的。,項 目 基 本 屬 性,過程的一次性 運作的獨特性

7、 漸進明細性（漸進：這是一種持續(xù)不斷的增長過程；明細：工作要仔細、詳細，并要通盤考慮。） 目標(biāo)的確定性（時間性目標(biāo)，成果性目標(biāo)，約束性目標(biāo)）活動的整體性 組織的臨時性和開放性 成果的不可挽回性,項目的平均成本,(財務(wù)管理信息系統(tǒng)),硬件 11%,其他 3%,軟件 6%,人力資源 80%,來自對12個財務(wù)管理軟件的實施項目的總結(jié)結(jié)果,什 么 是 項 目 管 理？,定義1：項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以達到項目要求。 定義2：項目管理是在特定的環(huán)境下，通過項目各方干系人的合作，把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)，滿足項目干系人的要求。 項目目標(biāo),復(fù)雜度快速增長,組成部分,

8、1,2,3,4,5,6,7,8,9,600,500,400,300,200,100,0,重疊度,支持 / 所有,承諾,責(zé)任,授權(quán),參與,項 目 管 理 要 素,項目環(huán)境 項目資源,項目干系人,項 目 干 系 人,項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和 個人。 項目管理團隊必須積極識別項目干系人，確定他們的需要和期望，然后對這些期望進行管理并施加影響，以確保項目的成功。,項 目 干 系 人 包 括,業(yè)主和資金提供者、供應(yīng)商和承包商、項目班子成員極其家庭成員、政府機構(gòu)和媒體、市民和社會團體整個社會。 主要的項目干系人：顧客、項目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項目發(fā)起者。,

9、什么是資源,資源：一切具有現(xiàn)實和潛在價值 的東西。 自然資源和人造資源，內(nèi)部資源和外部資源，有形資源和無形資源。 人力和人才（man）、材料（material）、機械（machine）、資金（money）、信息（message）、科學(xué)技術(shù)（method of S&T）及市場（market）等。 項目管理作為方法和手段，也是資源。 在現(xiàn)在和未來全球化的市場競爭中，戰(zhàn)略管理和項目管理是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。,戰(zhàn)略管理和項目管理,戰(zhàn)略管理是指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的方向， 項目管理落實企業(yè)的戰(zhàn)略計劃。,環(huán)境+資源（方法）+人 =成功的項目管理,將項目管理作為一種理念（或文化）與企業(yè)文化、組織和業(yè)務(wù)流程等有機融合。

10、通過不斷的實施與改進，最終將項目管理成為企業(yè)的基本元素。,文化,人,組織結(jié)構(gòu),技術(shù),流程,持久的 成功的改變改,聯(lián)想電腦項目管理環(huán)境,項目戰(zhàn)略,高效項目管理,組織架構(gòu),業(yè)務(wù)流程,專業(yè)培訓(xùn),工具平臺,信 息 系 統(tǒng),通訊與網(wǎng)絡(luò),硬件及其軟件環(huán)境,我國項目管理方法的應(yīng)用 與國外的差距,觀念：仍停留在“工程管理”范疇； 技能：還是過多關(guān)注時間管理，應(yīng)用水平有待提高； 平臺上：普遍缺乏軟件平臺的支撐；,第二章項目管理的歷史和發(fā)展,簡介： 國際項目管理歷史和現(xiàn)狀； 中國項目管理現(xiàn)狀,項目管理的歷史和發(fā)展,古代項目成果：長城、金字塔、古羅馬水道 近代項目管理：20世紀(jì)40年代，“曼哈頓計劃” 近代項目管理

11、的成熟：關(guān)鍵路線法（CPM)和計劃評審技術(shù)（PERT) -阿波羅登月計劃(GEPT) 現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展： -面向市場和競爭、項目管理的傳播和現(xiàn)代化。 -注重人的因素（CCPM)、注重顧客、注重柔性管理、注重管理工具。 -趨向知識型項目和項目生命期的延伸。,國際項目管理組織 1,美國項目管理協(xié)會PMI (Project Management Institute) 創(chuàng)建：60年代，性質(zhì)：國際性組織 分會：245個 成員：企業(yè)、高校、研究單位 職能：促進國際間項目管理發(fā)展,國際項目管理知識體系 1,美國PMI項目管理的知識體系 1. PMBOK (Project of Management Bo

12、dy of Knowledge 2. 九個知識領(lǐng)域,項目管理知識體系,項目范圍管理 項目時間管理 項目費用管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理,項目溝通管理 項目風(fēng)險管理 項目采購管理 項目交接管理,國際項目管理組織 2,國際項目管理協(xié)會IPMA(International Project Management Association) 創(chuàng)建：1965， 性質(zhì)：非贏利的國際性組織 成員：國家級項目管理協(xié)會 職能：促進國際間項目管理發(fā)展 產(chǎn)品和服務(wù)：研究和發(fā)展，教育與培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)和資質(zhì)認證,國際項目管理知識體系 2,歐洲IPMA-采用英國項目管理知識體系 BOK(Body of Knowledge

13、)，由英國項目管理協(xié)會開發(fā),項目管理專業(yè)資格認證 1,項目管理專業(yè)人員的資格認證： PMI 項目管理專業(yè)人員資格認 證（PMP) 劍橋項目管理資格認證 IPMA四級證書計劃 澳大利亞6級項目管理認證,項目管理資格認證 2,PMI的PMP(Project Management Professional) 開始：1984 考試過程： 1.項目管理經(jīng)驗審查 2.200個問題的考試 已經(jīng)取得資格證書人數(shù)：8000多人,項目管理資格認證 3,IPMA四級證書計劃 A級（Certificated Program Director) CPD 工程主任證書總經(jīng)理級 B級（ Certificated Proje

14、ct Management) CPM 項目經(jīng)理證書 C級（Registered Project Management Professional) PMP 注冊項目管理工程師 D級（ Project Management practitioner) PMF 項目管理技術(shù)員,項目管理資格認證 4,Cambridge Career Award Project Management 認證過程： 業(yè)績鑒別 項目實習(xí)作業(yè)提交 評估授證 項目實習(xí)作業(yè)： 1. 項目的鑒定與評估 2. 項目的界定、實施和財務(wù)審查 3. 項目的監(jiān)控和移交,劍橋項目管理專業(yè)標(biāo)準(zhǔn),（ Cambridge Career Award i

15、n Project Management/Professional Level) 項目定義和分析 項目評價 項目界定和計劃 財務(wù)管理和審查 項目管理與實施 項目收尾與移交,ISO 10006,第一版頒布時間：1997-12-15 文件名稱： Quality management Guidelines to quality in project management,項目管理與其他管理科學(xué)的關(guān)系,主要的一般管理技能,金融和會計、銷售和市場、研究和開發(fā)、制造和發(fā)售； 戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和實施規(guī)劃； 組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補償、福利和職業(yè)培養(yǎng)； 通過激勵、授權(quán)、監(jiān)督、團隊建設(shè)、沖突管理和其他

16、技術(shù)來處理各種工作關(guān)系； 通過個人時間管理、壓力管理和其他技術(shù)來進行自我管理。,中國項目管理歷史和發(fā)展,20世紀(jì)60年代初期，著名數(shù)學(xué)家華羅庚從國外引進了項目管理思想； 80年代初在云南魯布格水電站工程項目中，首次實行項目管理； 90年代末國家經(jīng)貿(mào)委和外專局與中科院開始項目管理知識推廣； 2001年開始建立中國項目管理知識體系和資格認證標(biāo)準(zhǔn)工作。,中國項目管理現(xiàn)狀,每年經(jīng)營大型項目數(shù)萬個，資金數(shù)以千億計，從事項目管理事業(yè)的人員數(shù)百萬； 許多不懂或不精通項目管理人員正在管理幾百萬到數(shù)十億人民幣的項目； 現(xiàn)代項目管理思想、方法和組織在許多企業(yè)尚未建立，項目管理工具很少應(yīng)用； 嚴(yán)重拖欠、超支普遍、重

17、大事故頻繁發(fā)生。,面臨加入WTO挑戰(zhàn)的中國企業(yè),中國已經(jīng)加入WTO 中國將參加全球化的公平的商業(yè)市場競爭； 中國市場將失去高關(guān)稅的保護； 市場競爭的激烈殘酷，適應(yīng)期13年； 中國項目管理事業(yè)的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展、民族強盛的重要因素。,中國首屆項目管理國際研會,國家經(jīng)貿(mào)委、中國科學(xué)院、聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織聯(lián)合組辦； 美國、歐洲、澳大利亞、日本、印度等國際項目管理組織參加； 500多位中外企業(yè)家、中外著名的項目管理專家和學(xué)者濟濟一堂，交流項目管理的最新理論、技術(shù)、方法、工具和經(jīng)驗； 研討迅速提高我國企業(yè)項目管理水平的途徑和方法，發(fā)布中國項目管理體系和資格認證標(biāo)準(zhǔn)。 時間：2002年2月2426日，地點：

18、北京,第三章 項目環(huán)境和組織,項目環(huán)境； 項目干系人； 項目組織。,項目環(huán)境（PROJECT CONTEXT）,一個項目完成通常需要對項目所依存的大環(huán)境有著敏感的認識和正確的理解。 項目及其管理通常情況下對環(huán)境有著極大的影響，但同時也被環(huán)境所制約。項目環(huán)境包括實施項目中的內(nèi)在環(huán)境及外在環(huán)境。項目環(huán)境是多種多樣的政治環(huán)境，生態(tài)環(huán)境，經(jīng)濟環(huán)境，技術(shù)環(huán)境，規(guī)章制度環(huán)境以及組織環(huán)境等。這些環(huán)境構(gòu)成了項目管理所必須處理的問題，它在對項目目標(biāo)的完成起著積極作用的同時，又有其制約作用。,項目環(huán)境,項目在項目環(huán)境中構(gòu)想、評估、發(fā)生和實現(xiàn)，一個項目受項目環(huán)境直接影響。這些影響例如標(biāo)準(zhǔn)、問題、趨勢和力量，他們都在

19、項目構(gòu)想和開發(fā)的過程中發(fā)生作用。 外部影響包括：地理的、生態(tài)的、社會的、心理的、文化的、政治的、經(jīng)濟的、財政的、法律的、合同的、組織的、技術(shù)的和審美的因素。,法律意識,項目管理專業(yè)人員應(yīng)當(dāng)在某個特殊的項目環(huán)境中對項目起制約作用的法律責(zé)任、權(quán)利及過程有所認識。專業(yè)人員有選擇性地對潛在爭端的原因、責(zé)任、違反合同的行為、解決爭端的方法和工業(yè)相關(guān)的法律依據(jù)有所認識。,項目組織 1,什么是組織？ 1、作動詞，組織就是把多個人聯(lián)系在一 起，做一個人無法作的事。 2、作名詞，組織包括與它要做的事相關(guān) 的人和資源，及其相互關(guān)系。,項目組織 2,特點： 1、有其生命期； 2、在不斷的更替和變化； 3、因事設(shè)人，

20、有柔性。,組織結(jié)構(gòu),項目的組織結(jié)構(gòu)確定了項目報告的結(jié)構(gòu)、過程、系統(tǒng)和程序。在建設(shè)項目結(jié)構(gòu)中典型的重點問題包括項目的程度/職能方向，項目管理（職位）權(quán)威的程度。項目人員的配置、資源分配、工作包及銜接管理、控制限定、授權(quán)和報告程序及系統(tǒng)。,以下是三種基本的組織結(jié)構(gòu)：,1、操作型資源在他們獨立操作的單元中得到控制。 2、項目型資源的分配依據(jù)以一切為項目服務(wù)的原則，資源在得到項目控制的同時得到分配。 3、母體型資源操作性被一些操作領(lǐng)導(dǎo)所控制。當(dāng)涉及到項目要求時由項目經(jīng)理控制。 結(jié)構(gòu)的選擇應(yīng)當(dāng)考慮到文化和環(huán)境的影響，并且可能會在項目生命周期中隨項目的發(fā)展而變化。它還可能由于合同的不同種類及條件而變化。,

21、項目的組織形式,項目單列式組織 職能型組織 矩陣型組織,項目組織 1：單列式,組織形式2：職能式 （虛線內(nèi)表示參與項目活動的人員）,組織形式 3：微弱矩陣,組織形式 4：均衡矩陣,組織形式5：強化矩陣,組織形式6：混合式,組織結(jié)構(gòu)形式對項目的影響,項目在組織中的地位,項目處于組織的最高層次，是組織的主要任務(wù)。在這種情況下，往往項目負責(zé)人即組織的最高領(lǐng)導(dǎo)，或者項目機構(gòu)本身就是這個組織的主體。 項目處于組織的較低層次，只是某個組織的部分工作任務(wù)，該組織承擔(dān)著這些項目更大范圍的職責(zé)，這種情況是較普遍的。,項目辦公室,項目辦公室被定位為企業(yè)項目管理的業(yè)務(wù)支持機構(gòu)或內(nèi)部咨詢機構(gòu)，其主要職責(zé)任務(wù)包括： 開

22、發(fā)和維護項目管理標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序 為企業(yè)提供項目管理咨詢和指導(dǎo) 為企業(yè)提供合格的項目經(jīng)理 為企業(yè)提供項目管理培訓(xùn) 為企業(yè)提供有關(guān)項目管理的其他支持,項目干系人（stakeholders),項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個人。 主要的項目干系人：顧客、項目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項目發(fā)起者。 內(nèi)部的和外部的、業(yè)主和資金提供者、供應(yīng)商和承包商、項目班子成員及其家庭成員、政府機構(gòu)和媒體、市民和社會團體整個社會。,項目當(dāng)事人（parties),項目當(dāng)事人是指項目的參與各方。如業(yè)主、投資方、貸款方、承包人、設(shè)計師、監(jiān)理，通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起。,當(dāng)事人之間的關(guān)系

23、,Teamwork（團隊工作）模式,來自不同職能部門的成員具有廣泛領(lǐng)域的知識。 項目組織運作結(jié)構(gòu)“平面化”，而非直線等級制。 最終目的是使項目能夠按時在預(yù)期范圍內(nèi)實現(xiàn)目標(biāo)。,組織項目管理三步曲,普及項目管理知識,制定PM流程與規(guī)范,PM改進與提高,自我積累,PM培訓(xùn),自我積累,PM咨詢,自我改進,PM咨詢,項目管理 流程,長安工業(yè)園 建設(shè)流程,成功的 項目管理,項目管理永無止境！,本章結(jié)束,第四章 生命期和過程管理,1、什么是項目階段和生命期？ 2、怎樣劃分項目階段？ 3、項目過程和過程組是什么關(guān)系？ 4、每個階段的項目子過程是什么？,生命期設(shè)計和管理,項目生命期描述了項目發(fā)展的不同階段的順序

24、，這是項目管理的絕對基礎(chǔ)的方面（生命期是區(qū)別項目與非項目的唯一之處）。 通過項目的生命期來管理項目的進展,是項目管理者的最重要的技能之一。 代表項目生命期的過程極大的決定著項目如何有效地得到結(jié)構(gòu)上的建設(shè)。,項目生命期和階段性,項目階段項目的執(zhí)行組織通常將項目分成若干個項目階段，以便提供更好的管理控制，并與項目的持續(xù)運作之間建立恰當(dāng)?shù)年P(guān)系。 項目生命期是一個階段的序列，通過該序列一個項目從概念到完成最終達到它的目標(biāo)。 項目的生命期通?？梢詺w納為啟動、規(guī)劃、實施、結(jié)尾幾個階段。 項目生命期和產(chǎn)品生命期有顯著的區(qū)別。,項目階段的劃分及其行為特征,需求分析提出設(shè)想，明確需要 可行性分析確定可行性，選定

25、方案，初步設(shè)計，組織團隊 項目計劃計劃進度，成本預(yù)算，制定資源配置計劃，詳細設(shè)計 項目實施控制，溝通，調(diào)整和變更 項目交接轉(zhuǎn)移項目、產(chǎn)品及人力資源，培訓(xùn)，完成承諾等 項目結(jié)束項目評價，解散團隊,項目生命期定義的內(nèi)容,項目生命期用來定義一個項目的開始和結(jié)束，決定項目的收尾階段中應(yīng)包含或不包含的過渡行為，如技術(shù)轉(zhuǎn)移和移交等。通常定義如下內(nèi)容： a) 在每個階段所需要進行的技術(shù)工作； b) 在項目各個階段所涉及的人員。,項目階段特征,每個階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標(biāo)志?？山桓冻晒且环N切實可驗證的工作成果，如可行性研究報告、詳細設(shè)計或一個工作原形；。 項目各個階段的首尾主要對可交付成果和項

26、目執(zhí)行情況的檢查來標(biāo)識，這種檢查可以確定： 項目是否可以進入下一階段； 項目是否進行了有效地費用控制。,項目周期,項目 評估,項目 管理計劃,項目 完成,控制,IDDI 項目管理原理,項目周期邊界,質(zhì)量管理,配置管理,問題&變更 管理,風(fēng)險管理,組織,工作 計劃,管理 項目成員,項目生命期資源投入,項 目 里 程 碑 管 理,里程碑是工程重點的重要事件，它通常是項目階段發(fā)生變化的標(biāo)志； 重復(fù)本階段或前面的幾個階段、項目結(jié)束或開始下一個階段； 在實際的項目中這些階段經(jīng)常相互交迭。,項目生命期投入和可交付成果,項目過程,項目有多個過程構(gòu)成。過程是“產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為”。項目過程由人執(zhí)行通常屬于下

27、列兩類主要過程的一種： 項目管理過程，它關(guān)心描述和組織項目的各項工作。 面向產(chǎn)品過程，它關(guān)心具體描述和創(chuàng)造項目產(chǎn)品。 項目管理過程和面向產(chǎn)品過程在項目整個過程中重疊并相互作用。例如，項目范圍的定義不可能缺少對如何生產(chǎn)產(chǎn)品的基本理解。,過程組,項目管理過程可被分成5個過程組，每個過程組有一個或多個管理過程： 初始過程：識別一個項目或階段應(yīng)當(dāng)開始并提交去完成； 計劃過程：設(shè)計和維護一個可以工作的規(guī)劃方案去實現(xiàn)項目所要求達到的商務(wù)需要； 執(zhí)行過程：協(xié)調(diào)人員和其他資源完成計劃； 控制過程：通過監(jiān)督可測量進展，并在必要時采取正確的動作保障項目目標(biāo)的實現(xiàn)； 收尾階段：定型為認可形式，并清晰地結(jié)束該階段。,

28、項目啟動,項目規(guī)劃的基本內(nèi)容,項目計劃 項目目標(biāo)的體系性 項目目標(biāo)的優(yōu)先性 項目目標(biāo)的層次性 工作分析結(jié)構(gòu)（work breakdown structure）WBS 項目預(yù)算,項目規(guī)劃過程,項目執(zhí)行過程,控制過程,結(jié)尾過程,項目過程之間的關(guān)系,某一階段中各過程的交叉,項目各階段的交互作用,過程相互作用,在每個過程組中，各個過程通過它們的輸入和輸出進行聯(lián)系我們可用下列術(shù)語描述每一個過程： 輸入將可執(zhí)行的文檔或可文檔化的項目； 工具和技術(shù)由輸入產(chǎn)生輸出的途徑（各種方法） 輸出某一過程的結(jié)束，可以是文檔或可文檔化的項目。,過 程：,第五章項目孵化與決策,. 項目目標(biāo) . 項目戰(zhàn)略 . 項目需求 .

29、項目可行性分析 . 項目評價與決策,一、項目目標(biāo),項目要求達到的目標(biāo)可分為兩類，必須滿足的規(guī)定要求和附加獲取的期望要求。 規(guī)定要求：項目實施范圍、質(zhì)量要求、利潤或成本目標(biāo)、時間目標(biāo)以及必須滿足的法規(guī)要求等。 期望要求：如一種新產(chǎn)品性能之外的外形、色彩、使用舒適。,項目成功標(biāo)準(zhǔn),關(guān)鍵性能指數(shù)（Key performance indicator KPI)所描述的項目管理指數(shù)： 1、自項目開始即被確定。 2、直接反映項目主要指標(biāo)。 3 在項目過程中為項目管理權(quán)衡決策提供依據(jù)。 在項目完成時，KPI可以： 1、幫助項目投資者（業(yè)主）驗收并判斷項目（是否成功）及產(chǎn)品是否合格，可作為最貼切的手段。 2、以

30、某種方式，在適當(dāng)?shù)臅r間領(lǐng)域及范圍內(nèi)得到評估。,二、項目需求,項目的來源： 項目來源與各種需求和要解決的問題。如：能源項目、改革項目、扶貧項目、科研項目。 一個項目會帶動其他項目創(chuàng)造項目鏈。,三、項目戰(zhàn)略性計劃,所有項目都應(yīng)服從執(zhí)行組織的戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行組織的戰(zhàn)略性計劃應(yīng)該作為項目選擇決策的一個因素。,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,需 求 管 理,需求管理包括用戶/顧客需求定義的過程和詳細開發(fā)性能明細表之前建立系統(tǒng)需求的過程。 需求應(yīng)當(dāng)是全面的可追溯的和可測試的并結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹。需求應(yīng)當(dāng)導(dǎo)致清晰明確的項目交付明細表的產(chǎn)生。這些交付品的交付應(yīng)當(dāng)再得到一次檢驗。在原來要求的基礎(chǔ)上，對原先需求的任何變更應(yīng)當(dāng)有章可循。（也就是記

31、錄和解釋） 需求的定義應(yīng)隨著項目的發(fā)展而更新。,價 值 管 理,“價值在于實現(xiàn)對不同種需求的滿足以及實現(xiàn)此目的所需資源的平衡。滿足越多需求時所用的資源越少，產(chǎn)生的價值就越高”。在策略層面上講，它可以表達為成本與收益的矛盾，參數(shù)與目標(biāo)的矛盾費用與需求的矛盾，投入與產(chǎn)出的矛盾。價值可以根據(jù)財富的多少來定義。另一種對價值的定義等式：收益除以成本，除去成本開支外的所得；,項 目 建 議 書,項目的必要性 市場預(yù)測，包括國內(nèi)外兩方面現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢預(yù)測、銷量和價格分析 產(chǎn)品方案、項目規(guī)模和用地設(shè)想 項目建設(shè)必要的條件，已具備的和尚不具備的條件分析 投資估算和資金籌措的設(shè)想 經(jīng)濟效果和投資效益的估計,項目可

32、行性研究應(yīng)具備的條件,一套完整可靠的資料數(shù)據(jù) 一套科學(xué)的方法 能夠進行可行性研究的專門人才 一套先進的工具 一定數(shù)量的資金（大型復(fù)雜項目約占總投資的0.2%1%，小型項目約占總投資的1%3%）,項目可行性研究報告的內(nèi)容,實施要點 項目背景和歷史 市場和生產(chǎn)能力 原材料投入 項目設(shè)計的方案 項目投產(chǎn)后的組織結(jié)構(gòu)和管理費 人力 項目執(zhí)行 財務(wù)和經(jīng)濟評價,項 目 可 行 性 評 價,技術(shù)可行性 組織體制可行性 財務(wù)可行性 經(jīng)濟可行性 社會可行性,五、項目評價與決策,項目評價 項目決策,第六章 項目計劃管理,項目計劃 項目目標(biāo) 項目范圍 工作分析結(jié)構(gòu)（WBS）,項目計劃解決的基本問題,確定組織的目標(biāo)

33、確定為完成目標(biāo)的工作次序 確定工作所需的資源配置,項目計劃包括以下基本內(nèi)容,確定完成項目目標(biāo)的項目范圍或工作任務(wù) 確定負責(zé)執(zhí)行項目各項任務(wù)的全部人員 制定項目和各工作任務(wù)的時間表 確定每項工作任務(wù)所需的人力、物力和財力 確定項目總預(yù)算及每項工作的預(yù)算,項 目 目 標(biāo),項目目標(biāo)的體系性 成本、時間、性能質(zhì)量 項目目標(biāo)的優(yōu)先性 目標(biāo)的層次性,項目范圍管理,范圍計劃 范圍定義 3. 范圍核實 4. 范圍變動控制,項目范圍管理,項目范圍管理包括了且只包括用以保證項目所有需要完成的工作，以及順利完成項目所需要的所有過程。它主要涉及定義及控制項目應(yīng)該包括或不包括的內(nèi)容。 產(chǎn)品范圍產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功

34、能。 項目范圍為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品所必須完成的工作。 產(chǎn)品范圍的完成是對照產(chǎn)品要求進行衡量的，而項目范圍的完成是對照項目計劃進行衡量的，兩種范圍管理應(yīng)該很好地結(jié)合起來，以確保項目所做的工作能夠取得規(guī)定的產(chǎn)品。,6.1 范圍啟動,項 目 章 程,項目章程是正式確認項目存在的文檔，它應(yīng)該直接或通過參見其他文件，包括以下文檔： 1. 項目要滿足的商業(yè)要求 2. 產(chǎn)品描述 項目章程應(yīng)當(dāng)由項目以外的負責(zé)人發(fā)布，其地位要根據(jù)項目的需求而定。 項目章程授權(quán)項目經(jīng)理為執(zhí)行項目活動而使用組織資源的權(quán)利。 當(dāng)項目在合同環(huán)境下執(zhí)行時，所鑒定的合同常作為買方的項目章程。,約 束 條 件,約束條件就是那些制約

35、項目管理隊伍選擇的因素。例如，事先確定的預(yù)算可能制約項目隊伍范圍、人員配備及進度計劃的選擇。 當(dāng)項目在合同形式下執(zhí)行時，其合同條款通常成為約束條件。,假定,就計劃編制的目的而言，假定被認為是真實或確定的因素。假定影響項目計劃的各個方面，這些假定是漸進明細的一部分。項目隊伍經(jīng)常確定、歸檔和驗證所用的假定，并作為他們計劃編制的一部分。假定通常包含一定程度的風(fēng)險。,6.2 范圍計劃編制,項目范圍說明1,范圍說明在項目干系人之間確認或建立一個對項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準(zhǔn)。隨著項目的進展，項目范圍說明可能需要根據(jù)項目范圍的變更而進行修改或細化。范圍說明應(yīng)當(dāng)直接或通過參見其他文檔，包括如下

36、內(nèi)容： 項目論證執(zhí)行項目所要滿足的商業(yè)需要。 項目理由提供評估對未來效益平衡的基礎(chǔ)。 項目產(chǎn)品是產(chǎn)品描述的簡要概括。,項目范圍說明2,項目可交付成果各層次子產(chǎn)品和總和，它們各自得到完整或滿意地完成后，標(biāo)志著項目的完成。（軟件開發(fā)：程序代碼、用戶手冊、人機交互程序等）一旦明確，應(yīng)該識別非可交付成果，任何沒有明確要求的結(jié)果，都意味著它在項目可交付成果之外。 項目目標(biāo)確定項目成功完成所必須滿足的定量標(biāo)準(zhǔn)。項目目標(biāo)必須至少包括成本、進度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。項目目標(biāo)應(yīng)該有屬性（如成本）、計算單位和一個絕對或相對的值。,詳細依據(jù),范圍說明的詳細依據(jù)應(yīng)當(dāng)被適當(dāng)?shù)亟M織并形成文件，使其能夠被其他項目管理過程使用。詳細依

37、據(jù)應(yīng)該包括所有確定的假設(shè)和約束條件的文檔。,項目范圍管理計劃,描述項目范圍是如何被管理的，以及項目范圍的變更是如何被集成到項目中去的。項目范圍管理計劃應(yīng)當(dāng)包括對項目范圍所期望的穩(wěn)定性的評估（例如：可能發(fā)生范圍變更的原因、頻率和變更量）。項目范圍管理計劃也應(yīng)當(dāng)對范圍變更的確定和分類做出清晰的描述。,項目范圍計劃編制,項目范圍計劃編制過程是編制一份書面范圍說明的過程，這個范圍說明是將來項目決策的基礎(chǔ)，尤其用于確定項目階段是否已成功完成的標(biāo)準(zhǔn)。范圍說明通過確定項目目標(biāo)和可交付的成果，為項目班子與項目客戶之間達成協(xié)議奠定了基礎(chǔ)。,6.3 范圍定義,6.4范圍核實,6.5 范圍變更控制,范圍變更控制系統(tǒng)

38、,范圍變更控制系統(tǒng)定義項目范圍變更的有關(guān)程序，它包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)及對于授權(quán)變更所需要的批準(zhǔn)層次等。范圍變更控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)與整體變更控制綜合起來，特別是與控制產(chǎn)品范圍的一個或多個系統(tǒng)聯(lián)系起來。 當(dāng)項目在合同形式下運行時，范圍變更控制必須符合有關(guān)的合同條款。,項目工作分解,分解是將主要的項目可交付成果分成更小的、更易管理的單元，直到可交付成果細分到足以用來支持未來的項目活動（計劃編制、執(zhí)行、控制及收尾等）。 分解涉及到的幾個主要步驟 項目工作分解結(jié)構(gòu),某技術(shù)改造項目工作分解結(jié)構(gòu)模版,國防裝備項目典型的工作分解結(jié)構(gòu)模版,以符號表示的責(zé)任矩陣,7.1.5進度計劃控制,項目活動之間四種依賴關(guān)系,1、

39、結(jié)束對起始FS前一活動必須在后一活動開始之前結(jié)束。 2、結(jié)束對結(jié)束FF前一活動必須在后一活動結(jié)束之前結(jié)束。 3、起始對起始SS前一活動必須在后一活動開始前開始。 4、起始對結(jié)束SF前一活動必須在后一活動結(jié)束之前結(jié)束。,網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)搭接關(guān)系任務(wù),準(zhǔn)備描述活動間關(guān)系 FS，SS，F(xiàn)F，SF,7.2 關(guān)鍵路徑法CPM (Critical Path Method),（1）關(guān)鍵路徑定義 關(guān)鍵路徑就是網(wǎng)絡(luò)中由一系列工作活動構(gòu)成的活動工期最長的那條路徑。 （2）確定關(guān)鍵路徑的原因 關(guān)鍵路徑上只有優(yōu)先關(guān)系，任一工作活動的拖延都會導(dǎo)致項目不能如期完成，這就是關(guān)鍵路徑之所以關(guān)鍵的原因。,CPM應(yīng)用案例,最早應(yīng)用于

40、杜邦公司，建設(shè)一座投資1000美圓的化工廠，工期縮短兩個月。 美國的加泰迪克建設(shè)公司在總投資達2億美圓的47個建筑工程項目上應(yīng)用CPM，平均節(jié)省工時22%，節(jié)省資金達15%。 CPM方法簡單易行、效果明顯、應(yīng)用范圍廣。,7.3 計劃評審技術(shù)PERT （Program Evaluation and Review Technique）,1、計劃評審技術(shù)是非肯定型網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。 2、與關(guān)鍵路徑法的基本原理相同，都屬于網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，并以時間最長的路徑為關(guān)鍵路徑，實施重點控制。 3、主要差別： 關(guān)鍵路徑法的作業(yè)時間是確定的，而計劃評審技術(shù)的各項作業(yè)時間是不確定的，基于概率估計。 關(guān)鍵路徑法不僅考慮時間，

41、還考慮費用，重視工程成本分析與控制，而計劃評審技術(shù)則重點用于時間控制。,PERT的應(yīng)用案例,是1958年美國海軍特種計劃局與洛克希德和漢密爾頓兩家公司組成的聯(lián)合研究小組，為“北極星導(dǎo)彈潛艇計劃”項目開發(fā)出的計劃管理方法。,“北極星計劃”項目,8家總承包公司,近300家分包公司,9000多家轉(zhuǎn)包商,完工時間比原計劃提前了兩年，成本控制也取得了顯著效果,“阿波羅”載人登月計劃,42萬人參加,耗資400億美圓,應(yīng)用PERT進行計劃和管理,20世紀(jì)60年代,WBS分解的一般步驟,總項目 子項目或主體工作任務(wù) 主要工作任務(wù) 次要工作任務(wù) 小工作任務(wù)或工作元素,公路橋項目工作分解結(jié)構(gòu),WBS工作分解的原則

42、,功能或技術(shù)的原則：考慮到每一階段到底需要什么樣的技術(shù)或?qū)＜?組織結(jié)構(gòu)：考慮項目的分解應(yīng)適應(yīng)組織管理的需要 地理位置：主要是考慮處于不同地區(qū)的子項目 系統(tǒng)或子系統(tǒng)原則：根據(jù)項目在某些方面的特點或差異將項目分為幾個不同的子項目,WBS注意事項,分解后的任務(wù)應(yīng)該是： 可管理的、可定量檢查的、可分配任務(wù)的、獨立的 復(fù)雜工作至少應(yīng)分解成二項任務(wù) 表示出任務(wù)間的聯(lián)系 不表示順序關(guān)系 與任務(wù)描述表一起進行 包括管理活動 包括次承包商的活動,生日宴會,1.0 準(zhǔn)備 1.1 邀請來賓 1.2 采購物品 2.0 晚宴 2.1生日蛋糕 2.2飲料 2.3清洗 2.3.1食品 2.3.2餐具 2.4做菜,2.4.1

43、涼菜 2.4.2熟菜 2.4.2.1蔬菜類 2.4.2.2海鮮類 2.4.2.3其它類 3.0娛樂 3.1音響 3.2燈光布置 3.3室內(nèi)布置 3.4CD/VCD光碟,生日宴會,第三步：工作描述,目的：更明確的描述項目包含的各項工作的具體內(nèi)容和要求 用途：作為編制項目計劃的依據(jù)，同時便于實施過程中更清晰的領(lǐng)會各項工作的內(nèi)容 依據(jù)：項目描述和項目工作分解結(jié)構(gòu) 結(jié)果：工作描述表及項目工作列表,工作(任務(wù))描述表,工作列表包含的內(nèi)容,項目工作列表,第四步：工作責(zé)任分配表制定,目的：對項目的每一項任務(wù)分配責(zé)任者和落實責(zé)任。 用途：明確各單位或個人的責(zé)任，便于項目管理部門在項目實施過程中的管理協(xié)調(diào)。 依

44、據(jù)：以工作分解結(jié)構(gòu)圖表和項目組織結(jié)構(gòu)圖表為依據(jù)制作此表。 結(jié)果：工作責(zé)任分配表,責(zé)任分配表,責(zé)任分配表 ( 負責(zé) 審批 輔助 承包 通知),責(zé)任者,生日宴會工作責(zé)任分配表,第五步：工作先后關(guān)系確定,概念：任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才能執(zhí)行，這就是工作的先后依賴關(guān)系。 分類：工作的先后依賴關(guān)系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關(guān)系；另一種是人為組織確定的，兩項工作可先可后的組織關(guān)系。 原則：,設(shè)計,生產(chǎn),生產(chǎn)A產(chǎn)品,生產(chǎn)B產(chǎn)品,工作相互關(guān)系確定的主要內(nèi)容,強制性邏輯關(guān)系的確定：這是工作相互關(guān)系確定的基礎(chǔ)，工作邏輯關(guān)系的確定相對比較

45、容易，由于它是工作之間所存在的內(nèi)在關(guān)系，通常是不可調(diào)整的，主要依賴于技術(shù)方面的限制，因此確定起來較為明確，通常由技術(shù)和管理人員的交流就可完成。 組織關(guān)系的確定：對于無邏輯關(guān)系的那些工作，由于其工作先后關(guān)系具有隨意性，從而將直接影響到項目計劃的總體水平。工作組織關(guān)系的確定一般比較難，它通常取決于項目管理人員的知識和經(jīng)驗，因此組織關(guān)系的確定對于項目的成功實施是至關(guān)重要的。 外部制約關(guān)系的確定：在項目的工作和非項目工作之間通常會存在一定的影響，因此在項目工作計劃的安排過程中也需要考慮到外部工作對項目工作的一些制約及影響，這樣才能充分把握項目的發(fā)展。,工作關(guān)系表示的工具和方法,單代號網(wǎng)絡(luò)計劃 雙代號網(wǎng)

46、絡(luò)計劃 GERT/VERT網(wǎng)絡(luò) 樣板網(wǎng)絡(luò),單代號網(wǎng)絡(luò)計劃,這是一種使用節(jié)點表示工作、箭線表示工作關(guān)系的項目網(wǎng)絡(luò)圖。這種網(wǎng)絡(luò)圖通常稱為單代號網(wǎng)絡(luò)（簡稱AON）,這種方法是大多數(shù)項目管理軟件包所使用的方法。,單代號網(wǎng)絡(luò)計劃(示例),工作之間的先后關(guān)系類型,工作之間的關(guān)系分為四種類型： 結(jié)束到開始的關(guān)系 結(jié)束到結(jié)束的關(guān)系 開始到開始的關(guān)系 開始到結(jié)束的關(guān)系 在網(wǎng)絡(luò)計劃中，結(jié)束到開始的關(guān)系最為常用，它是一種最為典型的邏輯關(guān)系。,工作之間先后關(guān)系的描述,結(jié)束(Finish)到開始(Start)的關(guān)系FST(或FTS) 開始到開始的關(guān)系SST(或STS),A,B,FST,A,B,SST,工作之間先后關(guān)系的

47、描述,結(jié)束到結(jié)束的關(guān)系FFT(或FTF) 開始到結(jié)束的關(guān)系SFT(或STF),A,B,FFT,A,B,SFT,雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃,這是一種用箭線表示工作、節(jié)點表示工作相互關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)圖方法，這種技術(shù)也稱為雙代號網(wǎng)絡(luò)AOA,在我國這種方法應(yīng)用較多。雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃一般僅使用結(jié)束到開始的關(guān)系表示方法，因此為了表示所有工作之間的邏輯關(guān)系往往需要引入虛工作加以表示，國內(nèi)該方面的軟件較多。,雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃(示例),C A E B D F,雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃 -某飲料市場研究項目雙代號網(wǎng)絡(luò)圖,條件箭線圖法,圖形評審技術(shù)GERT 風(fēng)險評審技術(shù)VERT 這些表達形式允許活動序列的相互循環(huán)與反饋，從而在繪制網(wǎng)絡(luò)圖的過程中會

48、形成許多條件分支，而這在單代號網(wǎng)絡(luò)計劃及雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃中是絕對不允許的。,樣板網(wǎng)絡(luò),一些標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)圖可以應(yīng)用到項目網(wǎng)絡(luò)圖的準(zhǔn)備與繪制過程之中，標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)圖可能包括整個工程的網(wǎng)絡(luò)或者是工程的一部分子網(wǎng)絡(luò)。子網(wǎng)絡(luò)對于整個項目網(wǎng)絡(luò)圖的編制是十分有用的，一個項目可能包括若干個相同的或者是相近的部分，它們就可能用類似的子網(wǎng)絡(luò)加以描述。,工作相互關(guān)系確定的最終結(jié)果,工作相互關(guān)系確定的最終結(jié)果是要得到一張描述項目各工作相互關(guān)系的項目網(wǎng)絡(luò)圖以及工作的詳細關(guān)系列表。項目網(wǎng)絡(luò)圖通常是表示項目各工作的相互關(guān)系基本圖形，通?？捎捎嬎銠C或手工繪制，它包括整個項目的詳細工作流程。工作列表包括了項目各工作的詳細說明，是項目

49、工作的基本描述。,案例討論生日宴會工作關(guān)系確定,案例討論儀表檢測工作,第六部：繪制網(wǎng)絡(luò)圖,網(wǎng)絡(luò)圖的繪制主要是依據(jù)項目工作關(guān)系表，通過網(wǎng)絡(luò)圖的形式將項目工作關(guān)系表達出來，主要有兩種方式： 單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖 雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖,幾種工作關(guān)系的表達(1),A工作是B工作的緊前工作，或B是A的緊后工作 單代號 A B 雙代號,A,B,1,2,3,示例,單代號網(wǎng)絡(luò)計劃,示例,雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃,幾種工作關(guān)系的表達(2),多個緊前緊后工作情況,A,E,C,B,D,幾種工作關(guān)系的表達(3)虛工作的引入,假設(shè)A工作完成之后C工作可以開始，A、B兩工作完成之后D工作才可以開始，如何表達呢？,幾種工作關(guān)系的表達(3)搭

50、接關(guān)系的表達,搭接關(guān)系一般用單代號網(wǎng)絡(luò)表示,A,B,C,D,SS5,FS10,FF4,網(wǎng)絡(luò)圖繪制案例討論某軟件系統(tǒng)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)圖繪制,網(wǎng)絡(luò)圖繪制案例討論(續(xù)),假設(shè)上述工作關(guān)系中，存在如下搭接關(guān)系： “3.確定用戶需求”工作開始4天之后，“4.邏輯系統(tǒng)設(shè)計”工作才可以開始。 “7.系統(tǒng)測試”工作完成6天之后“9.系統(tǒng)轉(zhuǎn)換”工作才可以完成。 在網(wǎng)絡(luò)圖中如何表示上述信息呢？,第七步：工作時間估計,作用：工作延續(xù)時間的估計是項目計劃制定的一項重要的基礎(chǔ)工作，它直接關(guān)系到各事項、各工作網(wǎng)絡(luò)時間的計算和完成整個項目任務(wù)所需要的總時間。若工作時間估計的太短，則會在工作中造成被動緊張的局面；相反，若工作時間估計

51、的太長，就會使整個工程的完工期延長。 觀念：網(wǎng)絡(luò)中所有工作的進度安排都是由工作的延續(xù)時間來推算，因此，對延續(xù)時間的估計要做到客觀正確的估計。這就要求在對工作作出時間估計時，不應(yīng)受到工作重要性及工程完成期限的影響，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力的情況下，把工作置于獨立的正常狀態(tài)下進行估計，要做統(tǒng)盤考慮，不可顧此失彼。,工作時間的估計主要依賴的數(shù)據(jù)基礎(chǔ), 工作詳細列表 項目約束和限制條件 資源需求：大多數(shù)工作的時間將受到分配給該工作的資源情況以及該工作實際所需要的資源情況，比如說當(dāng)人力資源減少一半時工作的延續(xù)時間一般來說將會增加一倍。 資源能力：資源能力決定了可分配資源數(shù)量的大小，對多數(shù)工作

52、來說其延續(xù)時間將受到分配給它們的人力及材料資源的明顯影響，比如說一個全職的項目經(jīng)理處理一件事情的時間將會明顯的少于一個兼職的項目經(jīng)理處理該事情的時間。 歷史信息：許多類似的歷史項目工作資料對于項目工作時間的確定是很有幫助的，主要包括：項目檔案、公用的工作延續(xù)時間估計數(shù)據(jù)庫、項目工作組的知識,確定工作時間的主要方法, 專家判斷：專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗和信息，當(dāng)然其時間估計的結(jié)果也具有一定的不確定性和風(fēng)險。 類比估計：類比估計意味著以先前的類似的實際項目的工作時間來推測估計當(dāng)前項目各工作的實際時間。當(dāng)項目的一些詳細信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷的一種形

53、式。,確定工作時間的主要方法,單一時間估計法：估計一個最可能工作實現(xiàn)時間，對應(yīng)于CPM網(wǎng)絡(luò) 三個時間估計法：估計工作執(zhí)行的三個時間，樂觀時間a、悲觀時間b、正常時間m，對應(yīng)于PERT網(wǎng)絡(luò) 期望時間 t(a+4m+b)/6 方差=(b a)/62,示例,某一工作在正常情況下的工作時間是15天，在最有利的情況下工作時間是9天，在最不利的情況下其工作時間是18天，那么該工作的最可能完成時間是多少呢？ 正常工作時間 t=(9+415+18)/6=14.5天,工期估計示例,工期估計示例,工作時間估計結(jié)果, 各項工作時間的估計 基本的估計假設(shè) 工作列表的更新,項目計劃工作列表,公路橋項目工序一覽表,緊前工

54、序工序編號 工序名稱 工序所需要時間 A #1橋墩和路面開挖 5 A B #2橋墩和路面開挖 5 G C #1橋墩回填 5 C,H D #2橋墩回填 5 A E #1橋墩打樁 4 B,E F #2橋墩打樁 5 E G #1墩身砼 21 F,G H #2墩身砼 21 G G #1墩頂二期砼與支承板 28 H H #2墩頂二期砼與支承板 28 C,G,H I 安裝鋼梁 3 I J 橋面砼 26 D,J K 欄桿、油漆、等裝飾 18,第八步：進度安排,目標(biāo)：制定項目的詳細安排計劃，明確每項工作的起始終止時間，作為項目控制的有效手段 依據(jù)：項目內(nèi)容的分解、各組成要素工作的先后順序、工作延續(xù)時間的估計結(jié)

55、果 人員：安排時間進度時，項目主管要組織有關(guān)職能部門參加，明確對各部門的要求，據(jù)此各職能部門可擬定本部門的項目進度計劃 形式：項目的進度計劃目前多采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的形式，其有助于明確反映項目各工作單元之間的相互關(guān)系，有利于項目執(zhí)行過程中各工作之間的協(xié)調(diào)與控制,進度安排所依賴的有關(guān)資料和數(shù)據(jù),項目網(wǎng)絡(luò)圖 工作延續(xù)時間估計 資源需求 資源安排描述：什么資源在什么時候是可用的，以及在項目執(zhí)行過程中每一時刻需要什么樣的資源，是項目計劃安排的基礎(chǔ)。當(dāng)幾個工作同時都需要某一種資源時，計劃的合理安排將特別重要。 日歷：明確項目和資源的日歷是十分必要的，項目日歷將直接影響到所有的資源，資源日歷影響一個特別的資

56、源。 限制和約束：強制日期或時限、里程碑事件，這些都是項目執(zhí)行過程中所必須考慮的限制因素。,項目進度安排的工具和技術(shù)(1) 數(shù)學(xué)分析,關(guān)鍵線路法CPM：關(guān)鍵線路法是可以確定出項目各工作最早、最遲開始和結(jié)束時間，通過最早最遲時間的差額可以分析每一工作相對時間緊迫程度及工作的重要程度，這種最早和最遲時間的差額稱為機動時間，機動時間為零的工作通常稱為關(guān)鍵工作。關(guān)鍵線路法的主要目的就是確定項目中的關(guān)鍵工作，以保證實施過程中能重點關(guān)照，保證項目按期完成。 計劃評審技術(shù)PERT：PERT的形式與CPM網(wǎng)絡(luò)計劃基本相同，只是在工作延續(xù)時間方面CPM僅需要一個確定的工作時間，而PERT需要工作的三個時間估計，

57、包括最短時間a、最可能時間m及最長時間b，然后按照分布計算工作的期望時間t。PERT通常使用的計算方法是CPM的方法。,網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算,最早開始時間ES 最早結(jié)束時間EF 最遲開始時間LS 最遲結(jié)束時間LF 總時差TF 自由時差FF,最早時間參數(shù)計算,最早開始時間ES ESMAX緊前工作的EF 最早結(jié)束時間EF EFES工作延續(xù)時間t,最早時間參數(shù)計算示例,最早開始時間ES、最早結(jié)束時間EF,最早參數(shù)時間計算示例,最早參數(shù)計算(練習(xí)),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代號 時間,示例：,最遲時間參數(shù)計算,最遲結(jié)束時間LF LFMIN緊后工作的LS 最遲開始時間LS

58、 LSLF工作延續(xù)時間t,最遲時間參數(shù)計算,最遲參數(shù)時間計算示例,最遲參數(shù)計算(練習(xí)),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代號 時間,示例：,時差(機動時間)計算,總時差的計算 總時差LFEF 或 總時差LSES 自由時差 自由時差minES(緊后工作) maxLF(緊前工作) 工作時間 或 自由時差minES(緊后工作) ES 工作時間,網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算表,項目進度安排的工具和技術(shù)(2) 工作時間的壓縮,工作時間的壓縮是數(shù)學(xué)分析方法為了縮短項目工期的一種特殊情況，通常是由于遇到一些特別的限制或者是其他進度目標(biāo)的要求。延續(xù)時間壓縮的技術(shù)主要包括： 費用交換：在進度和費用之間往往存在一定的轉(zhuǎn)換關(guān)系，這里的目的是尋求壓縮進度所需追加的最小費用，或者在最佳費用限額確定下如何保證壓縮的工期最大，尋求工期和費用的最佳結(jié)合點。 并行處理：對于一個正常進行的工作可考慮