第九章組織原理.ppt

1、第九章 組織原理,為了使人們?yōu)閷崿F(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。 ,教學(xué)目的,明確組織在管理中的作用，對組織、組織工作、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及類型等內(nèi)容有一定的掌握和理解。能夠應(yīng)用所學(xué)的概念和理論改善或設(shè)計一定的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)說明書，把握職權(quán)的應(yīng)用。,第九章 組織原理,組織的含義與類型 組織設(shè)計的程序和基本原則(重點) 基本組織結(jié)構(gòu)模式及其變革(重點、難點) 團隊管理,第一節(jié) 組織的含義與類型,組織的含義 組織的類型,一、組織的含義,泰羅和法約爾的觀點 孔茨的觀點 古典組織學(xué)家詹姆斯穆尼的觀點 行為學(xué)派：巴納德和西蒙的觀點 含義： 組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定

2、的目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，它有一個特定的目標(biāo)，有一群人所組成，有一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)。組織從本質(zhì)上來說是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標(biāo)而采用的一種手段或工具。 靜態(tài)的含義和動態(tài)的含義 動態(tài)方面：根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)、成員的特點，配置各種資源，設(shè)計相應(yīng)的職務(wù)結(jié)構(gòu) 靜態(tài)方面：指一個組織體系，一個組織結(jié)構(gòu)保持相對穩(wěn)定性 組織的構(gòu)成要素：人、目標(biāo)、結(jié)構(gòu),總結(jié),組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段或工具，用的好，有利于目標(biāo)的實現(xiàn)；用的不好，則反而妨礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)。作為管理者，要掌握正確運用組織的方法和手段。,二、組織的類型,依據(jù)組織形成方式的不同可將其分為正式組織和非正式組織 正式：指一個正式組建的、刻意設(shè)計的角色

3、結(jié)構(gòu)。 非正式：一個人們互相聯(lián)系而形成的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。 按組織構(gòu)成可分為實體組織與虛擬組織 依據(jù)組織基本性質(zhì)的不同可將其分為營利性組織與非營利性組織,第二節(jié) 組織設(shè)計的程序和基本原則（*）,組織設(shè)計的任務(wù) 組織設(shè)計的程序 組織設(shè)計的原則,一、 組織設(shè)計的任務(wù),組織設(shè)計的目的是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。 1. 組織設(shè)計：對組織結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和設(shè)計。 2.組織設(shè)計的任務(wù)： 設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計內(nèi)部職能和職權(quán)。 即：部門、層次、職權(quán)。 組織=組織結(jié)構(gòu)+組織成員（+組織目標(biāo)） 軀體 靈魂,二、組織設(shè)計的程序,（一）分析環(huán)境和確定組織目標(biāo) （二）選擇組

4、織結(jié)構(gòu)的基本模式 （三）部門化及確定編制(*) （四）職務(wù)分析和設(shè)計(*) （五）人力資源配備 （六）建立組織的信息溝通網(wǎng)絡(luò) （七）建立和健全組織的運行制度和紀(jì)律 （八）建設(shè)組織文化,（一）分析環(huán)境和確定組織目標(biāo),1、識別環(huán)境的不確定性 2、外部環(huán)境分析 3、組織目標(biāo)的形成,1、部門化 2、確定編制 3、組織的層級化與集分權(quán) 案例：勤勞的小李,（三）部門化及確定編制,1、部門化,將工作按某種邏輯合并成一些組織單元，如任務(wù)組織部門。其目的在于明確責(zé)任，權(quán)利，利于內(nèi)部溝通管理。 常見方式： 職能部門化 產(chǎn)品部門化 地區(qū)部門化 顧客部門化 流程部門化 部門劃分的原則： 力求維持最少部門 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具

5、有彈性 確保目標(biāo)的實現(xiàn) 各部門職務(wù)的指派應(yīng)達到平衡 檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè),總經(jīng)理,采購部,生產(chǎn)部,銷售部,財務(wù)部,技術(shù)部,總經(jīng)理,煉油,勘探,規(guī)劃,鉆井,采油,總經(jīng)理,冰箱事業(yè)部,空調(diào)事業(yè)部,洗衣機事業(yè)部,電視機事業(yè)部,照明事業(yè)部,總經(jīng)理,歐洲事業(yè)部,總經(jīng)理,拉丁事業(yè)部,北美事業(yè)部,亞太事業(yè)部,中東事業(yè)部,商業(yè)客戶部,流動客戶部,大客戶部,職能部門化,流程部門化,產(chǎn)品部門化,區(qū)域部門化,顧客部門化,2、確定編制,部門化解決了各項工作如何進行歸類以實現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的問題。接下來要解決的是組織的管理跨度和管理層次問題，即組織的編制問題。 管理幅度是指管理者能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)的下屬的數(shù)量。組織層

6、次多少與管理幅度的大小有直接關(guān)系。 組織的層次化是對組織結(jié)構(gòu)中的層次結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等做出規(guī)定。,1）影響管理幅度設(shè)計的因素,影響管理幅度的因素： 管理者的能力 管理工作的因素 下屬的成熟度 下屬工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度。 工作條件 工作環(huán)境（組織變革） 在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程中，需考慮以上諸因素的影響，劃分合理的等級，做到同一層次的人員相互之間能力互補。,2）組織的層次化與管理幅度,在管理組織中，由于管理幅度與組織層次的相互影響，組織經(jīng)常表現(xiàn)為以下兩類能級結(jié)構(gòu)： 穩(wěn)定的能級結(jié)構(gòu)：正三角形。 較少的高級人員，較多的中級人員，更多的低級人員。 不穩(wěn)定能級結(jié)構(gòu)： 倒三角形：官多兵少； 菱

7、形結(jié)構(gòu)：兩頭小中間大； 梯形結(jié)構(gòu)：同一能級的人員過多，工作不安定，派系不團結(jié)。,3、組織的層級化與集分權(quán),職權(quán)是指組織成員為了達到組織目的而擁有的開展活動或指導(dǎo)他們行動的權(quán)力，在一個組織中，任何一個組織成員動擁有開展活動的權(quán)力，但作為管理者，其還擁有指揮他人行動的特殊權(quán)力。 1） 職權(quán)的來源及其形式 2）不同類型的權(quán)力之間的關(guān)系 3）組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán) 4）組織層級化設(shè)計中的有效授權(quán),1）職權(quán)的來源及其形式,傳統(tǒng)觀念認為權(quán)力是授予的，如股東的權(quán)力來源于股東大會。 現(xiàn)代的接受理論認為權(quán)力來源于下屬接受指揮的意愿，只有當(dāng)下屬接受其指揮時，管理者的權(quán)力才能形成。權(quán)力只有在一定的范圍內(nèi)才能發(fā)

8、揮作用。權(quán)力應(yīng)用必須與組織目標(biāo)相一致，只有在特權(quán)范圍內(nèi)才能行使職權(quán)。 按照權(quán)力性質(zhì)的不同，權(quán)力可分為三種形式： 直線權(quán)力：上級指揮下級的權(quán)力，上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系，其與組織等級鏈相聯(lián)系，在組織等級鏈上的管理者一般都擁有直線權(quán)力，其一方面接受上級指揮，另一方面又指揮下級。 參謀權(quán)力：組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力，屬于參謀性質(zhì)。組織中的任何成員都擁有參謀權(quán)力，管理者也會設(shè)置專門的參謀人員協(xié)助管理。 職能權(quán)力：某人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對其他部門的人員直接指揮的權(quán)力。但這一種有限的權(quán)力只有在被授權(quán)的職能范圍內(nèi)有效。,2）不同類型的權(quán)力之間的關(guān)系,參謀人員的專業(yè)知識

9、水平比管理者相對較高，參謀的建議具有較高的創(chuàng)新性。 當(dāng)直線權(quán)力與參謀權(quán)力間出現(xiàn)矛盾時，可采用： “參謀建議，直線指揮”，參謀的建議權(quán)，不能干預(yù)直線人員權(quán)力范圍內(nèi)的活動； 次序有先后：“先參謀，后指揮”，直線人員在執(zhí)行決策前可避免重大損失，事先征求參謀人員的建議； 直線有大權(quán)，職能有特權(quán)。 在一個組織中，直線人員擁有除上層直線人員賦予的職能部門的職能權(quán)力以外的大部分直線權(quán)力；職能部門的管理人員除擁有本部門下屬的直線權(quán)力外，還擁有上層賦予的特定權(quán)力可以在其職能范圍之內(nèi)對其他部門及其下屬部門發(fā)號施令。 二者的區(qū)別： 一般而言，直線權(quán)力范圍大，職能權(quán)力范圍??；直線人員擁有指揮權(quán)，但職能范圍內(nèi)只能遵從職

10、能部門的安排，職能部門也必須在職能范圍內(nèi)執(zhí)行，不能超出職權(quán)范圍。,3）組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán),當(dāng)權(quán)力的授予與接受是在上下級組織之間進行時，授權(quán)就變?yōu)榉謾?quán)。分權(quán)是授權(quán)的一種形式，是一個組織向其下屬各級組織進行系統(tǒng)授權(quán)的過程。分權(quán)是形成任何組織內(nèi)部權(quán)力關(guān)系的基本手段。 分權(quán)的對立面是集權(quán)，集權(quán)就是一切權(quán)力都由某一最高層管理者或某一上級部門掌握與控制，下級部門只能依據(jù)上級的決定和指示執(zhí)行，一切行動聽上級指揮。 集權(quán)和分權(quán)對于一個組織來說都是必要的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。該由下級獲得：權(quán)力過于集中，是上級“控權(quán)”，該由上級掌握的權(quán)力過于分散，是上級“失職”。,影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素

11、 主觀因素：組織首腦的個人性格、愛好、能力等。 客觀因素：起決定性的作用。包括： a、組織規(guī)模：組織規(guī)模越大，越傾向于分權(quán)； b、職責(zé)或決策的重要性：決定越重要，相關(guān)權(quán)力越集中于上層； c、組織文化：組織的創(chuàng)造過程，組織的價值觀； d、下級管理人員的素質(zhì)：素質(zhì)好的中下層管理人員越少，越傾向于集權(quán)； e、控制技術(shù)的發(fā)展程度：控制技術(shù)越先進，越傾向于原有傾向； f、環(huán)境：環(huán)境越動蕩，重要問題越傾向于集權(quán)，一般問題越傾向于分權(quán)。 集權(quán)與分權(quán)的平衡 集權(quán)的優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、直接控制； 缺點：高層管理忙于事務(wù)之中，限制下級積極性的發(fā)揮。 美國通用公司的艾爾佛雷德、斯隆提出“政策制定與行政管理相分

12、離”、 “分散經(jīng)營和協(xié)調(diào)控制相結(jié)合”。,4）組織層級化設(shè)計中的有效授權(quán),上級給予下級的權(quán)力和責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動，授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮，監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者匯報情況及完成任務(wù)之責(zé)。 注：授權(quán)必須要徹底；凡是下級能做的，即使做的不如自己，也要讓下級去做，授權(quán)者只做一些指導(dǎo)。 授權(quán)者：分派工作任務(wù)，但不能分派工作責(zé)任，負最終責(zé)任，擁有所有權(quán)和監(jiān)督權(quán)； 受權(quán)者：只承擔(dān)工作責(zé)任，只有使用權(quán)。,授權(quán)的原則： 明確所授權(quán)事項的目標(biāo)要求和權(quán)責(zé)范圍?？陬^+書面方法 職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng) 完成職責(zé)是授權(quán)的最終目的，權(quán)力是實現(xiàn)職責(zé)的保證，責(zé)任是行使權(quán)力的必要約束，利益是承擔(dān)責(zé)任

13、的動力。有責(zé)無權(quán)：無法開展工作；權(quán)力大于職責(zé)：濫用職權(quán)；無額外利益：不想承擔(dān)過多的責(zé)任。 保持命令的統(tǒng)一性原則 一個下級不能同時接受一個上級的受權(quán)，并對一個上級負責(zé)。同時，要避免交叉授權(quán)和越級授權(quán)。 正確選擇受權(quán)者 “因事?lián)袢?，視能授?quán)”；“職以能授，爵以功授”。 加大監(jiān)督、監(jiān)控 在任務(wù)完成過程中，及時監(jiān)控權(quán)力的使用，既要防事事干預(yù)，不能要求下屬保證不犯錯誤，又要避免重復(fù)犯錯誤。,授權(quán)的藝術(shù) 不愿授權(quán)的原因： 管理人員自身計劃組織能力差，不知給下級授何權(quán)，如何授權(quán)； 對他人不信任； 擔(dān)心別人比自己做的好，從而影響自己現(xiàn)在的地位和未來的提升； 職業(yè)偏好的影響。 下級不愿接受上級的授權(quán)的原因： 擔(dān)

14、心做不好而受上級的訓(xùn)斥或懲罰，不愿接受過多的職權(quán)上級告與什么，就做什么； 害怕承擔(dān)更多的責(zé)任； 多做工作也不會帶來更多的報酬，因而不承擔(dān)責(zé)任； 改進建議： 建立良好的組織文化；高層管理人員要致力于建立相互信任和鼓勵承擔(dān)風(fēng)險的組織文化。 進行充分的交流； 對承擔(dān)更多的責(zé)任者予以額外的獎勵； 提高管理人員的素質(zhì)； 建立一定的制度強迫管理者授權(quán)。,案例1勤勞的小李,下面的這段對話發(fā)生在一個星期四的上午，是在某制造分公司經(jīng)理鄭東和財務(wù)主管小李之間進行的。 鄭東：謝謝你提供這些數(shù)字，小李，這正是我們所需要的。但是，為什么不在總部所要求的星期一準(zhǔn)備好呢？ 小李：六個月以前我這這兒走掉兩個人，你不讓我找人頂

15、替他們，說我們已經(jīng)超編了。我們就按你說的辦，而這意味著我不得不更加努力地工作。馬愈和簡艾搞的初稿看上去很好，但用處不大，所以我不得不再做一遍。為了這數(shù)字，我已經(jīng)竭盡全力了。這個星期每天2點我才上床睡覺。你知道實際工作的人對這里的了解不是很多；總部想要的東西，我們不得不放下每一件事情，全力以赴。去問這兒的任何一個人，我們絕對是在工作的時候連耳朵都忙，找不出一個工作比我還努力的人了。,鄭東：我知道你工作努力，小李。我絕不認為你工作不努力！但你知道總部要這些數(shù)字已經(jīng)有兩個多星期了，你說過在星期一準(zhǔn)備好并為我送到總部沒有什么問題的。 小李：這個星期總部不是真正需要這些數(shù)字。他們沒有為這數(shù)字來麻煩我們，

16、不是嗎？ 鄭東：話不能那么說！他們要求星期二把這些數(shù)字送到悉尼！你曾經(jīng)說過在星期一上午準(zhǔn)備好，接著我又聽說星期三能準(zhǔn)備好，而我實際是在星期三以后才拿到的。為什么你不能按時交來？ 小李：（重復(fù)各種解釋，諸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把時間花在辦公室里。） 鄭東：小李，我不是要你工作更加努力。你在這個上面花的時間已經(jīng)太多了！我希望你能把你所管的領(lǐng)域安排好，以至于工作能夠按計劃運轉(zhuǎn)。 小李：我被搞糊涂了，我不知道你想要我做什么，我是這兒最努力的人，我還能多做什么？,根據(jù)上述情況，請回答下列問題：,1在這家制造公司里，小李是屬于： A直線管理人員 B參謀職能人員 C高層管理人員 D基層

17、管理人員,B,2認定財務(wù)部門已經(jīng)超編，不讓補員，這是哪項管理職能的體現(xiàn)？ A計劃 B領(lǐng)導(dǎo) C控制 D組織,D,3小李對馬愈和簡艾擁有哪種權(quán)力？ A直線職權(quán) B參謀職權(quán) C職能職權(quán) D無法定權(quán)力,A,4作為分公司經(jīng)理，鄭東應(yīng)該明確自己所領(lǐng)導(dǎo)的單位： A是擁有獨立法人的企業(yè) B不是獨立法人單位，但仍需在工商局辦理注冊登記 C不是獨立法人單位，因而無需辦理任何工商注冊登記 D無法判斷,B,5本例中鄭東對小李的批評是因為： A小李拖延來總部要求的數(shù)字，影響了總公司對該分公司的評價 B鄭東知道，小李對六個月前補員要求沒有得到批準(zhǔn)而心存不滿，所以，有意抓借口拖延工作，使鄭東在領(lǐng)導(dǎo)面前難堪 C鄭東要利用這次

18、小李拖延交表事件，提高自己在公司中的權(quán)威 D鄭東要小李從拖延交報表事件中明白管理者的職責(zé)及授權(quán)的必要性,D,三、組織設(shè)計的原則,目標(biāo)一致性原則 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理原則 專業(yè)化原則 相互協(xié)調(diào)原則 權(quán)責(zé)對等原則 有效性原則 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則,第三節(jié) 基本組織結(jié)構(gòu)模式及其變革,組織結(jié)構(gòu)的含義 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式 組織結(jié)構(gòu)的變革,一、組織結(jié)構(gòu)的含義,組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進行分工協(xié)作，通過職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。 組織結(jié)構(gòu)框架體系的特點： 復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化,二、傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式,直線制 職能制 直線職能制 事業(yè)

19、部制 矩陣制 模擬分權(quán)制 案例2,（一）直線制,直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責(zé)人對所屬單位的一切問題負責(zé)。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。,直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點： 結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確；上呈下達準(zhǔn)確，解決問題迅速；管理成本低。 直線制組織結(jié)構(gòu)的缺點： 沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)要求高，領(lǐng)導(dǎo)不能集中精力解決企業(yè)重大問題。所有事情取決于老板一人，風(fēng)險極大。是許多小企業(yè)毀滅的主要原因。 因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)

20、和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。 適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個體工商戶,直線制組織結(jié)構(gòu)取得顯著地位的原因是它符合工業(yè)時代的許多需求。直線制組織結(jié)構(gòu)具有的4大特征，大致如下： 一條指揮的等級鏈； 職能的專業(yè)化分工； 權(quán)利和責(zé)任的一貫性政策； 工作的標(biāo)準(zhǔn)化。,直線性組織結(jié)構(gòu)圖,直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀或職能部門。只有一套縱向的指揮系統(tǒng),(二)職能制,在職能式組織結(jié)構(gòu)中，組織從上至下按照相同職能將各種活動組織起來。職能式組織結(jié)構(gòu)有時候也被稱作為職能部門化組織結(jié)構(gòu)，因為其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本依據(jù)就是組織內(nèi)部業(yè)務(wù)活動的相似性。當(dāng)企業(yè)組織的外部環(huán)境相對穩(wěn)定，而且組織內(nèi)部不需要進行太多的跨越職能部門的協(xié)調(diào)時

21、，這種組織結(jié)構(gòu)模式對企業(yè)組織而言是最為有效的。對于只生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的中小企業(yè)組織而言，職能式組織結(jié)構(gòu)不失為一種最佳的選擇。,職能型結(jié)構(gòu)示意圖,優(yōu)點： 各部門可配備該領(lǐng)域的專家； 由于各管理人員只需要熟悉相對較窄的一些 技能，所以簡化了培訓(xùn)，易于控制和監(jiān)督； 能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層管理人 員的決策順利執(zhí)行。 不利影響： 決策因為可能脫離市場或顧客的實際情況而 變得低效、緩慢和官僚； 易出現(xiàn)本位主義，部門之間協(xié)調(diào)困難； 對責(zé)任和組織績效較難確認； 不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。,(三)直線職能型,直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組

22、織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構(gòu)。 目前，直線職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用。直線職能式組織結(jié)構(gòu)模式適合于復(fù)雜但相對來說比較穩(wěn)定的企業(yè)組織，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)組織。 直線職能式組織結(jié)構(gòu)模式與直線制組織結(jié)構(gòu)模式相比，其最大的區(qū)別在于更為注重參謀人員在企業(yè)管理中的作用。直線職能式組織結(jié)構(gòu)模式既保留了直線制組織結(jié)構(gòu)模式的集權(quán)特征，同時又吸收了職能式組織結(jié)構(gòu)模式的職能部門化的優(yōu)點。,優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢；集中資源。 缺點：直線人員負擔(dān)重，高層領(lǐng)導(dǎo)疏于考慮戰(zhàn)略；強調(diào)集權(quán)、不利于靈活性；機構(gòu)龐大，協(xié)調(diào)困難。體制僵化，管理成本上升。 適應(yīng)對象：中型企業(yè)。美國、我國大多數(shù)企業(yè)及非營利組織采用。,直線職

23、能制組織結(jié)構(gòu),(四)事業(yè)部制,基本內(nèi)容和模式 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，是指面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同業(yè)務(wù)單位劃分成若干獨立的業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的管理單位的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。其必須具備三個基本的要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主經(jīng)營權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。,事業(yè)部制結(jié)構(gòu)示意圖,總公司投資中心、決策機構(gòu) 事業(yè)部利潤中心、自主經(jīng)營機構(gòu) 生產(chǎn)企業(yè)成本中心,優(yōu)點：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）。最高管理者擺脫日常事務(wù)，專心致力于戰(zhàn)略決策。易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策調(diào)動積極性

24、，提高組織靈活性和適應(yīng)能力。培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)、使用人才，便于考核。 缺點：整體性不強，管理費用高，雙重指揮，協(xié)調(diào)困難，內(nèi)部溝通與交流不暢，容易忽視整個利益 適應(yīng)對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)，創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。,超事業(yè)部,為了克服事業(yè)不制存在的問題，使集權(quán)和分權(quán)更好地結(jié)合起來，可在公司的最高首腦與各事業(yè)部之間增設(shè)一個管理層次，形成超事業(yè)部制（亦稱執(zhí)行部制）。 執(zhí)行部（相當(dāng)于分公司）制的特點是：在統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)所屬各事業(yè)部活動時，使管理體制在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)卦俣燃瘷?quán)，從而通過協(xié)調(diào)各個事業(yè)部間的活動和各事業(yè)部之間的關(guān)系，甚至可以同時利用若干個事業(yè)部的力

25、量開發(fā)新產(chǎn)品，并且克服本位主義與分散主義，更有效地利用公司地資源，并進一步減輕最高層領(lǐng)導(dǎo)的日常事務(wù)工作。減輕公司總部的工作負荷；通過超事業(yè)部強化了對各事業(yè)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和有效管理。但增加了需要配備的人員和支付的各項費用。事業(yè)部制和執(zhí)行部制都只有在組織規(guī)模很大且業(yè)務(wù)范圍廣或市場區(qū)域大時才比較適宜。,超事業(yè)部,1971年開始,通用電器在最高領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)部之間設(shè)立了5個“超事業(yè)部”（執(zhí)行部），統(tǒng)轄協(xié)調(diào)所屬事業(yè)部活動，由副總經(jīng)理負責(zé)；事業(yè)部日常事務(wù)決策，向執(zhí)行部報告，以加強協(xié)調(diào)。1978年1月這種體制正式確立，其后一些大企業(yè)也相繼采用類似結(jié)構(gòu)，它反映了70年代大企業(yè)的集權(quán)傾向。,超事業(yè)部組織結(jié)構(gòu),(五)矩

26、陣制,基本內(nèi)容和模式 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。,二維矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖,矩陣制的優(yōu)點是： 優(yōu)點：有利于協(xié)作，發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢；集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。 缺點：組織復(fù)雜，雙重領(lǐng)導(dǎo)，短期行為，項目負責(zé)人責(zé)任大于權(quán)力。 矩陣結(jié)構(gòu)適應(yīng)于業(yè)務(wù)種類多、生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的組織。 適應(yīng)對象：重大工程與項目、單項重大事務(wù)，需要集體攻關(guān)的項目或企業(yè)。如應(yīng)用研究單位、咨詢機構(gòu)等,三維組織結(jié)構(gòu),三維組織結(jié)構(gòu)由專業(yè)職能部門、產(chǎn)品事業(yè)部及地區(qū)管理機構(gòu)結(jié)合，三

27、方經(jīng)理組成產(chǎn)品事業(yè)委員會統(tǒng)一溝通協(xié)調(diào)，任何一方不能單獨行動。從而形成三個中心：產(chǎn)品事業(yè)部是產(chǎn)品利潤中心，職能專業(yè)部門是專業(yè)成本中心，地區(qū)管理機構(gòu)是地區(qū)利潤中心。 三維組織結(jié)構(gòu)適用于大規(guī)模生產(chǎn)和跨地區(qū)經(jīng)營的大型企業(yè)。1967年美國Dow Cornning化學(xué)工業(yè)公司率先建立這種結(jié)構(gòu)，從1967到1976年的10年間，營業(yè)額平均每年增長15%，成績驕人。,（六）模擬分權(quán)制,模擬分權(quán)制解決了大型生產(chǎn)企業(yè)的管理問題；也存在難以溝通和協(xié)調(diào)的缺陷。 模擬分權(quán)制適用于生產(chǎn)經(jīng)營活動有連續(xù)性、整體性的大規(guī)模企業(yè)，其操作的關(guān)鍵在于理順內(nèi)部核算關(guān)系。,結(jié)構(gòu)介于直線職能制和事業(yè)部制之間，其組成單元不是真正的事業(yè)部，而

28、是生產(chǎn)階段；生產(chǎn)階段之間密切相關(guān)，沒有獨立的外部市場；各生產(chǎn)階段有自己的管理層和利潤指標(biāo)。,案例2浪濤公司,浪濤公司是一家成立于 1990 年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費者的青睞。在公司總裁董剛的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。 公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的，財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等構(gòu)成了公司的各個職能部門。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多

29、樣性對公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。,因此，在 2000 年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成 8 個獨立經(jīng)營的分公司，每一個分公司對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負有全部責(zé)任，在營利的前提下，分公司的具體運作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒過多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下， 總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠了。 于是，總裁

30、董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過 10 萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職?？偛靡庾R到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因為他實在想不出更好的辦法。,【問題】,1. 浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（ ） A. 直線制 B. 職能制 C. 矩陣制 D. 事業(yè)部制 2. 浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（ ） A. 直線制 B. 事業(yè)部制 C. 職能制 D. 矩陣制,B B,3. 事業(yè)部制的特點為（ ） A.

31、 統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營 B. 事業(yè)部制適合于超大型企業(yè) C. 各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心 D. 以上三者都是,D,4. 對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認為最合理的評價是（ ） A. 他在一開始分權(quán)是對的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會要求組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整 B. 他在一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會導(dǎo)致失控 C. 他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁 D. 他后來撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對的，避免了一場重大危機,C,5. 根據(jù)公司的發(fā)展，你認為該公司最可能采用的部門化方式是（ ） A. 產(chǎn)品部門化 B. 地區(qū)部門化 C. 顧客部門化 C. 業(yè)務(wù)部門化 6

32、. 總裁在設(shè)立 8 個獨立的分公司時，你認為其最大的失誤是（ ） A. 沒有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu) B. 沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題 C. 根本就不應(yīng)該設(shè)立獨立的分公司 D. 既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經(jīng)理進行廣泛的溝通,A B,7. 當(dāng)總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠時，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（ ） A. 直線職權(quán) B. 參謀職權(quán) C. 職能職權(quán) D. 個人職權(quán) 8. 你認為本案例最能說明的管理原則是（ ） A. 管理幅度原則 B. 指揮鏈原則 C. 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D. 權(quán)責(zé)對等原則,A C,9. 公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)

33、，強調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過 10 萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項的決策最可能屬于（ ） A. 程序性決策 B. 非程序性決策 C. 戰(zhàn)術(shù)決策 D. 業(yè)務(wù)決策,B,10. 如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。,分析要點 : （ 1 ）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。 （ 2 ）集權(quán)和分權(quán)對組織來講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個相對的概念。也就是說，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運行。 （ 3 ）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個組織是更

34、為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。 當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機或失敗的危險；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時，可建議采取集權(quán)方式。 當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗；低層管理者要參加決策；決策的影響相對小；公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權(quán)方式,三、組織結(jié)構(gòu)的變革,扁平化的組織結(jié)構(gòu) 虛擬化的組織結(jié)構(gòu) 基于團隊的組織結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)化

35、的組織結(jié)構(gòu) 案例3東原公司組織變革,組織扁平化趨勢,錐型結(jié)構(gòu) 扁平結(jié)構(gòu) 優(yōu)點： 縮短上下級距離，密切關(guān)系， 信息縱向流通快，管理費用低， 被管理者積極自主性和滿足感大 缺點： 不能嚴密監(jiān)督下級， 上下級協(xié)調(diào)較差， 同級間相互溝通困難。,動態(tài)網(wǎng)絡(luò)制,動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點： 組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，以項目為中心的合作可以更好地結(jié)合市場尋求來整合資源，而且容易操作，網(wǎng)絡(luò)中地各個價值鏈部分可以根據(jù)市場尋求的變動情況增加、調(diào)整或撤并；另外，這種組織結(jié)構(gòu)簡單、精練，由于組織中的大

36、多數(shù)活動都實現(xiàn)了外包，而這些活動更多的是靠電子商務(wù)來協(xié)調(diào)處理的，組織結(jié)構(gòu)可以進一步扁平化，效率也更高了。 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)的缺點：可控性太差。,動態(tài)網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)圖,案例3：東原公司的組織變革,從開了一整天的公司高層例會上回來，東原國際實業(yè)有限公司總經(jīng)理徐文就一直陷入一種難以名狀的焦慮之中。例會是由徐總主持，幾位副總經(jīng)理參加，原本是想商談一下公司今后的發(fā)展方向問題。因為東原公司成立6年以來，始終呈現(xiàn)著跳躍式的發(fā)展勢頭，取得的發(fā)展成就眾人矚目。例會上徐總想就公司如何進一步發(fā)展傾聽幾位副總的想法，沒想到會議上的意見爭執(zhí)卻大大出乎他的預(yù)料。很明顯，幾位公司高層領(lǐng)導(dǎo)在對東原公司所面臨主要問題以及下一步如何發(fā)展的認

37、識上已經(jīng)有了明顯的分歧。 徐總試圖整理一下被一整天會議攪亂了的思緒，他獨自坐到沙發(fā)上，靜靜地沉思起來,東原公司六年來從艱難創(chuàng)業(yè)到成功的經(jīng)歷可以說歷歷在目。公司由初創(chuàng)時的幾個人，發(fā)展到今天的5.8億元，經(jīng)營業(yè)務(wù)從單一的房地產(chǎn)開發(fā)拓展到以房產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實業(yè)公司。東原公司已經(jīng)成為在沈陽以至遼寧地區(qū)較有競爭實力和知名度較高的企業(yè)。公司是由中美合資建立的企業(yè)，主營高檔房地產(chǎn)，在本地市場先入為主，很快打開局面。隨后，其他業(yè)務(wù)就像變魔術(shù)似的，一個變兩個、兩個變四個，四個變八個地擴展起來。近來公司上下士氣高漲，從高層到中層都在籌劃著業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展問題。

38、房產(chǎn)建筑部要求開展鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設(shè)計，物業(yè)管理部門甚至提出經(jīng)營園林花卉的設(shè)想。有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè)，成立自己的機電制造中心。,作為公司創(chuàng)業(yè)來一直擔(dān)任主帥的徐總在成功的喜悅與憧憬中，更多著一層隱憂。在今天的高層例會上，他在首先發(fā)言中也正是這么講的：“東原公司成立已6周年了，在過去的幾年里，公司可以說經(jīng)過了努力奮斗與拼搏，取得了很大的發(fā)展?，F(xiàn)在回過頭來看，過去的路子基本上是正確的，當(dāng)然也應(yīng)該承認，公司現(xiàn)在面臨著許多新問題：一是企業(yè)規(guī)模較大，組織管理中遇到許多新問題，管理信息溝通不及時，各部門的協(xié)調(diào)不利；二是市場的變化快，我們過去先入為主的優(yōu)勢已經(jīng)逐漸消失、且主業(yè)、副業(yè)市場競爭

39、都漸趨激烈；三是我們原本的戰(zhàn)略發(fā)展定位是多元化，在堅持主業(yè)的同時，積極向外擴張，尋找新的發(fā)展空間?！泵鎸π碌男蝿荩凸疚磥淼淖呦?、目前的主要問題，在會上各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了各自的想法,參加高層會議的主要副總中最有威望的一位，可以說是前年加盟公司的、管理科班出身，對管理業(yè)務(wù)頗有見地的劉副總經(jīng)理，他主管公司的經(jīng)營與發(fā)展；另一位要算是公司創(chuàng)立三元老之一，始終主管財務(wù)的大管家陳副總經(jīng)理。 具有一些學(xué)究氣的劉副總經(jīng)理，在會上談到：“公司過去的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思路，公司成長到今天，人員在不斷膨脹，組織層級過多，部門數(shù)量增加，這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。例如：總公司下設(shè)5個分公司，綜合娛樂中心，下有嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項