競爭戰(zhàn)略(上海交大李國振).ppt

1、競 爭 戰(zhàn) 略,Competitive Strategy,版權(quán)所有者Liguozhen2004.2.12,美國1997年度最暢銷獎新規(guī)則The New Rules,約翰科特 John P. Kotter,哈佛商學(xué)院著名教授 管理行為科學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)權(quán)威,21世紀(jì)企業(yè)和個人成功的8項理念,20年前，誰也沒有預(yù)料到，競爭和全球化會如此巨大的影響著經(jīng)濟(jì)發(fā)展與格局、管理的特征、組織的結(jié)構(gòu)與功能、職業(yè)成功的道路工資水平。,新規(guī)則之一：新現(xiàn)象 新規(guī)則產(chǎn)生之動因,不要依靠慣性 本世紀(jì)大多數(shù)成功之路已不再能保證成功,成功要素的改變有許多因素驅(qū)動，最為重要的是：競爭和全球化,注視全球化及其后果：一切都在變化 大量

2、機會和巨大風(fēng)險并存,新規(guī)則之二：新反應(yīng) 新形勢下的立業(yè)途徑,擺脫官僚化的大企業(yè)，走向小企業(yè) 速度和靈活性在日益劇烈的競爭中將會取勝,從內(nèi)部、外部幫助大公司發(fā)展、咨詢和其他服務(wù)領(lǐng)域存在大量機會,一般性管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須加強領(lǐng)導(dǎo)，才能獲勝,如有可能，你應(yīng)推動企業(yè)的發(fā)展并為之決策，在財務(wù)、金融和其他職業(yè)中存在大量機會 全球化時代： 誰抓住機會 事業(yè)就發(fā)達(dá) 誰失去機會 事業(yè)就失敗,新規(guī)則之三：新對策 新形勢下之對策,提升你的競爭力 高標(biāo)準(zhǔn)和強烈的取勝欲望在今天和未來顯得特別重要,不要停止不前 終身學(xué)習(xí)對于成功顯得愈來愈必要 充滿自信，不斷學(xué)習(xí)、探索新事物 害怕競爭、追求安全、希望穩(wěn)定必將衰亡,74屆畢

3、業(yè)生的經(jīng)歷為大機構(gòu)中的人士之忠告,大公司的掌舵人應(yīng)不斷創(chuàng)新,變革的目標(biāo)：改變機構(gòu)，減少官僚主義、等級和派系代，削減成本，但根本的是文化的轉(zhuǎn)變,讓自己的大公司操作象小企業(yè)，卻保留了大公司的資源 操作簡明明快，讓員工有雇主的感覺 讓每個人都為客戶著想 這明顯需要文化的改變,老和大機構(gòu)中，企業(yè)文化轉(zhuǎn)變很難，組織頂層許多人的強有力領(lǐng)導(dǎo)是必要條件,74屆畢業(yè)生的經(jīng)歷為大機構(gòu)中的人士之忠告,去年，你公司吸收了多少名最出色大學(xué)的畢業(yè)生零或接近于零，公司的文化就存在問題,妨礙公司文化轉(zhuǎn)變的人是因為缺乏緊迫感， 特別是有成功的過去和缺少有魄力者領(lǐng)導(dǎo)之大公司,組織在減少，層次在減少，與外界聯(lián)系在加強，因供應(yīng)商和銷

4、售商的關(guān)系日益緊密，大政府機構(gòu)中的管理者面臨尤其困難的挑戰(zhàn),在大機構(gòu)中工作的人若認(rèn)為變化不大可能，就應(yīng)該離開，去一家可變化的公司，或去小公司，從大公司外部幫助它變化,競爭戰(zhàn)略慨述,李國振,如：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競爭對手分析 基本戰(zhàn)略 領(lǐng)先戰(zhàn)略 進(jìn)入戰(zhàn)略 戰(zhàn)略整合 基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境 等,教學(xué)內(nèi)容：,有系統(tǒng)、有條理的介紹有關(guān)的理論和方法,競爭戰(zhàn)略輪盤: 企業(yè)目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營諸方針,競爭戰(zhàn)略,企業(yè)的 優(yōu)勢、劣勢,關(guān)鍵（實施） 者的個人價值,企業(yè)內(nèi)部因素,成功實施之內(nèi)部極限,影響競爭戰(zhàn)略制定的因素（戰(zhàn)略環(huán)境）,經(jīng)濟(jì)、技術(shù)上 產(chǎn)業(yè)機會與威脅,公司外部因素,廣泛的 社會期望,外部極限,政府政策社會關(guān)注風(fēng)俗演變

5、,理想競爭戰(zhàn)略的檢驗內(nèi)部一致性：,這些目標(biāo)可以共同達(dá)到嗎？ 主要經(jīng)營方針體現(xiàn)出要達(dá)到之目標(biāo)？ 主要經(jīng)營方針之間相互促進(jìn)嗎？,理想競爭戰(zhàn)略的檢驗環(huán)境適應(yīng)性：,目標(biāo)與方針是否抓住了產(chǎn)業(yè)機遇？ 產(chǎn)業(yè)風(fēng)險及遭受反擊時，目標(biāo)與方針是否在資源允許范圍？ 時間上是否反應(yīng)了環(huán)境對某行動的吸收能力？ 目標(biāo)與方針是否與社會廣泛關(guān)注相適應(yīng)？,理想競爭戰(zhàn)略的檢驗相對競爭對手而言資源適應(yīng)性,目標(biāo)與方針是否與企業(yè)可獲取的資源匹配？ 目標(biāo)與方針的時間安排能否體現(xiàn)組織應(yīng)變能力？,理想競爭戰(zhàn)略的檢驗溝通與實施：,目標(biāo)是否被主要執(zhí)行人員充分理解？ 目標(biāo)和方針與主要執(zhí)行人員的價值取向是否一致？ 有否足夠的管理能力來保證有效的貫徹實

6、施？,形成競爭戰(zhàn)略的程序,執(zhí)行什么戰(zhàn)略 企業(yè)當(dāng)前行為 對公司內(nèi)部競爭對手、產(chǎn)業(yè)趨勢的假設(shè),產(chǎn)業(yè)分析 獲勝因素、產(chǎn)業(yè)機會、威脅 競爭對手分析 現(xiàn)實、潛在優(yōu)劣勢、可能之行動 社會分析 政治、經(jīng)濟(jì)、社會因素產(chǎn)生之機遇風(fēng)險 優(yōu)劣勢 鑒于上述各方面與競爭對手的比較,環(huán)境的變化,對環(huán)境分析作檢驗 哪些戰(zhàn)略可行，與現(xiàn)行的相符嗎？ 戰(zhàn)略確定,企業(yè)的反應(yīng),產(chǎn) 業(yè) 分 析,李國振,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭產(chǎn)生的原因、實質(zhì),人力資源有限 時間資源有限 資金資源有限,市場經(jīng)濟(jì)存在的前提: 競爭戰(zhàn)略產(chǎn)生和存在-適應(yīng)外部環(huán)境的變化,資源有限,自然資源有限,產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化,顧客需求變化,政策法規(guī)變化,競爭格局變化,描述產(chǎn)業(yè)未來狀況,

7、競爭優(yōu)勢,銷售模式,生產(chǎn)模式,技術(shù)趨勢,用戶趨勢,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析五種競爭作用力Competitive force,產(chǎn)業(yè)競爭對手 現(xiàn)有競爭對手,潛在進(jìn)入者,替代品,替代品的威脅,供方,供方侃價實力,買方,買方侃價實力,新進(jìn)入者的威脅,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭分析,產(chǎn)品服務(wù) 價格及其策略 渠道及其效能 促銷活動,可見的,產(chǎn)品的差異性.完整產(chǎn)品 價格政策.成本結(jié)構(gòu) 銷售模式.使用 價格信息.主要買點,可分析的,對手的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略 第一目標(biāo)市場及其優(yōu)勢 下一步行動方案,想知道的關(guān)鍵問題,競爭分析的層次及目標(biāo),識別誰是競爭對手,洞察對手的現(xiàn)狀,掌握對手的方向,引導(dǎo)對手行動,“破譯”對手的戰(zhàn)略意圖,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析,

8、使公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部處于最佳定位。 保衛(wèi)自己，抗擊五種競爭力或以自己的意愿來影響這五個方面。,企業(yè)競爭戰(zhàn)略目標(biāo) ：,影響參加競爭的因素,進(jìn)入該市場的資金需求大小 產(chǎn)品可替代性高低 轉(zhuǎn)換產(chǎn)品代價高低 品牌忠誠度高低 品牌效應(yīng)的大小 專有技術(shù)、專利、優(yōu)勢大小 地點優(yōu)勢 環(huán)境優(yōu)勢 文化優(yōu)勢 學(xué)習(xí)周期長短 現(xiàn)有渠道利用程度 政府控制程度,規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益（單位成本）大小,現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈的原因：競爭結(jié)構(gòu),行業(yè)中只有幾個規(guī)模相當(dāng)大的企業(yè) 競爭對手分散 戰(zhàn)略收益高,產(chǎn)業(yè)中小企業(yè)多，實力相當(dāng),現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈原因需求、市場條件,市場增長緩慢 產(chǎn)品生命周期短 產(chǎn)品服務(wù)差異性小 市場橫向透明度低，縱向透明度高 轉(zhuǎn)換廠家

9、成本低,市場需求彈性大,現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈原因：成本條件,儲存成本高 競爭者間成本差別大,固定成本高（相對增值來說）,現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈原因市場推出條件,退出市場的感情障礙大 公司內(nèi)部業(yè)務(wù)單位間戰(zhàn)略關(guān)系緊密 政策與社會限制多,退出市場的固定成本高,替代威脅替代品：具有同樣類似的功能，滿足消費者需求,此類產(chǎn)品忠誠度低 技術(shù)先進(jìn) 比現(xiàn)有產(chǎn)品更有利于健康 比現(xiàn)有產(chǎn)品更有利于環(huán)保,成本遠(yuǎn)低于現(xiàn)有產(chǎn)品（原料、能耗、工藝價廉）,供應(yīng)上侃價能力：侃價優(yōu)勢,沒有更便宜，更適當(dāng)?shù)奶娲?對供應(yīng)商來講，此行業(yè)并不重要 供應(yīng)商的產(chǎn)品是該產(chǎn)品的核心部分 產(chǎn)品獨特，轉(zhuǎn)換成本高 供應(yīng)商容易參入制造最終產(chǎn)品,只有少數(shù)幾家壟斷的

10、供應(yīng)商,買方侃價能力（顧客討價還價能力）,產(chǎn)品對用戶來講成本大，選擇慎重 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，缺乏獨特性，容易替代 轉(zhuǎn)換成本低 用戶的最終產(chǎn)品利潤低 產(chǎn)品對用戶的最終產(chǎn)品質(zhì)量影響不大 用戶可自己制造 產(chǎn)品橫向透明度高，用戶熟悉,采購量占總產(chǎn)量比例很大的用戶,進(jìn)入壁壘,對手反擊,難獲大的市場份額 難抵消原產(chǎn)品吸引力 難投入較大的流動資金（資本需求大） 難建立新的物流網(wǎng)絡(luò) 難建立通暢銷售網(wǎng) 專有技術(shù)、原料供應(yīng)經(jīng)驗、地點、政策方面的優(yōu)勢 政府進(jìn)入限制,保護(hù)既得利益,各種先得之利,充足現(xiàn)金、借貸力 充足資源 知名度 渠道 產(chǎn)業(yè)飽和,進(jìn)入價格壁壘（扼制價格）,壁壘與盈利性,退 出 壁 壘 低 高,進(jìn) 低 入 壁

11、 壘 高,回報低，穩(wěn)定,回報低，有風(fēng)險,回報高，穩(wěn)定,回報高，有風(fēng)險,政府作用力,政府法規(guī) 政府補貼、優(yōu)惠政策（提倡節(jié)能、環(huán)保等替代品） 政府：第六種競爭作用力,政府采購（作為買方）和銷售（作為供方）的政策影響 產(chǎn)生競爭,結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略,了解五種競爭作用力 了解五種競爭作用力產(chǎn)生之原因 辨明出公司相對于產(chǎn)業(yè)之優(yōu)、劣 勢，正確定位,進(jìn)攻戰(zhàn) 防守戰(zhàn) 迂回包抄戰(zhàn) 游擊戰(zhàn),選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)：,準(zhǔn)備：,結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略,進(jìn)攻戰(zhàn) 了解對手長處、短處 長處中找弱點 集中優(yōu)勢突破,迂回包抄術(shù) 向不設(shè)防的地方 閃電戰(zhàn) 乘勝追擊,防守戰(zhàn) 領(lǐng)先者常用之 注意對手的反應(yīng),游擊戰(zhàn) 不聲不響進(jìn)入對方 不屑一顧之市場 隨

12、時準(zhǔn)備退出,基 本 戰(zhàn) 略,李國振,基本戰(zhàn)略,采取進(jìn)攻或防守戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)中建立進(jìn)退自如的態(tài)勢，成功應(yīng)對五種競爭作用力，贏得超常的投資收益,總成本領(lǐng)先 overall cost leadership 標(biāo)岐立異 differentiation 目標(biāo)積聚 focus,三大競爭戰(zhàn)略或三大競爭優(yōu)勢,三種戰(zhàn)略之區(qū)別,戰(zhàn)略優(yōu)勢 顧客覺察之獨特特性 低成本,戰(zhàn)略目標(biāo),全產(chǎn)業(yè)范圍,特定細(xì)分市場,標(biāo)新立異 總成本領(lǐng)先 目標(biāo)積聚,總成本領(lǐng)先之基礎(chǔ),良好原料供應(yīng),通暢銷售渠道等 產(chǎn)品設(shè)計便于制造 較寬的產(chǎn)品系列,資源共享程度高 客戶群多而且能獲批量效益 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有時會引起一個產(chǎn)業(yè)之革命,較高的市場份額,持續(xù)的資本

13、投資和融資能力 工藝加工的技能 對工人之嚴(yán)格監(jiān)督 產(chǎn)品易于制造 低成本的分銷系統(tǒng),職責(zé)分明之組織結(jié)構(gòu) 以嚴(yán)格定量目標(biāo)為基礎(chǔ)之激勵 嚴(yán)格的成本控制 規(guī)范程序式的控制報告,基本組織要求,總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要之 技能、資源,總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險,新加入者或追隨著以高技術(shù)水平設(shè)施的投資、模仿、較低成本的學(xué)習(xí) 注意了成本降低而無法看輕產(chǎn)品或市場營銷的變化 成本增長削弱了公司保持足夠價格差的能力，因而無法抵消對手的品牌形象或其他標(biāo)新立異的影響,技術(shù)上的變化將過去的投資與學(xué)到的經(jīng)驗一筆勾銷,強大的生產(chǎn)、營銷能力 產(chǎn)品加工 創(chuàng)造性鑒別力 基礎(chǔ)研究能力 質(zhì)量、技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽,基本組織要求,標(biāo)新立異戰(zhàn)略需要的

14、技能與資源,悠久的產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)和獨特的 技能組合,有銷售渠道的高度合作,在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和 市場營銷部門之間密切合作,有輕松愉快的氣氛，以吸引 高技能的工人、科學(xué)家和創(chuàng) 造人才,重視主觀評價和激勵而非 定量指標(biāo),標(biāo)岐立異戰(zhàn)略實施方法,技術(shù)特點（Coleman 于野營設(shè)備業(yè)中） 外觀特點（CD.CK于服裝業(yè)) 客戶服務(wù)(IBM于電腦業(yè)) 經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)(Cater,-不必追求低成本和低價格競爭 -但會與市場份額目標(biāo)產(chǎn)生矛盾,設(shè)計品牌形象（Mercedes Benz 于汽車業(yè)界）,-建立客戶的品牌忠誠度，避開競爭,標(biāo)岐立異戰(zhàn)略的風(fēng)險,顧客越來越挑剔，更加精明，需要和岐異程度下降 產(chǎn)業(yè)日益成熟，模仿、仿

15、制使差異縮小，吸引力因而下降,實施低成本的對手使本公司標(biāo)岐立異不再 有吸引力而搶走顧客,目標(biāo)集聚：針對某個特定顧客群體,以更高的效率、更好的效果為這一狹窄戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，對之實現(xiàn)低成本或標(biāo)岐立異,局部市場取得競爭優(yōu)勢,通常需要的基本技能和資源、基本組織要求 為成本領(lǐng)先和標(biāo)岐立異戰(zhàn)略所需要求的組合構(gòu)成,目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的風(fēng)險,大范圍提供服務(wù)的對手成本比目標(biāo)集聚公司成本小, 集聚之優(yōu)勢抵消了,現(xiàn)在戰(zhàn)略目標(biāo)市場與整體目標(biāo)市場之間所期待 的產(chǎn)品、服務(wù)差距日益縮小 對于在戰(zhàn)略目標(biāo)市場中又發(fā)掘出細(xì)分市場，使 目標(biāo)集聚公司不夠集聚,領(lǐng) 先 戰(zhàn) 略,李國振,領(lǐng)先者回報率比追隨者高的產(chǎn)業(yè),4%,葡萄酒，軟飲料 香皂，

16、香水、化妝品 油漆，盥洗用品 家具，刀具、工具、一般硬件 廣播、電視，照相設(shè)備及供應(yīng)品,2.54%,奶制品 啤酒 藥物 珠寶 谷物磨制品,追隨者回報率比領(lǐng)先者高的產(chǎn)業(yè),4%以上,肉產(chǎn)品 酒精 期刊 地毯 皮貨 光學(xué)、保健、眼科產(chǎn)品,0.5-4%,糖 煙草 針織品 男女裝 鞋 陶器及相關(guān)品 光照明設(shè)施 玩具及運動產(chǎn)品,公司在目標(biāo)市場中的六種競爭地位,主宰型 (dominant) 控制其他對手，有廣泛的戰(zhàn)略選擇余地,強壯型(strong) 可以獨立采取并不會危及長期地位的行動 優(yōu)勢型(favorable) 有較多的力量可供使用，有較多機會改進(jìn)自己的地位 防守型(tenable) 經(jīng)營狀態(tài)良好，但受

17、主宰企業(yè)控制，改善地位的機會較少 虛弱型 (weak) 經(jīng)營狀況不理想，有改善機會，不改善得退出市場 難存活型 (nonviable) 經(jīng)營情況差，無改善機會,市場的構(gòu)成,市場領(lǐng)先者占有 40%市場,市場挑戰(zhàn)者占有30%市場 市場追隨者占有20%市場 市場補缺者占有10%市場,領(lǐng)先者的戰(zhàn)略,1、陣地 防御 防御者,Position defense,2、側(cè)翼防御,Flanking defense,6、收縮防御,Contraction defense,5、運動 防御,進(jìn)攻者,3、先發(fā)制 人的防御 4、反擊式 防御,Counteroffensive def.,Mobile defense,Preem

18、ptive def.,領(lǐng)先者戰(zhàn)略,擴(kuò)大總市場，領(lǐng)先者得益最大 方法： 開發(fā)新用戶 開發(fā)新用途 增加使用量,擴(kuò)大市場占有率 市場份額增加1% 軟飲料分銷1.2億美元 咖啡分銷4800萬美元,獲得長期領(lǐng)先的三層面,層面1： 維護(hù)和延伸核心業(yè)務(wù),層面2：發(fā)展新 興業(yè)務(wù),層面3：創(chuàng)造可行的發(fā)展機會,主要 特點：,現(xiàn)在能產(chǎn)生利潤之業(yè)務(wù) 具有一定潛力但最終會衰退 提供下一步增長所需之技能和資源,挑戰(zhàn)：,穩(wěn)固競爭地位，發(fā)展核心業(yè)務(wù)的潛能,短期內(nèi)可能產(chǎn)生利潤有前途的業(yè)務(wù) 中期內(nèi)巨大利潤的來源 商業(yè)概念正在確定，收入增長加速，但投資巨大,新領(lǐng)域中建立生產(chǎn)能力，促進(jìn)增長,處于胚胎時期，是未來的發(fā)展機會 長期內(nèi)會有

19、部分成功，并帶來巨大利潤 是真正的行動和投資決策,確定發(fā)展機會并身體力行,利潤,時間,挑戰(zhàn)趕超者戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對手,趕超市場領(lǐng)先者 攻擊當(dāng)前經(jīng)營該業(yè)務(wù)不良、財力不足、與已規(guī)模 相當(dāng)者 攻擊地方性經(jīng)營該業(yè)務(wù)不良、財力不足的小公司,挑戰(zhàn)趕超者的戰(zhàn)略體系,挑戰(zhàn)者,防御者,1、正面攻擊 Frontal attack,2、側(cè)翼攻擊flank attack,3、圍堵攻擊encirclement attack,5、游擊攻擊guerrilla attack,4、迂回攻擊bypass attack,挑戰(zhàn)（趕超）者的特定戰(zhàn)略,價格折扣戰(zhàn)略 廉價品戰(zhàn)略 聲望商品戰(zhàn)略 產(chǎn)品擴(kuò)散戰(zhàn)略 產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略,改進(jìn)服務(wù)戰(zhàn)略

20、分銷創(chuàng)新戰(zhàn)略 降低制造成本戰(zhàn)略 密集廣告促銷戰(zhàn)略,上述戰(zhàn)略要素之組合意味著成功,追隨（緊跟）者戰(zhàn)略,抄襲者cloner 其實是一種模仿者Counterfeiter 模仿者imitator包裝、廣告、價格不同 緊跟者trailing 非?？蓸?適應(yīng)者adapter改進(jìn)、改良仿制,時刻保持低成本、高品質(zhì)和服務(wù)是逃避身后黃雀挑戰(zhàn)者的有力法寶,補缺（利基）者戰(zhàn)略,市場目標(biāo)：大公司不屑一顧的小市場,戰(zhàn)略目標(biāo)；避免與大公司競爭 競爭優(yōu)勢：貼近顧客，適銷對路 大市場、大眾化營銷取得高銷量，補缺者取得高毛利 戰(zhàn)略研究所報告： 小市場投資報酬率27%大市場投資報酬率11%,補缺者（利基）者戰(zhàn)略的專業(yè)化概念,最終

21、用戶專家 End-user specialist,縱向用戶專家 Vertical-lever specialist 顧客規(guī)模專家 Customer-size specialist 特定顧客專家 Specific-customer specialist 產(chǎn)品、產(chǎn)品線專家 product or product-line specialist,地理區(qū)域?qū)＜?Geographic specialist 產(chǎn)品特色專家 Product-feature specialist 定制專家 job-shop specialist 品質(zhì)價格專家 Quality/price specialist 服務(wù)專家 Servi

22、ce specialist 渠道專家 Channel specialist,進(jìn) 入 戰(zhàn) 略,李國振,進(jìn) 入 戰(zhàn) 略,進(jìn)入壁壘：結(jié)構(gòu)性進(jìn)入壁壘 現(xiàn)有企業(yè)的預(yù)期反應(yīng) 收購產(chǎn)業(yè)中并未增加新企業(yè),內(nèi)部發(fā)展產(chǎn)業(yè)內(nèi)增加新企業(yè),進(jìn)入戰(zhàn)略：收購,收購價格由公司市場確定 公司市場組織完善（經(jīng)紀(jì)人、投資銀行家介入） 投標(biāo)價格必須超過底價 底價由繼續(xù)經(jīng)營該業(yè)務(wù)的預(yù)期現(xiàn)值決定 通常是賣方而非買方從收購中獲得多數(shù)好處,基本概念,收購的有利條件,賣方保留業(yè)務(wù)的經(jīng)營，定出較低的底價,低底價的原因 賣方有產(chǎn)權(quán)問題 賣方急需資金 賣方缺得力經(jīng)營者 業(yè)務(wù)前景黯淡 資金緊，難維持 管理營銷方面不足,公司市場不完善 某買方掌握較多信

23、息 投標(biāo)人太少 經(jīng)濟(jì)蕭條 出售者公司太糟 出售者還追求名稱、品牌， 保留一定權(quán)利,獨特能力 買主可提高賣方經(jīng)營能力 買主購入有利內(nèi)部結(jié)構(gòu)完善 收購提升公司在產(chǎn)業(yè)中的地位,公司市場不完善，沒有正規(guī)投標(biāo)過程,買方有獨特能力經(jīng)營收購的業(yè)務(wù),進(jìn)入戰(zhàn)略：內(nèi)部發(fā)展,需用于新業(yè)務(wù)中的投資成本，如對生產(chǎn)設(shè)施和存貨的投資 克服因商標(biāo)識別、技術(shù)專利等結(jié)構(gòu)性壁壘之附加投入 現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù)而產(chǎn)生的預(yù)期成本 平衡于 進(jìn)入新業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)所產(chǎn)生的預(yù)期現(xiàn)金流,進(jìn)入決策分析：使下列收益平衡,進(jìn)入戰(zhàn)略,現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù)緩慢、無效 內(nèi)部進(jìn)入者對進(jìn)入者的現(xiàn)有業(yè)務(wù)有積極影響 有能力影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 進(jìn)入成本低于現(xiàn)有企業(yè),成功進(jìn)入的目標(biāo),要進(jìn)入之

24、產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀態(tài),成功進(jìn)入的目標(biāo)：,新產(chǎn)業(yè) 冷的、死角產(chǎn)業(yè) 進(jìn)入壁壘在增加的產(chǎn)業(yè),不均衡的產(chǎn)業(yè),成功進(jìn)入的目標(biāo):報復(fù)緩慢、無效,報復(fù)成本過大，報復(fù)成本大于收益 長期領(lǐng)先企業(yè)未有認(rèn)識或不屑一顧 家族式、家長專制式企業(yè)缺少競爭和學(xué)習(xí)意識,有盈利但惰性大，信息不靈，反應(yīng)不及時,成功進(jìn)入的目標(biāo)： 內(nèi)部進(jìn)入者對現(xiàn)有業(yè)務(wù)有積極影響,通過公司形象 對威脅的防御,通過與分銷商的關(guān)系,成功進(jìn)入的基本方法,低價購買：犧牲短期回報，迫使對手提高份額 提供特色產(chǎn)品，產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新 發(fā)掘市場，細(xì)分再細(xì)分，補缺 市場營銷創(chuàng)新 利用他人銷售系統(tǒng),降低成本：新工藝、擴(kuò)大規(guī)模、新設(shè)備、與現(xiàn)有業(yè)務(wù) 共享資源,經(jīng)營擴(kuò)展,專業(yè)化戰(zhàn)略

25、 多元化戰(zhàn)略 Diversification,行業(yè)數(shù)量是衡量企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍的指標(biāo)。這兩種戰(zhàn)略就是依據(jù)行業(yè)的數(shù)量來劃分的。如果沒有嚴(yán)格的、國際上普遍認(rèn)同的行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)，就不能分清楚什么是專業(yè)化戰(zhàn)略，什么是多元化戰(zhàn)略。,1998年第三次修訂版的國際標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類（ISIC),采用四級分類法，將行業(yè)分為門類、大類、中類和小類，并對應(yīng)采用一至四位數(shù)代碼來表示。我國1995年4月1日問世的國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類與代碼，GD/T475794，等效與國際標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類,例如，我國國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類與代碼中的制造業(yè)門類,“專業(yè)化”與“多元化”,從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域角度來看，企業(yè)都是在一定的行業(yè)范圍內(nèi)從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動。從企

26、業(yè)經(jīng)營成果角度來看，企業(yè)都是向一定的市場提供自己的產(chǎn)品和服務(wù)。,美國學(xué)者賴?yán)↙.Wrighley)于1970年提出，以某一產(chǎn)品占企業(yè)總銷售額的比重大小來測量該企業(yè)的多元化程度，并進(jìn)一布劃分專業(yè)化和低度、中度、高度多元化四種程度，并按相應(yīng)比重分為四種類型。,賴?yán)远繕?biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)多元化程度的方法及四種基本類型，已被國際學(xué)術(shù)屆廣泛采用，成為一種研究的范式。,熵 的 定 律,隨著時間的延續(xù)，任何封閉系統(tǒng)的熵都會增加,抓住效率，提高效益，回歸專業(yè)化經(jīng)營，集中優(yōu)勢發(fā)展一項才能真正獲得成功,專業(yè)化的法則,專一經(jīng)營，推出有利的營銷規(guī)則 聯(lián)邦快遞Federal Express “小件隔夜快遞”超過包攬一切貨

27、運業(yè)務(wù)的Emery Air Freight,專一經(jīng)營并非是某種產(chǎn)品或服務(wù) 施樂公司著重“普通紙”的特征 富豪（Volvo)經(jīng)營核心是“安全性” 有得有失、有取有舍，才能建立經(jīng)營核心 美國快餐老二達(dá)美勒比薩店（Dominos Pizza)“送貨上門” 美國快餐老三 Little Ceesars “外賣” 要持之以恒，專一經(jīng)營不會一夜成功 Volvo 追求“安全性”30年 Ford Motor Company 嘗試了一年，放棄,產(chǎn)品市場矩陣（企業(yè)發(fā)展Development策略）,美戰(zhàn)略專家安索夫（H./.Ansoff) 多元化戰(zhàn)略1957,行業(yè)產(chǎn)品矩陣企業(yè)多元化經(jīng)營 康榮平、柯樹斌,成長(Grow

28、th)路徑的選擇,成長路徑的選擇，其實質(zhì)是為了尋找和到達(dá)更有利于企業(yè)成長的活動空間,專業(yè)化戰(zhàn)略,地域擴(kuò)張,地域維持,地域收縮,從公司戰(zhàn)略層次來看，專業(yè)化戰(zhàn)略只有三種與地域有關(guān)的成長路徑。 專業(yè)化戰(zhàn)略只在一個行業(yè)內(nèi)尋求發(fā)展。因為顧客需求是有差異的，所以企業(yè)可以增加產(chǎn)品的品種和規(guī)格型號，形成系列化從而增加銷量。,成長(Growth)路徑的選擇,多元化戰(zhàn)略既涉及到領(lǐng)域的變化，也涉及到地域的變化，可以組合成9種成長路徑,多元化戰(zhàn)略的實施,選擇行業(yè)目標(biāo)后，戰(zhàn)略途徑為,內(nèi)部開發(fā) Internal development 合并與并購 Merger and acquisition 聯(lián)合開發(fā)與戰(zhàn)略聯(lián)盟 Join

29、t development or alliance,多元化戰(zhàn)略選擇方法：,工 具：,行業(yè)競爭模型SWOT分析 行業(yè)聚群表企業(yè)價值鏈 行業(yè)吸引力評價行業(yè)相關(guān)性評價,過 程：,起點行業(yè) 目標(biāo)行業(yè) 企業(yè)自身實力,綜合平衡之結(jié)果,起點行業(yè)的評估報告,行業(yè)處于生命周期的那個階段 行業(yè)競爭格局 行業(yè)技術(shù)特性 行業(yè)潛在風(fēng)險,過度競爭，利潤低下，可轉(zhuǎn)軌 技術(shù)結(jié)構(gòu)收斂型，適合專業(yè)化 技術(shù)結(jié)構(gòu)發(fā)散型，適合多元化,目標(biāo)行業(yè)的評估,行業(yè)處于生命周期的哪個階段， 宜選擇成長期的新興行業(yè)，市場容量穩(wěn)定的成熟行業(yè) 行業(yè)競爭格局 行業(yè)集中度低，對手實力弱，進(jìn)入和成長較易 該行業(yè)與起點行業(yè)技術(shù)的相關(guān)性 行業(yè)進(jìn)入障礙 潛在風(fēng)險,

30、本企業(yè)實力評估,經(jīng)營資源剩余：有形資源與無形資源 核心競爭力,綜合分析：,資源匹配性 企業(yè)的經(jīng)營資源剩余與進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)所需資源是否一致 行業(yè)對接性 起點行業(yè)與目標(biāo)行業(yè)內(nèi)在關(guān)系（相關(guān)性）大不大,核心競爭力（Core competence),是指,開發(fā)獨特產(chǎn)品 發(fā)展獨特技術(shù) 發(fā)明獨特營銷策略手段的能力,涉及,知識（技術(shù)訣竅），技能（個人能力與重要社團(tuán)之關(guān)系等） 管理體制（激勵機制、內(nèi)部培養(yǎng)機制等） 實物系統(tǒng)（建筑、設(shè)備、工具、工藝及技術(shù)體系等） 價值觀（經(jīng)營觀念、行業(yè)規(guī)范等）,核心競爭力的管理,找出現(xiàn)有的核心競爭力 制定獲取核心競爭力的計劃 培養(yǎng)新的核心競爭力 部署核心競爭能力 保護(hù)并保持核心競爭

31、能力的地位,伊夫.多茲（Yves Doz 1994 法國）：,競爭力培養(yǎng) Competence Cultivation 競爭力擴(kuò)散 Competence diffusion 競爭整合 Competence aggregation 競爭發(fā)揮 Competence leverage 競爭更新 Competence renewal,戰(zhàn) 略 整 合,李國振,企業(yè)成長生命周期理論,孕育期 Courtship Stage 嬰兒期 Infant Stage 學(xué)步期 Go-Go Stage 青春期 Adolescence Stage 盛年期 Prime Stage,企業(yè)老化階段,穩(wěn)定期Stable Stage

32、 貴族期Aristocracy Stage 官僚化早期Early Bureaucracy 官僚期Bureaucracy 死亡期,創(chuàng)業(yè)者陷阱 Founders trap,企業(yè)成長四階段理論,艾爾費雷得. D. 錢得勒 Alfred. D. Chandler,增加產(chǎn)量階段 地域擴(kuò)張階段 縱向一體化階段 多元化階段,成本優(yōu)勢,從大量生產(chǎn)的新技術(shù)中獲得成本優(yōu)勢必須,對大得足以利用技術(shù)的規(guī)?；蚍秶臐撛谑袌鐾顿Y 對本國和國際銷售、批發(fā)網(wǎng)絡(luò)投資 為發(fā)揮上述優(yōu)勢，對管理工作投資,硬技術(shù)創(chuàng)新：核心產(chǎn)品創(chuàng)新，設(shè)備創(chuàng)新 軟技術(shù)創(chuàng)新：工藝創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新 營銷創(chuàng)新、（管理）觀念創(chuàng)新,戰(zhàn)略整合：擴(kuò)張型（Growth S

33、trategy）,擴(kuò)張性戰(zhàn)略是指企業(yè)為了利用市場機會，以內(nèi)部資源和競爭能力為支持，以謀求更大發(fā)展為目的一種積極的戰(zhàn)略。擴(kuò)張的形式表現(xiàn)為地域擴(kuò)張和領(lǐng)域擴(kuò)張.,戰(zhàn)略整合：維持型（Stability Strategy）,維持性戰(zhàn)略是企業(yè)處于不利的情況下，既不可能擴(kuò)張而又不愿意撤退時，為了穩(wěn)住整地、積蓄實力，以求尋機發(fā)展的一種積極的戰(zhàn)略。我們主張的是積極的維持戰(zhàn)略。如果不上進(jìn)，消極維持，實際上是難以守住地盤，遲早會被淘汰出局.,戰(zhàn)略整合：收縮型（Retrenchment Strategy）,收縮性戰(zhàn)略通常是在企業(yè)產(chǎn)品的市場疲軟，競爭形勢不利的情況下，所采取的以退為進(jìn)的一種積極的戰(zhàn)略。通過地域或領(lǐng)域的收

34、縮，以便集中資源，去掉包袱，尋求新的生長點，目的是為了未來的健康成長，我們主張的是積極的收縮戰(zhàn)略。如果被動的收縮，則是一種對環(huán)境變化的消極反應(yīng)，往往會使企業(yè)處于越來越不利的地位，甚至導(dǎo)致徹底敗退。,戰(zhàn)略整合：轉(zhuǎn)移,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是基于長遠(yuǎn)發(fā)展需要，對企業(yè)的經(jīng)營重心調(diào)整，這將改變企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，改變原來的資源投向，形成新的經(jīng)營模式，并且期望通過經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)移獲得更大的收益.,從理論上來說，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是外部環(huán)境和內(nèi)部條件綜合作用的結(jié)果，導(dǎo)致外部環(huán)境變化的因素包括顧客的需求、資源供應(yīng)、科技發(fā)展、政策、法規(guī)等,企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,動因之三：充分利用剩余資源以求發(fā)展,市場區(qū)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略動因,服務(wù)對象、經(jīng)營領(lǐng)域

35、不變，謀求新成長機會和發(fā)展空間,企業(yè)經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移程度的劃分,S0：原目標(biāo)市場，原市場區(qū)域或原行業(yè)之銷售收入 S1：新目標(biāo)市場，新市場區(qū)域或新行業(yè)之銷售收入 S=S0+S1CCenter of gravity,企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的類型和形式,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的形式,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移類型,服務(wù)對象轉(zhuǎn)移,市場區(qū)域轉(zhuǎn)移,經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移,保留原服務(wù)對象,著重滿足新服務(wù)對象 逐步舍棄原服務(wù)對象,著重滿足新服務(wù)對象 迅速舍棄原服務(wù)對象,集中力量滿足新服務(wù)對象,保留原市場,著重開發(fā)新市場 逐步放棄原市場,著重開發(fā)新市場 迅速放棄原市場,集中力量開發(fā)新市場,保留原行業(yè),著重拓展新行業(yè) 逐步退出原行業(yè),著重拓展新行業(yè) 迅速退出原行業(yè),集

36、中力量拓展新行業(yè),服務(wù)對象轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略:,動因之一：行業(yè)不變，產(chǎn)品更新?lián)Q代 動因之二：市場區(qū)域不變 動因之三：企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)、品牌已深入人心,服務(wù)對象轉(zhuǎn)移目標(biāo)市場轉(zhuǎn)移,市場區(qū)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略,服務(wù)對象和經(jīng)營領(lǐng)域不變 謀求新的成長機會和發(fā)展方向,經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略,經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是指在市場區(qū)域不變的前提下，企業(yè)從某個行業(yè)向另一個行業(yè)的轉(zhuǎn)移，很多企業(yè)因此而走向多元化經(jīng)營。,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的決策分析過程,綜合分析,是否進(jìn)行戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)移,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的類型、形式與準(zhǔn)備,條件與時機 是否成熟,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的實施,不進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,是,否,否,競爭對手分析,李國振,競爭對手分析內(nèi)容,競爭對手反應(yīng) 對現(xiàn)今地位的認(rèn)可 將有什么行動、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

37、移 何處易受反擊 何處會激起強烈、有效的報復(fù),未來目標(biāo),假設(shè),能力,現(xiàn)行戰(zhàn)略,驅(qū)使對手的因素,關(guān)于其自身產(chǎn)業(yè),優(yōu)劣勢,競爭對手將做什么,競爭對手分析：可能的潛在的競爭對手,不在本產(chǎn)業(yè)，但較易克服障礙而進(jìn)入者 進(jìn)入可產(chǎn)生明顯協(xié)同效益的企業(yè) 其戰(zhàn)略延伸必然導(dǎo)致進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)者 可能實施前向整合，后向整合的客戶或供應(yīng)商,競爭對手分析：假設(shè),競爭對手自我評價,競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中同行的評價,現(xiàn)行戰(zhàn)略,競爭對手各職能部門的經(jīng)營方針,競爭對手各職能部門的相互聯(lián)系,競爭對手分析：能力,核心能力：,競爭對手在各職能領(lǐng)域中能力，最特殊的優(yōu)劣勢 競爭對手戰(zhàn)略一致性檢測表現(xiàn) 成熟、發(fā)展，上述能力可能的變化及趨勢,競爭

38、對手分析：能力,成長能力,競爭對手成長、能力增減，哪些領(lǐng)域 人力、技能，工廠能力方面，發(fā)展壯大的能力 財務(wù)角度看，哪些方面會持續(xù)增長，會隨產(chǎn)業(yè)的增長而增長嗎？,競爭對手分析:能力,競爭對手迅速做出反應(yīng)的能力:快速反應(yīng)能力,立即發(fā)動進(jìn)攻的能力 自由現(xiàn)金儲備 留存借貸能力 廠房設(shè)備的余力 定型但尚未推出的新產(chǎn)品,競爭對手分析:能力,適應(yīng)變化的能力,競爭對手的固定成本對可變成本 競爭對手適應(yīng)職能領(lǐng)域條件變化之反應(yīng)能力 如:應(yīng)付成本競爭、更復(fù)雜產(chǎn)品系列、開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)競爭、營銷活動升級 競爭對手能否對外部事件做出反應(yīng) 如應(yīng)付高通貨膨脹、經(jīng)濟(jì)衰退、工資率上升、政策條例、技術(shù)導(dǎo)致硬件落伍 競爭對手有無退

39、出壁壘 使收縮困難 競爭對手是否與母公司其他業(yè)務(wù)單位共享設(shè)備、銷售隊伍,競爭對手分析：能力,持 久 力 競爭對手面對收入、現(xiàn)金流緊迫之壓力能否持久,現(xiàn)金儲備 管理之堅定、統(tǒng)一、協(xié)調(diào) 財務(wù)上的長遠(yuǎn)眼光 較少受股市影響,競爭對手分析.信息系統(tǒng),來源:,銷售人員 工程人員 渠道 供應(yīng)商 廣告機構(gòu) 市場調(diào)查公司專業(yè)人才 商會 “內(nèi)線”,編輯資料,資料分類,分析,向決策者報告,為戰(zhàn)略制定、分析對手服務(wù),來源：,文章 報紙 廣告 政府文件 上層演講 上交報告、檔案專利紀(jì)錄 法庭紀(jì)錄,競爭對手分析：市場信號市場信號概念,指直接或間接反應(yīng)競爭對手的意圖、動機、目標(biāo)或內(nèi)部情況，是指競爭對手的任何行動,發(fā)現(xiàn)和準(zhǔn)確

40、識別市場信號對制定戰(zhàn)略至關(guān)重要,競爭對手分析：市場信號市場信號類型,行動提前宣告,既成事實再宣告 對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行公開評論 解釋自身行動 防止反擊的策略體現(xiàn) 表明心跡的戰(zhàn)略變更,偏離過去的目標(biāo) 偏離產(chǎn)業(yè)慣例 交叉規(guī)避、間接反擊 品牌攻擊 秘密反托拉斯訴訟,競爭對手分析中的組合(Portfolio)的技巧,銷售增長率,問題類 ? 大量負(fù)現(xiàn)金流,金牛類 搖錢樹類 大量正現(xiàn)金流,狗類 少量+或-現(xiàn)金流,高 低,相對市場份額,高 低,波士頓BCG矩陣 增長份額矩陣(The Growth/Share Matrix),最佳現(xiàn)金流,競爭對手分析中的組合(Portfolio)的技巧,地位衡量,規(guī)模 增長 份額 盈利

41、性 利潤 技術(shù)地位優(yōu)劣勢 形象 污染 人,公司地位,產(chǎn)業(yè)吸引力,吸引力標(biāo)準(zhǔn),規(guī)模 市場增長、定價市場多元化 競爭結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品盈利性 技術(shù)角色 社會因素 環(huán)境因素 法律因素 人文因素,通用（GE）公司和麥肯錫（Mckinsey）公司矩陣 公司地位/產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣 （The Company Position/ Industry Artrativeness Screen）,高 中 低,高 中 低,競 爭 行 動,李國振,競爭行動：兩難博弈,兩虎同籠,兩虎相爭，兩敗俱傷 兩虎共處，日久天長 甲虎突襲，乙虎必亡 乙虎突襲，甲虎必亡 甲乙兩虎，如何決策,兩囚入牢,都交代，都從寬 都隱瞞，均釋放 A交代， B

42、加罪 B交代， A加罪 A、B兩囚如何決策,競爭行動：類型,合作與無威脅行動,威脅行動 防御行動 懲罰、釜底抽薪,承諾的概念,明確傳達(dá)企業(yè)將堅持某種行動的承諾 如果對手行動，企業(yè)必將 針鋒相對不罷休 承諾不采取或放棄行動,承諾能保證對進(jìn)攻行動報復(fù)的可能性、速度和有力程度明確的傳播,客戶選擇要素,相對于公司能力與購買需求，能否購買,增長潛力：客戶所在產(chǎn)業(yè)增長速度 其目標(biāo)市場增長速度 其占有率變化 結(jié)構(gòu)地位（侃價能力，運用來壓價之意向） 服務(wù)成本,提高對客戶吸引力的方法,向客戶提供增值的機會,提供反應(yīng)迅速的服務(wù) 提供工程上的協(xié)助 提供信用與快速交貨 增加產(chǎn)品性能,讓客戶認(rèn)識公司產(chǎn)品較高的傳送價值,

43、再售價值高 維修成本低，少損壞 燃料成本低 使用有效，創(chuàng)收能力強 安裝、附加成本低,體現(xiàn)公司不同戰(zhàn)略決策的因素,專業(yè)化程度,品牌知名度 推與拉 服務(wù),成本狀態(tài) 技術(shù)領(lǐng)先程度 縱向整合 價格政策 與本國與東道 國政府關(guān)系,產(chǎn)品質(zhì)量 渠道選級 財務(wù)商的壓力 與母公司的關(guān)系,影響戰(zhàn)略集團(tuán)的競爭因素,產(chǎn)品岐異化程度 行業(yè)內(nèi)各集團(tuán)規(guī)?；笮?，占有份額大小 實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素之擁有能力,市場相互依賴性,產(chǎn)業(yè)演變的原因,增長的長期變化,面對細(xì)分客戶群的變化 買主的學(xué)習(xí) 不確定性的減少 專有知識的擴(kuò)散 經(jīng)驗的積累 規(guī)模的擴(kuò)大、縮小,投入與貨幣成本的變化 產(chǎn)品創(chuàng)新 營銷創(chuàng)新 過程創(chuàng)新 相鄰產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化 政策變

44、化 進(jìn)入與退出,創(chuàng) 新,彼得.杜拉克：在變革的年代，經(jīng)營的秘訣，就是沒有革新就意味著死亡（No Innovation Is Death),強者創(chuàng)造機遇 智者抓住機遇 弱者等待機遇 愚者失去機遇,知識經(jīng)濟(jì)的核心是人的智力活動、腦力活動、思維活動及由此產(chǎn)生的一切創(chuàng)新事務(wù),營銷觀念創(chuàng)新,SL: Service Life使用壽命,QC: Quality Control 質(zhì)量管理 （質(zhì)量導(dǎo)向）Total Quality Control,MC: Marketing Concept 營銷觀念（市場導(dǎo)向、需求導(dǎo)向）,CI:Corporate Identity 形象識別 （形象導(dǎo)向）,CIS:Corporate

45、 Identity System,營銷觀念設(shè)計,CS:Customer Satisfaction 顧客滿意（顧客導(dǎo)向） Total Customer Satisfaction,IMC:Integrated Marketing Communication 整合營銷傳播,BML:Brand Loyalty Marketing 品牌忠誠營銷（第四次營銷浪潮）,營銷戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新,傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)術(shù)組合（4Ps),Promotion 促銷,Product 產(chǎn)品 Price 價格 Place 渠道,單純從產(chǎn)品功能來說十分優(yōu)秀的產(chǎn)品為什么不被消 費者接受？ 價廉物美的產(chǎn)品、受消費者歡迎的產(chǎn)品為什么進(jìn)入不了該市場？,7

46、ps+s+4c9ps+s+4c,現(xiàn)代營銷戰(zhàn)術(shù)組合,ProductPricePlace Promotion,People Process Physical Evidence Service,Political Power Public Relation,Cost成本 Convenience 方便 Communication 溝通 Consumer Wants and need 需要和欲求,營銷理論創(chuàng)新,品牌忠誠營銷理論（第四次營銷浪潮）,真正的品牌資產(chǎn)是品牌忠誠 銷售不是營銷的最終目標(biāo)而是反復(fù)銷售重復(fù)銷售,提高顧客滿意程度比增加銷售額和利潤更重要,顧客滿意就會購買 就會忠誠 就會反復(fù)購買 就會影

47、響一大片 企業(yè)才能持續(xù)銷售獲利,規(guī)范化是飯店優(yōu)質(zhì)服務(wù)的必不可少的基礎(chǔ)，但規(guī)范化服務(wù)不是飯店服務(wù)的最佳境界,真正的優(yōu)質(zhì)服務(wù)是規(guī)范化服務(wù)和個性化服務(wù)的結(jié)合，是規(guī)范化服務(wù)基礎(chǔ)上的個性化服務(wù)，這才是完全意義上的優(yōu)質(zhì)服務(wù) 發(fā)達(dá)國家飯店業(yè)的一句口號： “打破規(guī)范去創(chuàng)造更好的服務(wù)” （Breaking the rules for better Service) “One-On-One-Service” “One-On-One-Marketing”,管理理念創(chuàng)新,如何看一個企業(yè),級別多高 規(guī)模多大 產(chǎn)量多少 人數(shù)幾何,利潤、人均創(chuàng)利 效率、效果 市場覆蓋率 市場占有率,傳統(tǒng)觀念：,現(xiàn)代觀念：,產(chǎn) 業(yè) 環(huán) 境,

48、李國振,Industrial environment,五種主要產(chǎn)業(yè)環(huán)境,1、零散性產(chǎn)業(yè),2、新興產(chǎn)業(yè) 3、向成熟轉(zhuǎn)化的產(chǎn)業(yè) 4、衰弱產(chǎn)業(yè),5、全球性產(chǎn)業(yè),不成熟狀態(tài)產(chǎn)業(yè),不同產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)略意義上的差別,產(chǎn)業(yè)集中程度產(chǎn)業(yè)成熟程度面對國際競爭的情況,零散型產(chǎn)業(yè),一般特征：許多中小型私人企業(yè)在競爭著,無壟斷性企業(yè),產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域：服務(wù)業(yè) 農(nóng)產(chǎn)品 零售業(yè) 木材金屬制作業(yè) 分銷業(yè) 創(chuàng)造性行業(yè),零散型產(chǎn)業(yè),零散原因：總的進(jìn)入壁壘低,不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗曲線 運輸成本高 庫存成本高或銷售的不穩(wěn)定性 與顧客、與供應(yīng)商交易時規(guī)模無優(yōu)勢 規(guī)模不經(jīng)濟(jì)性 市場需求多樣性 形象要求產(chǎn)品歧義化 退出壁壘、地方法規(guī)、政府禁止壟斷以及

49、新 產(chǎn)業(yè)也會導(dǎo)致零散,零散型產(chǎn)業(yè),集中零散的產(chǎn)業(yè)回報會很高,易進(jìn)入、風(fēng)險小、 危險小,抓住機遇之策略：克服零散,創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗曲線 使多種市場需求標(biāo)準(zhǔn)化 連續(xù)使零散因素分離出來 購并以獲臨界批量 及時抓住新興產(chǎn)業(yè)成熟時集中,途徑:,零散型產(chǎn)業(yè),嚴(yán)格管理下的零散化（連鎖、特許） 標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)施 增加附加值 產(chǎn)品類型、產(chǎn)品細(xì)分、專門化 服務(wù)類型專門化 訂貨類型專門化 地域化 低格調(diào)（低成本、技能、間接費） 后向整合,對付零散:,零散型產(chǎn)業(yè),尋求支配地位 缺乏戰(zhàn)略約束力 過渡集中化 認(rèn)為競爭者有同樣的目標(biāo)、同樣的管理費用 對新產(chǎn)品的過渡依賴,戰(zhàn)略陷阱：,零散型產(chǎn)業(yè),制定競爭戰(zhàn)略的程序：,1、產(chǎn)業(yè)結(jié)

50、構(gòu)和競爭者地位如何？ 2、產(chǎn)業(yè)為什么零散？ 3、若零散可以克服，如何克服？ 4、若克服零散有益，怎樣定位去獲益？ 5、零散不能克服，不可避免，最佳選擇是什么？,不成熟狀態(tài)新興產(chǎn)業(yè),結(jié)構(gòu)環(huán)境：,技術(shù)不確定性 戰(zhàn)略不確定性 高初始成本，但降低快 易跳槽，另立門戶 多首次消費者（引導(dǎo)消費重要）,專有技術(shù) 分銷渠道 熟練人力及其他資源 成本優(yōu)勢的遞增 資本壁壘,早期移動壁壘：,產(chǎn)業(yè)發(fā)展的限制：,原材料、零部件的獲利能力,控制原材料價格上升的能力 改善、增加基礎(chǔ)設(shè)施的能力 缺乏產(chǎn)品、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 對產(chǎn)品進(jìn)入衰退期的預(yù)測能力,顧客的盲然 質(zhì)量不穩(wěn)定性 金融界的影響力 監(jiān)督、主管部門的態(tài)度 高成本 被替代者的反

51、應(yīng),受威脅產(chǎn)業(yè)對替代(新興產(chǎn)業(yè))的反應(yīng),單位成本,時間,新興產(chǎn)業(yè),技術(shù)提升,投資以降低成本,受威脅產(chǎn)業(yè),利用法規(guī)、政策權(quán)力反擊 放棄利潤，用壓價與服務(wù)反擊 增加投資，提升產(chǎn)品競爭力反擊,早期、晚期市場新興市場中市場開拓的早、晚,市場、細(xì)分市場、甚至一個細(xì)分市場中的特定顧客對一種新產(chǎn)品態(tài)度也不同,過去的細(xì)分市場標(biāo)準(zhǔn)已不適用 通常有用的標(biāo)準(zhǔn)是：追求利益的性質(zhì) 性能利益 Performance advantage 成本利益 cost advantage,性能利益：無論新產(chǎn)品提供的是成本還是利益，購買者的 接受程度都依賴于產(chǎn)品提供的利益性質(zhì)及其 相關(guān)的諸方面,購買性能利益有多大,利益的明顯程度 購買者

52、對新產(chǎn)品提供利益需求的迫切性 這種利益能否改變購買者的競爭地位 購買者改變競爭地位的壓力有多大，以幫助他提升競爭力 購買者對價格、成本敏感的程度,成本利益：,對一個特定的購買者來講，成本利益有多大,利益明顯程度 以成本的降低與否獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢 迫使企業(yè)變革競爭壓力有多大 潛在顧客的經(jīng)營戰(zhàn)略成本導(dǎo)向程度有多大,政策法規(guī)會迫使企業(yè)購買某種特定功能新產(chǎn)品，則購買者通常愿買成本最低，能滿足技術(shù)要求的產(chǎn)品,技術(shù)水平，技術(shù)變革之感受,失敗代價 轉(zhuǎn)換成本 支持服務(wù) 過時之代價 變革之資源 法規(guī)的影響，勞動力壁壘 決策者個人風(fēng)險,戰(zhàn)略選擇：處理好風(fēng)險和不確定性,關(guān)鍵：,塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 新生產(chǎn)方式、營銷方法、價

53、格策略之規(guī)則，產(chǎn)業(yè)法規(guī) 產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性 自身私利和產(chǎn)業(yè)的倡導(dǎo)間平衡 供應(yīng)商和渠道的角色變化 由于戰(zhàn)略選擇，對方利益、需求相應(yīng)變化 移動壁壘變化,進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的時間戰(zhàn)略,早期進(jìn)入之特點:新風(fēng)險高效益,企業(yè)形象、聲望對顧客至關(guān)重要，作為先入者有利提升聲望 產(chǎn)業(yè)學(xué)習(xí)曲線重要，經(jīng)濟(jì)難模仿，而且不因技術(shù)革新而過時，早進(jìn)入早學(xué)習(xí)。 顧客忠誠度很重要，先進(jìn)入，先獲利，先立業(yè)、出名 早對供應(yīng)商、分銷渠道承諾，早建立關(guān)系，可獲絕對成本利益,下決心：捷足先登,進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的時間戰(zhàn)略早期進(jìn)入之特點：新風(fēng)險，高效益,早期經(jīng)營之市場與進(jìn)入的新市場重要基礎(chǔ)不同，面臨高轉(zhuǎn)換成本,開辟市場代價高昂，利益行業(yè)共享。先入成本高

54、（法規(guī)批準(zhǔn)，技術(shù)創(chuàng)新，顧客引導(dǎo)等對行業(yè)有利） 早期進(jìn)入，小企業(yè) 進(jìn)入代價高，易被取巧企業(yè)、強大企業(yè)取代 技術(shù)變化快而使早期進(jìn)入者落伍，晚期進(jìn)入者擁有更新技術(shù)、工藝之利,謹(jǐn)慎，進(jìn)入危險,不成熟狀態(tài)向成熟轉(zhuǎn)化的產(chǎn)業(yè),向成熟轉(zhuǎn)化意味著競爭環(huán)境之變化：,增長減緩，市場占有的爭奪更盛,企業(yè)更加傾向和注意吸引有經(jīng)驗的老客戶 競爭由成本導(dǎo)向、服務(wù)導(dǎo)向，成本增長壓力迫使企業(yè)購買新式工具設(shè)備，從而擴(kuò)大資金的需求 生產(chǎn)能力、人員過剩，即使高速增長亦難緩解 制造、營銷、批發(fā)、銷售及研究方法發(fā)生變化 對新產(chǎn)品的開發(fā)研究難以認(rèn)識 成本導(dǎo)向、技術(shù)成熟、國際化競爭日趨激烈 有暫時也有永久性的利潤下降 中間商利潤下降但其力量

55、增強,向成熟轉(zhuǎn)化意味著什么？,迅速增長使企業(yè)得以生存且大量獲利從而粉飾太平掩蓋戰(zhàn)略錯誤,總成本領(lǐng)先，標(biāo)岐立異，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略選擇騎虎難下,生產(chǎn)流程設(shè)計，為低成本制造和控制交貨系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計是關(guān)鍵 增加現(xiàn)有顧客購買量比尋求新顧客有效 維護(hù)老顧客、好顧客 購買廉價資產(chǎn) 非成本導(dǎo)向的企業(yè)仍可“目標(biāo)集聚”、“標(biāo)岐立異” 撤資比盲目進(jìn)入好 小企業(yè)船小好掉頭，易市場細(xì)分從而實施補缺戰(zhàn)略,復(fù)雜的成本分析變得日益重要： 成熟期必須優(yōu)化產(chǎn)品組合 成熟期必須正確定價,轉(zhuǎn)換時期戰(zhàn)略陷阱,對企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的自我感覺太好,陷于過去的戰(zhàn)略順利實施環(huán)境 為增強市場地位擴(kuò)大投入 總收入增長的誘惑 因短期利益（為保持以往獲利能力）而放棄營銷研究和市場份額 回避價格戰(zhàn)“我們不在價格上競爭” 改變傳統(tǒng)的市場技術(shù)、生產(chǎn)方法、伙伴關(guān)系就傷害了產(chǎn)業(yè) 過分強調(diào)創(chuàng)新型產(chǎn)品而忽視改進(jìn)新產(chǎn)品及其推銷 堅持高質(zhì)量高價格而不積極面對戰(zhàn)略性定價和營銷行為 生產(chǎn)能力已經(jīng)過剩，物盡其用的壓力日增,產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化及總經(jīng)理,產(chǎn)業(yè)向成熟轉(zhuǎn)化,企業(yè)新“生活方式”來臨,高速發(fā)展市場先鋒的追求被成本控制、價格競爭、積極營銷等需求代替,總經(jīng)理作為個人受慣性左右而并不希望環(huán)境改變,拒絕轉(zhuǎn)化：未能辨識和接受環(huán)境的變化從而改變追求 缺乏面對新環(huán)境新追求的能力 放棄積極管理：不習(xí)慣不滿意新生活方式，強行老方法 管理能力不適和新生活方式，強行老方法 或放任