現代物流采購與倉儲管理(ppt 93頁).ppt

1、現代物流采購與倉儲管理,1、參考教材： 2、參考書：采購與供應管理（米歇爾等，機械工業(yè)出版社）、倉儲管理與庫存控制（張遠昌等，中國紡織出版社） 3、參考雜志： 國際商業(yè)技術、中國物流與采購、倉儲管理與技術、物流科技、物流技術與設備、物流技術與戰(zhàn)略（中國臺灣）、環(huán)球供應鏈 4、相關網站：; ；,現代物流采購與倉儲管理,1、采購職能的重要性 GE通用電氣公司前CEO杰克韋爾奇說：“采購和銷售是公司唯一能“掙錢”的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費用！” 采購金額占銷售收入的百分比 例：IBM 199335% 199649% 199952%,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,1998-美國 食品生產 62

2、% 紡織品 60% 石油產品 80% 計算機及電子產品 47%,西門子采購成本與總銷售額的對比,47%,42%,FY 89/90,43%,47%,43%,44%,銷售收入,成本 資金投入成本 銷售費用 生產費用 研發(fā)費用 利潤,采購費用 原材料 產品及服務,人事費用 工資 其他人事費用,38%,40%,48%,52%,43%,45%,42%,44%,36%,52%,33%,52%,FY 00 / 01,1177,632,1070,942,888,846,816,785,730,34%,52%,1305,34%,52%,1385,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,采購內容的覆蓋：生產、服務、轉包 采購

3、的區(qū)域：全球 采購的影響由內及外：延伸至客戶、延伸至研究開發(fā),一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,2、常見的采購誤區(qū) 采購就是殺價,越低越好,所以應重于談判 采購就是收禮和應酬, 不吃/拿 白不吃/拿 采購管理就是要經常更換采購人員, 以防腐敗 采購控制就是急催交貨,拖延付款,玩經濟魔方 降低采購成本的手段主要是通過談判與競價逼迫供應商降價,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,3、采購的直接和間接作用 利潤杠桿效應 銷售額 100萬美元 采購額（50%銷售） 50萬美元 利潤（稅前利潤5%） 5萬美元 問題：采購成本減少10%，稅前利潤增加5萬美元，如果靠增加銷售額來實現，需要增加多少銷售額？,一、戰(zhàn)略采購與

4、采購管理理念,資產收益率效應,存貨 150 000 （135 000）,銷售額 1 000 000,總資產 500 000 （485 000）,投資周轉率2（2.06）,銷售額 1 000 000,總成本 950 000 （900 000）,利潤 50 000 (100 000),利潤率 5%（10%）,資產收益率 10% （20.6%）,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,采購的間接作用 信息源（價格、產品的可用性、新供應源、新技術） 對效率的影響 對競爭地位和顧客滿意度的影響（例：汽車制造商） 對企業(yè)形象的影響（供應商對企業(yè)的看法） 管理戰(zhàn)略（鼓勵競爭？有限選擇國內貨源？）,采購員向董事會匯報戰(zhàn)略

5、方案的比例 18% 1997 32% 采購報告提交執(zhí)行委員會的比例 50% 1997 83%,首席采購管頭銜 副總裁 31% 主任 30% 經理 18%,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,4、采購經營環(huán)境變遷,Cost Improvement Imperative 成本上漲 Rapidly Changing Customer Expectation 顧客期望迅速改變 Accelerated Competitive Pressure 竟爭加劇,Global competitors in local markets 竟爭來自世界各地,Customer is king 顧客須全面滿足,Quality is

6、 a given 質量為必須之要素,New technology Introductions 新技術的出現,Stockholders pressure for dividends, profitability 股東對盈利及分紅的要求,Change is constant and here to stay 改變?yōu)楸厝?Speed is essential 迅速反應,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,售價,成本,CostDown,利潤,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,5、采購在價值鏈中的角色,企業(yè)的基本設施,人力資源管理,科技開發(fā),采 購,進料后勤,生產作業(yè),出貨后勤,銷售,服務,利,潤,利,潤,輔助活動,

7、主要活動,5、采購在價值鏈中的角色,主要活動 MTS (Make (and distribute) to Stock) MTO (Make to Order) ETO (Engineering to Order) 輔助活動 研發(fā)單位的實驗室設備 計算中心的計算機軟件及硬件 銷售人員及高層主管座車的租賃 辦公室的設備 餐廳的食物與飲料 廠務清潔用的材料.,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,6、戰(zhàn)略采購 針對某一特定物資或服務，通過內部客戶需求分析，外部供應市場、競爭對手、供應基礎等分析，在標桿比較(benchmarking)的基礎上設定該物品的長短期的采購目標、達成目標所需的采購策略及行動計劃。,策略

8、性、預見性、整體性,傳統(tǒng)采購：零散的、短期的、被動的,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,7、傳統(tǒng)的采購模式的六大問題： 采購供應雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，是典型的非信息對稱博弈過程，采購成了一種盲目行為； 無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷； 供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作； 響應用戶需求能力遲鈍； 利益驅動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠，是腐敗溫床； 生產部門與采購部門脫節(jié)，造成大庫存，占用大量流動資金。,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,8.采購功能的歷史沿革,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,9. 采購的發(fā)展趨勢 1）電子采購,例2：世界上最大

9、的零售商美國沃爾瑪連鎖公司正在嘗試用電子郵件、視頻會議來精簡采購程序,縮短采購大會的會期,不見面做生意。 例3：非典期間，提供網絡視頻等產品的神州網訊日子特別舒心,以前是自己到處求人,推銷產品,還沒有多少人愿意過問,而在非常時期,每天都有客戶主動找上門,要求進行網上會議、采購等商務活動。這一時期，為了避免人員的流通,通過電郵定貨、利用視頻看貨,以及通過網絡招標成為政府和企業(yè)的最佳選擇。河北、廣州、青島等地網上招商會,成為采購和投資業(yè)務洽談的主渠道。中國石化網、中國國際招標網等從事采購的網絡平臺,在此期間收入都所有增長。,例1：國石油應用電子商務解決方案，大大降低了成本。如一筆6億多元的網上采購

10、，僅用7個小時完成，節(jié)約資金1.2億元。,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,2）集中采購 如：家樂福在北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州和深圳開設了區(qū)域性的全球采購中心，總部設在上海。 3）跨部門跨企業(yè)的采購組織的運用 日產汽車： “3-3-3推進活動” ，采購、研發(fā)和零部件廠商三位一體 一家汽車制造廠：把采購與供應管理人員合并到其產品開發(fā)隊伍中去：削減部件數30%、 減少一半的裝配程序和原料規(guī)格數、把開發(fā)時間由數年縮減為數月 4) 著重與供應商建立長期伙伴關系,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,10、傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購的轉變 由注重價格轉向注重總成本,產品/服務購買 成本,內部業(yè)務成本 運輸

11、 庫房 存貨成本 損毀的物品 研究開發(fā),一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,由縱向的獨立的過程到橫向的整合的過程 由低技能人員轉變?yōu)楦呒寄苋瞬?“這是工商管理學碩士的夢想，每件事情都是戰(zhàn)略，每件事情都是交易!” 從標準做法轉變?yōu)閯?chuàng)新的工具 合伙制的業(yè)績合同、生產診斷、在線競標 一家特種金屬公司培訓其采購人員使用150 種分析工具,一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念,11、世界水平的采購與供應管理 （1）依據事實確定其采購和供應決 （2）將采購與供應管理確定為利潤中心 （3）基于供貨市場的經濟狀況為所有項目和服務制定了采購戰(zhàn)略 （4）建立了區(qū)分具有戰(zhàn)略重要性供應商和不重要供應商的供應商網絡,一、戰(zhàn)略采購與采購管

12、理理念,12、未來采購管理所面臨的挑戰(zhàn) 電子商務 供應鏈管理 非產同商品和服務的采購（傳統(tǒng)：原料、部件、維修輔助品 新：廣告、不動產、福利、咨詢、培訓、旅行、保險等） 對企業(yè)戰(zhàn)略的作用 高層管理人員的重視,二、采購組織的作用與架構,1、作用 對外：選擇/管理供應商，控制并保證價格優(yōu)勢； 外內：控制采購流程，保證采購質量和交貨周期能夠滿足公司生產和市場的需要。 2.采購部門的活動焦點 決定所需購買的產品或服務的規(guī)范（品質、數量等） 選擇最合適的供應商 準備及執(zhí)行與供應商的議價、建立協(xié)定 下訂單給選定的供應商 監(jiān)視及管控（跟催）訂單 追蹤及評估（處理投訴、維持品質、供應商考評）,二、采購組織的作用

13、與架構,3、采購目標,強化采購管理 采購5R 存量合理 市場行情 供應商輔導,發(fā)揮儲存運輸功能 確保材料品質 安全庫存 合理儲存 收發(fā)管理,計劃用料 配合銷售 預防呆料 控制用料比例,降低成本 物盡其用 開發(fā)替代品 余料再使用 采購儲存成本 提高效率 處理呆料,確保產品質量 進貨驗收 增強材料的使用性,適當存量 重點管理(ABC法) 存貨周轉率 存料率 提高倉庫使用率,二、采購組織的作用與架構,5R： Right supplier從合格的 供應商 處 Right time在需求的 時間 內 Right price以合理的 價格 Right quantity取得正確 數量 Right quali

14、ty符合 品質 要求的物品與服務,二、采購組織的作用與架構,管理層次 采購方法 談判 預算 訓練員工 減少成本,工作層次 跟催 做紀錄 處理付款 處理物料申請 處理報價單 比較價格,戰(zhàn)略層次 采購研究 長遠計劃 評估供應能力 制定政策,4、采購組織的職能,傳統(tǒng)方法：比較被動 現今方法：比較積極及具策略性,二、采購組織的作用與架構,5.采購組織架構和制度-依六種導向,1） 材料特性導向:,主原料,副料和一般物料,機器設備,零配件、雜項購置,工程發(fā)包,二、采購組織的作用與架構,2） 重要性導向 依材料使用或價值之重要程度來區(qū)分,大宗材料(A類材料)由主管親自采購,常用材料(B類材料)由資深人員采購

15、,非常用材料(C類材料)由被授權者采購,二、采購組織的作用與架構,3 ） 采購方式導向: 依采購大類別區(qū)分,內購,外購,合約采購,統(tǒng)購,二、采購組織的作用與架構,4 ）作業(yè)功能導向: 依采購作業(yè)內容區(qū)分,詢價組: 負責詢價及開標作業(yè),議價組: 負責議價及訂購作業(yè),催交組: 負責交期控制及追缺料,進出口組: 負責進出口事務作業(yè),二、采購組織的作用與架構,5 ） 人力資源導向 依采購人員專業(yè)區(qū)分,外購(含主原料、副料、包材及機器設備),主原料內購,副料內購,包材內購,機器設備內購,二、采購組織的作用與架構,6 ） 管理需求導向 依管理上的需求來區(qū)分,集中制: 集中于總公司統(tǒng)購分配,分散制: 由分公

16、司或分廠各自采購,混合制: 兼具上述二者之長處,凡屬大宗或共用物料采集中采購制,其余授權分公司自理,二、采購組織的作用與架構,6、采購方法種類,采購政策: 集中采購 分散采購,采購方式: 直接采購 委托采購 調撥采購,采購性質: 公開采購 秘密采購 特殊采購 投機性采購 計劃性采購 市場性采購,二、采購組織的作用與架構,訂約方式: 訂約采購 口頭電話采購 書信電報 合同采購,采購時間: 長期固定性 非固定性 緊急采購 預定采購 即時現金采購,價格方式: 招標采購 詢/比/議價 訂價收購 公開市場采購,二、采購組織的作用與架構,7、采購控制系統(tǒng) 1)適當采購數量辦法 最佳采購量 采購量的大小決定

17、生產與銷售的順暢與資金的調度.,過量采購造成過高的 存貨儲備成本和資金 積壓,少量采購則停工待料 而造成再采購成本 提高,二、采購組織的作用與架構,如何計定最佳采購量? 最佳采購量是指從某固定時期內,能確保配合生產所需的物料數量的最低界限 最佳采購量 = 購備時間 每天使用量 + 安全存量 安全存量 = 緊急訂貨所需天數 每天使用量,二、采購組織的作用與架構,2)適當采購時間細則 采購時間按采購方式決定:,現用現購時,以 合理的購備時 間決定,定量訂購制下, 到訂購點時即 為采購時間,定期定購,二、采購組織的作用與架構,前置購備時間 前置購備時間指從下訂單給供應商到物料入庫的時間段.它包括:

18、供應商備料時間 供應商生產時間 供應商交貨運輸時間 進貨檢驗時間,二、采購組織的作用與架構,采購適當時間由哪方面決定？ 等物料消耗到安全存量水平的時候,訂購的物料剛剛入倉,采購適當時間是一個物料存量基數,而非一個時間含義 采購適當時間 = 最低存量 = 購備時間 每天使用量 + 安全存量,二、采購組織的作用與架構,例：某公司螺絲(38規(guī)格),每天平均使用10袋(1000pcs/袋),緊急訂貨需時7天.正常訂貨需時15天. 安全存量 = 10袋/天 7天 = 70袋 訂購點的時間 = 10袋/天 15天 +70袋 = 220袋,二、采購組織的作用與架構,3）適當采購價格 采購適當價格應為在既定物

19、料品質、交期或其他條件下,所能得到的最低價格. 影響采購價格的八大因素：,物料成本 物料供求關系 季節(jié)變動 經濟循環(huán),5. 內部條件變動 6. 交易條件 7. 供應商關系程度 8. 對采購品認識程度,三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略,1、采購物資的定位 （1）采購內容的分類：生產、服務、承包 （2）采購區(qū)域：內貿和進口 （3）采購方式：直接與間接 （4）采購物品規(guī)律：貨量、周期、金額、質量要求等 2、采購物品的策略 （1）合理定義所用的材料/零件的屬性,三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略,（2）供應渠道：自制/集團內購/外購（見自制/外購決策） （3）定義成本內涵和階段目標（短/中/長） （4）定義完成

20、任務的人員安排和投資計劃 （5）分析主要障礙和必要的支持,知識：學習曲線 學習曲線最早產生于二次世界大戰(zhàn)時的飛機制造業(yè).當時發(fā)現生產每架飛機所需的直接勞動時間隨著飛機累積數量的增加很有規(guī)律地減少,這些結果可繪制成一系列的學習曲線.,三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略,另一個獨特的發(fā)現是這些曲線之間也有很大的類似性，即無論生產第一架飛機所用的時間是多少，第8架所需的時間只是第4架的80%，第12架所需的時間只是第6架的80%，等等。也就是說，在任何一種情況下所發(fā)生的現象都是，當產量增加一倍時，所需生產時間就減少了20%。 不同產品或不同企業(yè)，學習曲線有可能不同。 鋼板冷沖 92% 電線焊接 90% 電

21、子線路板組裝 85% 一般組裝 80%,三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略,學習曲線的應用 1）估計對生產能力的需求，制定相應的能力計劃和人員安排； 2）幫助企業(yè)制定產品的成本計劃； 3）制定競爭策略：低成本競爭的企業(yè)通?？偸潜M快增加產量，以使得成本降至學習曲線的低點。4）防止競爭對手進入自己的市場。如電子元器件工業(yè)的先進入市場的企業(yè)，以低價格阻止后來者進入。 5）采購：,知識：采購方法與工具Make or Buy Decision (自制或外購決策),Is the component/assembly,strategy important/core business?,Is the compone

22、nt/assembly,strategy important/core business?,Yes,No,MAKE,vs,BUY,BUY,Is the component/assembly,strategy important/core business?,Is the component/assembly,strategy important/core business?,Yes,No,MAKE,vs,BUY,BUY,Have we design capability?,Have we design capability?,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we des

23、ign capability?,Have we design capability?,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we manufacturing capacity?,Have we manufacturing capacity?,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we manufacturing capacity?,Have we manufacturing capacity?,No,Yes,Are we competitive?,Are we competitive?,BUY,MAKE,vs,B

24、UY,No,Yes,Are we competitive?,Are we competitive?,BUY,MAKE,vs,BUY,自制或外購是對企業(yè)產生長期影響的一項重要決策: 企業(yè)某零部件的需求批量大,規(guī)格比較單一,且自制的成本比外購成本還低,可以采用自制 企業(yè)技術力量強,生產的零部件質量水平高,而企業(yè)又必須使用高質量的產品,則企業(yè)往往自制 企業(yè)對品種規(guī)格要求獨特,交貨期緊急,質量要求很特別,或因運輸條件,食品保質等原因,外界無法滿足企業(yè)的,可以采用自制戰(zhàn)略 對供應商的控制或協(xié)作關系也會影響自制或外購.經常受人控制,看別人的臉色,則盡可能制零部件 保密因素,知識：采購方法與工具Make o

25、r Buy Decision (自制或外購決策),三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略,3、采購物品的戰(zhàn)略定位 數量 采購金額,重要關鍵項目 策略=減少風險 1.風險分析 2.供應保障 3.盡可能標準化 4.尋求替代品,量大價低項目 策略=價格影響力 1.競標采購 2.探尋最低價 3.行業(yè)標準,低值需求小 策略=集成 1.減少物流成本 2、減少行政成本,戰(zhàn)略性物資 策略=結盟/伙伴 1.穩(wěn)定和長期共存 2.互利互惠的合作關系,三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略,4、采購重點劃分 采購重點應覆蓋采購總金額的70%-80%。 計算方法： （1）采購訂單排序：大 小 （2）計算累計百分比 （3）應用采購技術界限：

26、 70%-80%,三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略,100%,0,100%,10%,30%,70%,A：應用采購技術,四、供應市場的分析,1、從客戶角度為整個供應定位 （1）定義客戶/市場要求對公司業(yè)務的影響因素 如：技術、專利、設計、質量 （2）評估這些因素對公司的影響并分析、打分 影響因素評估 實力（15%）：技術、技巧、專利 服務（20%）：24h服務 質量（15%）：產品設計、合格率 時間（10%）：提前期 成本（50%）：設計成本、價格、維護成本,四、供應市場的分析,打分,四、供應市場的分析,（3）分析供應市場復雜性，并評估打分,知識：波特的產業(yè)競爭力模型,四、供應市場的分析,（4）為公

27、司供應定位：不同的采購內容對應不同的供應市場 2、供應市場分析 市場調研 現存供應商分析 未來供應商 幾個關鍵問題： 誰是我們供應市場的領導者leader？ 我們打交道的是合適的供應商？ 他們的競爭性如何？ 公司會有什么風險？,四、供應市場的分析,3、供應商分類 1）專家（SPECIALIST） 2）低量無規(guī)模（SMALL） 3）行業(yè)領袖（LEADER） 4)量小多品種（VULNERABLE）,低量無規(guī)模,專家級,行業(yè)領袖,量小多品種（脆弱）,銷售額,多樣化,四、供應市場的分析,銷售額打分：結合行業(yè)進行 例如：5億 10,四、供應市場的分析,多樣性打分：結合地區(qū)和產品多樣性進行 地區(qū) 如：1個

28、地區(qū)，1個工廠 0 1個地區(qū)，3個工廠 3 2個地區(qū)，2個工廠 4 2個地區(qū)，=3個工廠 6 3個地區(qū)，3個工廠 7 3個地區(qū)， =3個工廠 10 平均地區(qū)和產品打分,產品多樣性,1個產品 1 2個產品 3 3個產品 5 4個產品 8 5個產品 10,四、供應市場的分析,供應市場的復雜性,對內部的影響,4、結合整個供應鏈范圍定位和制定戰(zhàn)略,Low-Impact Purchase 影響性較小的采購,Leverage Purchase 標桿采購,Critical Purchase 關鍵采購,Strategic Purchase 戰(zhàn)略性采購,四、供應市場的分析,戰(zhàn)略項目（A類）：價值6070%,數量

29、25結盟 戰(zhàn)略性采購代表非常重要的持續(xù)性采購案，采購人員較希望與供應商建立長期、聯盟性質的關系，公司應該花較多的時間在成本與價格分析上，這是因為所收到的效益會比較大。 【策略】：Continuous Improvement Focus 采用持續(xù)成本改善為主要方法 1.分析供應商伙伴的詳細成本資料(Open books)，并找出可能改善的部份。 2.計算整體擁有成本(TCO)。 3.分析整個供應鏈的成本結構。 4.使用目標成本法(Target Costing)。 5.讓采購及供應商早期參與新產品開發(fā)(EPI/ESI)。,補充：供應商先期參與 Early Supplier Involvement

30、ESI,供應商先期參與 (Early Supplier Involvement, ESI) 是在產品開發(fā)的過程初期，邀請一個或多個經過篩選的供應商，參與買方的產品設計小組的做法。供應商先期參與的目的，是在運用供應商的專業(yè)知識以及經驗，來共同設計開發(fā)出符合可有效制造的產品規(guī)格。,四、供應市場的分析,量大項目（LEVERAGE，B類）：匯總，價值20，數量70 標桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機采購，但卻不愿意與供應商維持比較密切的合作關系，這可能是對價格的波動特別敏感，或是產品上市的壽命非常短所導致，使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應商。因此，采購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析。 【策略】

31、：Cost Analysis Focus 采用價格分析并以成本分析為工具。 1.價值分析(Value Analysis)。 2.分析供應商提供的成本結構。 3.進行成本估算(Cost Estimates)。 4.計算整體擁有成本(TCO)。,四、供應市場的分析,非關鍵項目（C類）：價值10，數量510，簡要訂單流程 影響較小的采購部份，其金額雖然不高，但是，也必須確認所取得的價格與一般市售價格比較，是屬于公平合理的價格。采購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高于采購的實際金額。 【策略】： Price Analysis Focus 采用快速、低成本的價格分析方法。 1.比較分析各供應商報價。

32、 2.比較市場價格。 3.比較過去的采購價格記錄。 4.比較類似產品采購的價格。,四、供應市場的分析,瓶頸項目：量少，技術復雜 瓶頸項目的采購包括一次性，或非經常性的花費，通常其采購金額都相當大，如主要機器設備、計算機系統(tǒng)、廠房設施等。 【策略】：Life-Cycle Cost Focus 采用生命周期成本分析為主要方法。 1.計算整體擁有成本(TCO)。 2.分析整個供應鏈的成本結構。 3.如果重要計劃的采購一旦變成重復性的例行采購，則必須考慮使用戰(zhàn)略性采購中所提的方法。,作業(yè)1 采購戰(zhàn)略與全球采購鼠標,某著名IT公司M在考慮它的鼠標采購策略。 目前產品背景： M公司采購兩種鼠標：M1是桌面

33、計算機，P1為零售。同時為滿足不同地域要求還有數不清的變化。雖然目前的供應商LOGITECH不是價格最低的，但是他們表現出的堪稱榜樣的質量和技術支持及自有知識產權，使得她成為M公司的業(yè)務伙伴。,作業(yè)1 采購戰(zhàn)略與全球采購鼠標,M公司每年大約買1，100，000件P1和4，000，000件M1鼠標。主要競爭對手COMPAQ使用2個供應商。M公司每年為鼠標空運要花USD250，000。這種鼠標市場平均價格為USD6.35 FOB遠東地區(qū)。COMPAQ大約要為服務和驅動程序付USD6.60 交貨：USA 60天，歐洲30天 提前期：90天（M公司自身規(guī)范） 條款：ON-SITE L/C ON SHI

34、P DATA WARRANTY: 12 MONTHS 鼠標驅動程序由M公司提供,作業(yè)1 采購戰(zhàn)略與全球采購鼠標,目前鼠標價格： P1=USD6.1 FOB TAIWAN M1=USD8.25 FOB TAIWAN 計劃： 計劃鼠標的價格：USD5.75 FOB TAIWAN 問題： 1.請研究從全球角度來構想M公司的鼠標采購戰(zhàn)略。 2.請從采購供應戰(zhàn)略角度為鼠標進行定位，并制定篩選戰(zhàn)略。,作業(yè)2 供應市場的定位,A電子公司在其產品中大量采用電容器，其成本和質量越來越顯現出重要性。從附錄的數據，可以看出有許多國際供應商備選。,作業(yè)2 供應市場的定位,1.請從所講采購供應市場分析戰(zhàn)略內容，講以上供

35、應商定位。 2.請從你所在的公司采購的主要內容挑出重要的一項，分析現有供應商的狀況（含相對銷售額和多樣化指標），給出定位結果并談談你的戰(zhàn)略選擇。,五、供應商管理,l,供應商選擇,選擇能滿足需求的供應商,l,供應商評估,-,統(tǒng)一的評估標準,供應商分級,-,公布評估結果,*,-,與業(yè)務具體相關的標準的定義,以及標準的權重,l,供應商發(fā)展,在評估基礎之上的，與業(yè)務具體相關的,供應商發(fā)展措施,l,降低與供應商相關的成本,供應商成本下降措施是出發(fā)點,供應商,剔除,供應商,管理,（一）供應商選擇,1、新供應商開發(fā),1.1 供應商開發(fā)權責 （1）采購部負責供應商開發(fā)主導工作。 （2）開發(fā)部負責供應商樣品的確

36、認。 （3）品管部、生技部、生管部、采購部組成廠商調查小組，負責供應商的調查評核。 1.2 明確供應商選擇的目標和標準 如：降低成本。 例：雀巢公司選擇咖啡生產商：目標：降低不含咖啡因的咖啡的生產成本 增加不含咖啡因的咖啡豆的產量。為此，雀巢與精于生物基因的Forbio公司合資進行生產。,1、新供應商開發(fā),1.3供應商資訊來源 新供應商資訊來源一般有下列方式： （1） 各種采購指南。 （2） 新聞傳播媒體，如電視、廣播、報紙等。 （3）各種產品發(fā)表會。 （4）各類產品展示（銷）會。,1、新供應商開發(fā),（5）行業(yè)協(xié)會。 （ （6）行業(yè)或政府之統(tǒng)計調查報告或刊物。 同 （7）同行或供應商介紹。 （

37、 （8）公開征詢。 （ （9）供應商主動聯絡。 （ （10）其他途徑。 1.4 供應商基本資料 包括以下內容 （1）公司名稱、地址、電話、傳真、E-mail、網址、負責人、聯系人。,1、新供應商開發(fā),（2）公司概況，如資本額、成立日期、占地面積、營業(yè)額、銀行訊息。 （3）設備狀況。 （4）人力資源狀況。 （5）主要產品及原材料。 （6）主要客戶。 （7）其他必要事項。,1.5 供應商問卷調查,1.6 對潛在供應商進行完整的搜尋,2 供應商的評估,（1）目的 跨領域找到最好的供應商 加強供應商發(fā)展的基礎 通過需求整合改善談判地位,（2）建立機制來分析潛在供應商,（3）評估方法,在企業(yè)范圍內規(guī)定了

38、12條評估標準,采購 100 分,質量 100分,物流 100分,技術 100分,具體業(yè)務的,范疇 (層次 1),總成本 以及價格,對于成本下降 的主動性,滿足戰(zhàn)略的需求,合作，服務 以及支持,質量達標,物流效率,技術狀況,質量體系,質量約定,合作，服務 以及支持,物流戰(zhàn)略 物流系統(tǒng),環(huán)境,合作，服務 以及支持,滿足具體的要求,技術革新,合作，服務 以及支持,次級標準要根據具體業(yè)務來定義 并且綜合的評估,與具體業(yè)務 的要求相適應,評估,次級標準 (層次 3),標準 (層次 2),（3）評估方法,預先設定目標的結果 簡短說明：與供應商約定的價格以及總成本?？偝杀景ㄗ?守價格以及 -采購的附加成

39、本- 額外成本 (由于錯誤供貨，質量缺陷，因為供貨 風險而產生的較高的庫存成本， .). 對于供應商提出的漲價也要進行評估 總分： 20 評估說明： 始終能夠遵守約定價；除非有合同約定，從不 20 分 提出漲價的要求 一般能夠遵守約定價：除非有合同約定，很少 15 分提出漲價的要求，然后就遵守評估的價格并作為合理的價格執(zhí)行 大多數情況下能夠遵守約定價；有時提出漲價 10 分地要求， 不努力試圖達到目的。價格保持或超過評估水平。 很少能夠遵守約定價，經常提出漲價的要求。 5 分 價格保持或超過評估的水平。.絕大多數情況下不能遵守目標價，提出不合理 0 分的漲價要求和/或因為不良的企業(yè)狀況產生明顯

40、的供貨困難,采購(價格/ 成本) 100 分,層次 1,總成本以及價格 50,預先設定的目標 20,對于所提出目標價的 反應(新產品/新項目) 20,Open-Book-政策 10,層次 3,層次 2,層次 3 的說明,（4）在評估的基礎之上對供應商進行分級,（4）在評估的基礎之上對供應商進行分級,供應商級別決定了供應商發(fā)展的方向,首選的,90,-,100,分,可接受的,70,-,89,分,受限制的,50,-,69,分,剔除的, 50,分,根據不同的,資源戰(zhàn)略,根據需求,可能,減少,在被選出的,情況下,不是,上升,每一次,是,盡可能快的,減少,從不,不是,l,推導、商定以及更新評估結果,l,在

41、供應商評估系統(tǒng)公布評估結果,采購量,詢價,（戰(zhàn)略的）,伙伴關系,例：Dickson的供應商選擇準則,排序 準則 均值 評價 1 質量 3.51 極端重要 2 交貨 3.42 相當重要 3 歷史效益 3.00 相當重要 4 保證 2.84 相當重要 5 生產設施/能力 2.76 相當重要 6 價格 2.76 相當重要 7 技術能力 2.55 相當重要 8 財務狀況 2.51 相當重要 其他：一般重要：遵循報價程序、溝通系統(tǒng)、美譽度、管理與組織、維修服務、態(tài)度、形象等； 稍微重要：往來安排,案例：克萊斯勒善待供應商,克萊斯勒汽車零部件供應商：1140個，品種：6萬多種 措施： 1、讓供應商盡早參與新型汽車的設計盡早發(fā)現新材料、新技術和新部件 2、實施供應商成本降低計劃：不是擠占供應商利潤，而是與供應商一起研究如何降低零部件的成本 3、與供應商更密切的合作：如指定某供應商為組長 “最終驅動力是情感，我們十分關注別人對公司的感受”,采購模式：全球化采購 采購程序：建立明確的貨幣需求 供應商的選擇和認可 網上競標 進行采購。 對供應商的選擇依據：把各種信息（供應商的能力、發(fā)展趨勢、合作傾向）進行打分，客觀的來評斷供應商是否適合作為GE長期發(fā)展的供應商。 基本要求： 價格（1、GE的全球采購保證了價