組織與組織文化概述(PPT 77頁).ppt

1、第4章 組織與組織文化,博曉古今，可立一家之說； 學貫中西，或成經國之才。,學習目標,掌握組織與組織環(huán)境的基本內涵 了解組織的一般環(huán)境、具體環(huán)境及不斷變化的全球環(huán)境 認識組織文化的基本含義和內涵，掌握創(chuàng)建組織文化的途徑 了解組織的社會責任，認識組織發(fā)展的趨勢,組織與組織文化,為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的。 哈羅德孔茨,教學重點與難點,一、教學重點 理解組織的內涵和要素，認識組織設計的原則 認識管理幅度與層次的關系以及影響管理幅度的因素 掌握典型組織結構的類型、特點和適用范圍 認識組織運行中需要處理的關鍵關系 認識非正式組織的形成、作

2、用和對待非正式組織的策略 理解組織文化的含義、內涵和構成，認識組織文化的作用，掌握塑造組織文化的途徑 二、教學難點 能給為中小企業(yè)設計較為合理的組織結構 能夠為中小企業(yè)設計組織文化塑造的途徑,第一節(jié) 組織的概念和要素,若拿走我的財產但留給我這個組織，五年之內，我就會卷土重來。小阿爾弗萊德 斯隆,組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同 行動的集合體。組織目標一經確立，決策與計劃一旦制定， 為了保證目標與計劃的有效實現(xiàn)，管理者就必須設計合理 的組織架構，整合這個架構中不同員工在不同時空的工作 并使之轉換成對組織有用的貢獻。組織設計包括兩個方面 的工作內容：在職務設計的基礎上進行橫向的管理

3、部門設 計和縱向的管理層級設計。 （周三多，陳傳明管理學第二版，北京：高等教育出版社， 2005.11，P150）,第一節(jié) 組織的概念和要素,引入案例：全球家電業(yè)開始對組織結構動手術 問題： 1、何為組織結構，為什么要對組織結構進行變革？ 2、什么是事業(yè)部制？ 3、客戶經濟時代有些什么特征？,一、組織的概念,引入案例：全球家電業(yè)開始對組織結構動手術 問題： 1、何為組織結構，為什么要對組織結構進行變革？ 2、什么是事業(yè)部制？ 3、客戶經濟時代有些什么特征？ 導入案例2：杰克韋爾奇， 多余的管理層必須去掉,Management Rules 減少層次,多余管理層必須切掉 杰克韋爾奇,一只蚊子停留在

4、母牛的角上。過了一會兒，它想飛到別處去，它“嗡嗡”地叫著和母牛告別，問牛是否舍得它離去。母牛冷漠地回答它：“你來得時候我不知道，現(xiàn)在你走了，我也不會失去什么？” 牛也許根本沒有覺察到蚊子的存在，蚊子卻認為自己很重要，還要虛張聲勢，自作多情，引起牛的注意。,人貴有自知之明。再有，一個人重不重要應該由他帶給別人的價值來決定。一味自重最后只能遭到別人的奚落和嘲笑。 一個企業(yè)，本可以設一個經理就夠，便卻還設了三個副經理拿薪水亂管事，這種多余的管理層，不正是累贅嗎？,案例點評,事例 通用重組必用的手段,發(fā)動變革、裁撤冗員、業(yè)務重組這些策略使通用電氣的面貌大為改觀，但杰克韋爾奇認為這些還不夠。他覺得有必要

5、減少現(xiàn)有的管理層次，以促使高層管理人員最大限度地發(fā)揮其潛能。他稱這項策略行動為“減少層次”，旨在創(chuàng)立一種不拘泥于形勢的、開放的組織機構。 通用電氣的管理層顯得異常臃腫：大約25000位經理；500位高級經理；130位副總裁以上職位的人。這些經理們的主要工作就是監(jiān)督其下一級經理的工作行為。,事例 通用重組必用的手段,在過度官僚化的氣氛中，很容易忘記公司經營的基本目標精干、靈活，贏得更強的競爭實力。過多的控制限制了公司管理者，減低了決策效率，阻礙了他們跟上日新月異的經營環(huán)境的變化步伐。 “減少層次”極力倡導的是雷厲風行的實干精神。80年代期間，通用電氣的事業(yè)部主管向資深副總裁匯報工作；資深副總裁按

6、規(guī)定向執(zhí)行副總裁匯報；而所有這些資深副總裁和執(zhí)行副總裁都擁有自己的下屬員工和職責范圍。業(yè)務主管們直接對CEO辦公室，即韋爾奇和兩位副董事長，負責并匯報工作。,事例 通用重組必用的手段,通過廢除橫亙于CEO和各事業(yè)部主管們之間的管理層次，韋爾奇可以直接與其業(yè)務主管們交流，不再有管理層次的阻礙。管理等級從原有的911個層次降至46個層次。 通過減少管理層次，韋爾奇決定將落實公司經營策略的職能從高級經理轉移到事業(yè)部主管身上，從而使整個程序變得精簡而迅捷。,案例點評,累贅只會增加企業(yè)的負擔。 杰克韋爾奇的革新:發(fā)動變革、裁撤冗員、業(yè)務重組和減少層次。 案例回顧：波音公司“韋爾森5招”：精簡機構、研究與

7、開發(fā)、質量就是生命、重視推銷和售后服務。 評價：異曲同工,一、組織的概念,（一）組織的概念 巴納德：組織是一個有意識的對人的活動或力量進行協(xié)調的體系，是兩個以上的人的自覺協(xié)作的活動或力量所組成的一個體系。這種定義叫做“行為論”。 孔茨和韋里克：“組織”就意味著一個正式的有意形成的職務結構或職位結構。 理查德達夫特，組織：（1）是社會實體；（2）有確定的目標：（3）有精心設計的結構和協(xié)調的活動型系統(tǒng)；（4）與外部環(huán)境相聯(lián)系。組織的關鍵要素不是一個建筑、一套政策和程序，組織是由人及其相互關系組成的。,（二）組織含義的四要素,組織有一個共同的目標 組織是實現(xiàn)目標的工具 組織包括不同層次的分工協(xié)作 組

8、織受外部環(huán)境的影響。,二、組織職能的要素,（一）共同的目標 （二）協(xié)作意愿 （三）信息溝通 （四）協(xié)調關系,三、組織的職能,（一）組織結構的設計 設計和建立一套組織機構和職位系統(tǒng) （二）適度的分權和授權 集權與分權相結合能確保組織的靈活性和適應性 （三）人員的選擇和配備 （四）組織文化的培育和建設 為創(chuàng)造良好的組織氣氛而進行的團隊精神的培育和組織文化的建設。 （五）組織運作和組織變革 組織運作：怎樣使已設計好的組織系統(tǒng)圍繞目標有效地運轉，包括制定和落實各種規(guī)章制度及建立組織內部的信息溝通模式。 組織變革：不斷適應實現(xiàn)目標的需要，對組織工作進行必要的調整、改革和再設計。,四、組織結構運行的關鍵,

9、（二）組織結構運行中要處理的關鍵關系 1、直線職權與參謀職權的關系 等級鏈 2、集權與分權的關系 集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。 分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。 3、正式組織與非正式組織的關系 維系正式組織的主要是理性原則，而非正式組織主要是以感情和融洽的關系為標準。 此外，還要處理好個人領導與集體領導的關系，發(fā)揮集體領導的作用。,延伸：組織的職能,1、組織設計：人員、職位、職責、相互關系和信息溝通。（組織結構的設計，適度的分權和授權） 2、人員配備：為組織結構中的職位配備適當人員。（人員的選擇和配備） 3、組織運用：是指為組織系統(tǒng)制定目標，并對目標

10、進行分解，將其落實到各個部門；組織運作，組織文化的培育和建設 4、組織創(chuàng)新：是指根據(jù)組織的外部環(huán)境和內部條件的變化以及在組織運作中發(fā)現(xiàn)的問題，及時進行組織變革，推進組織發(fā)展，調整組織結構，更新組織系統(tǒng)，以完善組織功能；組織變革.,第二節(jié) 組織設計,管理名言：組織結構的設計應該明確誰去做什么，誰要對什么結果負責，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能夠反映和支持企業(yè)目標的決策和溝通網絡。 哈羅德孔茨,導入案例：巴恩斯醫(yī)院 產科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話：“我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。 我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的

11、要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人 討論： 1有人越權行事了嗎？ 2是有關人員的責任，還是醫(yī)院的組織結構的問題？ 3這個案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？,第二節(jié) 組織設計,一、組織設計的概念,有效而最簡單的組織就是最佳的組織，組織的目標確定以后，如何使這些目標得以順利實現(xiàn)，就需要對組織內部的任務進行分工，再按一定的寫作關系使它們聯(lián)結起來形成框架結構，這種框架通常被稱為組織結構。 組織設計：對組織開展工作、實現(xiàn)目標所必須進行的各種資源的安排。 組織結構的好壞對組織起著十分重要的作用，而組織設計的目的就是建立一種能產生有效的分工合作關系的結構。,二、組織設計的任務,（一）職務分析與設計 組織系

12、統(tǒng)圖 （二）部門劃分和層次設計 部門化，將職務組合成“部門”的管理單位 （三）結構形成 職務設計和部門劃分使組織中的各構成部分聯(lián)結成一個有機的整體，使各方面的行動協(xié)調配合。 形成組織結構系統(tǒng)圖和職務說明書。,圖4-1 組織結構系統(tǒng)圖,三、組織設計的原則,（一）分工明晰原則 （二）統(tǒng)一指揮原則 （三）權責對等原則 （四）控制幅度原則 （五）最少層次的原則 （六）人職結合原則 （七）自我優(yōu)化原則,四、組織結構設計的影響因素,（一）組織戰(zhàn)略 （二）組織環(huán)境 （三）技術變化 （四）組織規(guī)模 （五）人員結構與素質 （六）生命周期影響,（六）生命周期影響,奎因（Robert E. Quinn）和卡梅隆（K

13、im Cameron）把生命周期劃分為四個階段： 1、創(chuàng)業(yè)階段.組織規(guī)模小，官僚體制不明顯，個人能力重要。高層管理者提供結構和控制系統(tǒng)，組織的精力側重于生存和單一產品的生產和服務。 2、集合階段.組織的青年期。組織成長迅速，雇員受到激勵并服從組織的使命，盡管某些程序已經出現(xiàn)，但規(guī)范化仍然較低，繼續(xù)成長是組織的主要目標。 3、規(guī)范化階段.組織進入中年期并呈現(xiàn)出官僚化特征。組織中人員增加，管理層次增多，分工更加細化。企業(yè)創(chuàng)新工作可能通過建立獨立的研究和開發(fā)部門來實現(xiàn)。企業(yè)的主要目的是內部穩(wěn)定性和擴大市場。高層管理者要善于授權以調動下屬的積極性。 4、精細化階段.成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，

14、繼續(xù)演化可能使組織進入衰退期。此時，管理者可能通過嘗試組建團隊來阻止進一步官僚化，技術創(chuàng)新則通過使研究與開發(fā)部門機構化來實現(xiàn)。維護和提升組織的榮譽與名譽是此階段的重要任務。,五、管理幅度與管理層次,（一）管理層次 管理層次是指組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。 （二）管理幅度 一名領導者所能直接而有效管理和指揮下屬的人數(shù)。 古典學者主張窄小的跨度，通常不超過6人，以便對下屬保持緊密而有效的控制。 （三）管理幅度與管理層次的關系 管理幅度與管理層次之間存在反比關系。 組織規(guī)模=管理幅度管理層次,決定有效管理幅度的因素,工作能力(主管與下屬) 。主管的綜合能力、理解能力和表達

15、能力及對下屬的指導建議。 工作性質與內容。層次、計劃完善程度、工作內容相近性、非管理事務等。 工作條件。助手、通訊配置情況、工作地點。 工作環(huán)境。環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受限制。 美國洛克希德導彈與航天公司提出影響管理幅度和管理層次的有6大因素：職能相似性、地區(qū)相近性、職能復雜性、指導和控制工作量、計劃工作量、協(xié)調工作量。因此，確定管理幅度、管理層次時，應具體問題具體分析。,正確處理好管理幅度與組織層次之間的關系,有的企業(yè)用擴大管理幅度和減少管理層次的方法，構成扁平式組織結構了，有的企業(yè)則采用縮小管理幅度和增加組織層次的方法，形成垂直式組織結構。 垂直式結構屬于集權式組織，具有高

16、度權威性和統(tǒng)一性，決策和行動都比較迅速；缺點是不便于縱向聯(lián)絡溝通，缺乏靈活性和適應性，所需管理人員多、管理費用大。 扁平式結構屬于分權型組織，層次少，便于上下信息交流，有利于發(fā)揮下級人員的才干，靈活而有彈性，所需管理人員少、管理費用開支低；缺點是不便于進行有效監(jiān)督和控制，加重了交叉聯(lián)絡的負擔，容易突出下屬的特權和部門的利益。,導入案例6-5：企業(yè)再設計 比爾蓋茨對重組的解釋：必要的藝術 每兩年，微軟都將進行一次大重組。即使重組是意料之中的事情，依然讓很多人焦慮，包括我。我關心的一直是我們是否做出了正確的決定以及員工是否對新崗位感到興奮。 適當?shù)闹亟M能夠促使人們加入到新工作中去，從而能夠激發(fā)他們

17、的創(chuàng)造力和高效率。安逸于舒適的環(huán)境，不去打破平穩(wěn)的現(xiàn)狀，就無法跟上新的步伐。重新組合給他們帶來嶄新的挑戰(zhàn)。,第三節(jié) 組織結構,一、直線制,含義：直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。 優(yōu)點：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。 缺點：管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。 適用： 小型組織。,直線制組織結構形式,二、職能制,含義：在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。 優(yōu)點：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。 缺點：破壞統(tǒng)一指揮原則,職能制組織結構形式,職能制圖示 F職能機構 L直線機構,職能制組織結構形式,職能

18、型組織結構,三、直線職能制,含義：直線職能制是 指在組織內部，既設置縱 向的直線指揮系統(tǒng)，又設 置橫向的職能管理系統(tǒng)， 以直線指揮系統(tǒng)為主體建 立的兩維的管理組織。 優(yōu)點：既保證組織統(tǒng) 一指揮，又加強了專業(yè) 化管理。 缺點：直線人員與參謀人員關系難協(xié)調。 適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式,圖4.3 直線職能制組織結構形式,直線職能型組織,四、矩陣制,含義：按職能劃 分的縱向指揮系統(tǒng)與 按項目組成的橫向系 統(tǒng)結合而成。 優(yōu)點：縱橫結合，有利于配合；人員組合富有彈性。 缺點：破壞命令統(tǒng)一原則，雙重領導。 適用：突擊性、臨時性任務。,四、矩陣制,四、矩陣型組織,五、事業(yè)部制,1事業(yè)部制 在直

19、線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業(yè)部，在總公司領導下，統(tǒng)一政策，分散經營。是一種分權化體制。 劃分標志：主要按產品、項目，或地域劃分事業(yè)部。 優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。 缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構重疊；對管理者要求高。 適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織。,2事業(yè)部制結構形式,六、集團控股型,戰(zhàn)略，資本運營，人事 實例：昆明制藥股份,七、委員會制,含義：一種執(zhí)行某方面職能而設置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集體領導的體制。 屬性：組織委員會，既可以是臨時的，又可以是常設的；其職權屬性

20、，既可以是直線性質的，又可以是參謀性質的。 優(yōu)點：集體決策，更加科學可靠；可代表各方利益，協(xié)調各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設專職人員，富有彈性。 缺點：決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的折中性；集體決策，責任不清。 適用：一些經常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進行管理。,八、網絡型組織結構,網絡型組織是利用現(xiàn)代信息技術手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結構。 網絡型組織結構是一種很精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業(yè)務經營活動的組織結構形式。 由于網絡型組織的大部分活動都是外包、外協(xié)的，因此，公司的管理機構就只是一個精干的經理班子

21、，負責監(jiān)管公司內部開展的活動，同時協(xié)調和控制與外部協(xié)作機構之間的關系。網絡型組織結構極大地促進了企業(yè)經濟效益質的飛躍，實現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內供應鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合，實現(xiàn)了企業(yè)充分授權式的管理。,八、網絡型組織結構,TCL網絡扁平化示意圖,學習型組織,自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 團隊學習 系統(tǒng)思考,管理熱點：生活處于質量堤壩的后面,舉國震怒的“結石娃娃”事件，成千上萬的孩子健康受到傷害，打擊了公眾對我國奶制品乃至整個食品行業(yè)的信心，使“中國制造”蒙羞。同時，有關部門的公信力也受到了危機考驗。 胡錦濤總書記：從這些事件中反映出，一些干部缺乏宗旨意識、大局意識、憂患意識、責任意識、作風漂浮

22、、管理松弛、工作不扎實，有的甚至對群眾呼聲和疾苦置若罔聞，對關系群眾生命安全這樣重大的問題麻木不仁。 事件本身放映出部分企業(yè)商業(yè)道德建設存在嚴重問題，也折射出這些企業(yè)的社會責任意識上的薄弱與浮躁。一個不惜犧牲消費者的健康和生命來換取發(fā)展的企業(yè)，連起碼的良知都沒有，還奢談什么社會責任？！,履行社會責任首先要老老實實確保企業(yè)的產品質量是安全的，這是一條起碼的底線，連這個底線都做不到的企業(yè)其存在就是對社會的威脅，因為“生活處于質量堤壩的后面”（質量管理專家朱蘭）。 這一事件得到了黨和政府的高度重視，并及時采取了一系列措施，患兒得到及時救治，有效處理了劣質奶制品，有些企業(yè)受到了懲罰，有關人員受到了嚴肅

23、的問責。 9月23日，全國109家奶制品生產企業(yè)和207家流通企業(yè)聯(lián)合發(fā)布“中國奶制品產銷企業(yè)質量誠信宣言”。仔細閱讀宣言，會發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)仍然習慣性地“以我為主”，宣言中對消費者的尊重和關懷仍然不夠。 他們不僅要鄭重承諾“視質量為生命”，更要承諾視消費者健康為生命，因為即使企業(yè)因質量問題死掉了，仍然無法彌補消費者因產品質量,問題付出的健康乃至生命。 企業(yè)管理雜志，2008年第10期卷首語。,管理熱點：生活處于質量堤壩的后面,虛擬組織,產生背景 隨著科學技術的進步、信息網絡技術的飛速發(fā)展，市場競爭中急劇而不確定的變化成為企業(yè)必須著手應付的市場現(xiàn)實。產品生命周期日趨縮短、產品趨于多樣化、變革步伐加

24、快，而變革方向卻變得無章可循。在這種環(huán)境下，出現(xiàn)了一種動態(tài)組織結構虛擬組織。,虛擬組織,虛擬組織指兩個以上的獨立的實體，為迅速向 市場提供產品和服務、在一定時期內結成的動態(tài)聯(lián)盟。 它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內部管理系統(tǒng)、而是一種開放的組織結構，因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過競爭招標或自由選擇等方式精選出合作伙伴，迅速形成各專業(yè)領域中的獨特優(yōu)勢，實現(xiàn)對外部資源整合利用，從而以強大的結構成本優(yōu)勢和機動性、完成單個企業(yè)難以承擔的市場功能，如產品開發(fā)、生產和銷售。 虛擬組織中的成員可以遍布在世界各地，彼此也許并不存在產權上的聯(lián)系，不同于一般的跨國公司，相互之間的合作關

25、系是動態(tài)的，完全突破了以內部組織制度為基礎的傳統(tǒng)的管理方法。,組織發(fā)展趨勢,（一）扁平化 （二）小型化 （三）彈性化 （四）虛擬化 （五）網絡化,第四節(jié) 正式組織與非正式組織,導入案例：蟻群效應 一、非正式組織的概念 正式組織 正式組織是為實現(xiàn)組織目標而建立； 是按組織的章程和組織規(guī)程建立； 其成員有明確的編制； 是建立在組織效率邏輯和成本邏輯的基礎之上的。 非正式組織 非正式群體是適應組織成員的某種需要而逐步形成的 是自發(fā)形成的 非正式群體沒有正式的組織形態(tài)、名稱與規(guī)程 是建立在感情邏輯基礎上的,二、非正式組織形成的原因,（一）非正式群體形成的條件 1、時間空間條件 2、由于某種利益或觀點上

26、的一致性 3、個人的心理條件 4、有類似的經歷或背景 （二）非正式組織形成的原因 非正式組織的形成原因主要有：共同的利益指向、共同的價值觀和興趣愛好、類似的經歷或背景、領導者能力的影響等等。,三、非正式的作用,積極作用 消極作用,四、對待非正式組織的策略,四、對待非正式組織的策略 （一）承認其存在的必然性 （二）正確引導和利用非正式組織 （三）注重培育合作的非正式組織 1、消除同質化 2、改善正式溝通渠道 3、引導非正式溝通 4、培養(yǎng)團隊協(xié)作型文化,第五節(jié) 組織文化,導入案例1：猴子吃香蕉 導入案例2：法國阿科爾集團 它怎樣使分散在72個國家、用32種商業(yè)牌號從事各種業(yè)務活動的5萬名職工保持凝

27、聚力呢？ 董事長坎普說：“我們有7個詞的共同道德：發(fā)展、利潤、質量、教育、分權、參與、溝通。對這些詞每個人都必須有相同的理解?！?一、組織文化的概念,（一）組織文化的含義 culture，本意是“耕作”、“培養(yǎng)”、“教習”、“開化”的意思。 英國著名人類學家愛德華泰勒：文化，或文明，就其廣泛的民族學意義來說，乃是包括全部的知識、信仰、藝術、道德、法律、風俗以及作為社會成員的人所掌握和接受的任何其他的才能和習慣的復雜整體。 希恩：組織文化是特定組織在適當處理外部環(huán)境和內部整合過程中出現(xiàn)的種種問題時，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的基本假說的規(guī)范。 羅賓斯：組織文化指組織共有的價值體系。 一般認為，組織文

28、化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可并遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。,（二）組織文化的主要特征 1、組織文化的核心是組織價值觀 2、組織文化的中心是以人為主體的人本文化 3、組織文化的管理方式是以柔性管理為主 4、組織文化的重要任務是增強群體的凝聚力,一、組織文化的概念,二、組織文化的結構和內容,（一）五要素 迪爾和肯尼迪, 環(huán)境條件、價值信仰、英雄人物、習俗禮儀、文化網絡。 （二）7S架構 美國學者彼得斯和沃特曼，7S架構 要素 1、結構（Structure） 2、戰(zhàn)略（Strategy） 3、風格（Style） 4、員工

29、（Staff） 5、才能（Skills） 6、系統(tǒng)（System） 7、首要目標（Superordinate Goals/Shared Value）,二、組織文化的結構和內容,（三）國內學者的認識 周三多等，組織文化基本要素包括： 1、組織精神 2、組織價值觀 3、組織形象,二、組織文化的結構和內容,（四）組織文化的結構,物質文化,制度文化,精神文化,精神文化層：決定了制度文化層和物質文化層； 制度文化層：是精神文化層與物質文化層的中介； 物質文化層：是精神文化層的體現(xiàn)。 包括組織生產、銷售、文化娛樂等方面的條件、環(huán)境、設施等,三個層次之間的關系,組織文化,中層文化,表層文化,深層文化,物質文

30、化 工作場所 辦公設備 建筑設計 造型布局 社區(qū)環(huán)境 生活環(huán)境,制度文化 規(guī)章制度 組織結構 管理文化 管理機制 管理水平 生活文化 教育培訓 娛樂活動,觀念文化 組織目標 組織宗旨 組織精神 價值標準 組織道德 團體意識,組織理念,組織價值觀,組織道德,組織素質,組織行為,組織制度,組織形象,結構層次,表現(xiàn)形態(tài),構成要素,組織精神,組織文化對管理實踐的影響,“一個人在組織中的終生經歷對其個性的形成有著不可磨滅的影響，企業(yè)有不可推卸的義務去幫助員工陶冶他的內心世界?！?松下幸之助 一個成功組織的背后都擁有一個非常豐富的、持續(xù)多年的價值、信念和教義的傳統(tǒng)，這些稱之為組織文化的東西對組織如何執(zhí)行戰(zhàn)

31、略思想產生著重大影響。,三、組織文化的特征和功能,（一）組織文化的特征 1、組織文化的意識性 2、組織文化的系統(tǒng)性 3、組織文化的凝聚性 4、組織文化的導向性 5、組織文化的可塑性 6、組織文化的長期性,（二）組織文化的基本功能 1、組織文化的導向功能 2、組織文化的約束功能 3、組織文化的凝聚功能 4、組織文化的激勵功能 5、組織文化的輻射功能,三、組織文化的特征和功能,四、塑造組織文化的途徑,（一）選擇價值標準 （二）強化員工的認同感 （三）提煉定格 精心分析；全面歸納；精煉定格 （四）鞏固落實 建立必要的制度；領導率先垂范 （五）在發(fā)展中不斷豐富和完善,第六節(jié) 組織的社會責任,導入案例：臺灣塑化劑事件 問題： 什么是社會責任，組織有什么社會責