組織與組織文化概述(PPT 77頁(yè)).ppt

1、第4章 組織與組織文化,博曉古今，可立一家之說(shuō)； 學(xué)貫中西，或成經(jīng)國(guó)之才。,學(xué)習(xí)目標(biāo),掌握組織與組織環(huán)境的基本內(nèi)涵 了解組織的一般環(huán)境、具體環(huán)境及不斷變化的全球環(huán)境 認(rèn)識(shí)組織文化的基本含義和內(nèi)涵，掌握創(chuàng)建組織文化的途徑 了解組織的社會(huì)責(zé)任，認(rèn)識(shí)組織發(fā)展的趨勢(shì),組織與組織文化,為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。 哈羅德孔茨,教學(xué)重點(diǎn)與難點(diǎn),一、教學(xué)重點(diǎn) 理解組織的內(nèi)涵和要素，認(rèn)識(shí)組織設(shè)計(jì)的原則 認(rèn)識(shí)管理幅度與層次的關(guān)系以及影響管理幅度的因素 掌握典型組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型、特點(diǎn)和適用范圍 認(rèn)識(shí)組織運(yùn)行中需要處理的關(guān)鍵關(guān)系 認(rèn)識(shí)非正式組織的形成、作

2、用和對(duì)待非正式組織的策略 理解組織文化的含義、內(nèi)涵和構(gòu)成，認(rèn)識(shí)組織文化的作用，掌握塑造組織文化的途徑 二、教學(xué)難點(diǎn) 能給為中小企業(yè)設(shè)計(jì)較為合理的組織結(jié)構(gòu) 能夠?yàn)橹行∑髽I(yè)設(shè)計(jì)組織文化塑造的途徑,第一節(jié) 組織的概念和要素,若拿走我的財(cái)產(chǎn)但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就會(huì)卷土重來(lái)。小阿爾弗萊德 斯隆,組織是兩個(gè)以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同 行動(dòng)的集合體。組織目標(biāo)一經(jīng)確立，決策與計(jì)劃一旦制定， 為了保證目標(biāo)與計(jì)劃的有效實(shí)現(xiàn)，管理者就必須設(shè)計(jì)合理 的組織架構(gòu)，整合這個(gè)架構(gòu)中不同員工在不同時(shí)空的工作 并使之轉(zhuǎn)換成對(duì)組織有用的貢獻(xiàn)。組織設(shè)計(jì)包括兩個(gè)方面 的工作內(nèi)容：在職務(wù)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向的管理

3、部門(mén)設(shè) 計(jì)和縱向的管理層級(jí)設(shè)計(jì)。 （周三多，陳傳明管理學(xué)第二版，北京：高等教育出版社， 2005.11，P150）,第一節(jié) 組織的概念和要素,引入案例：全球家電業(yè)開(kāi)始對(duì)組織結(jié)構(gòu)動(dòng)手術(shù) 問(wèn)題： 1、何為組織結(jié)構(gòu)，為什么要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革？ 2、什么是事業(yè)部制？ 3、客戶(hù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代有些什么特征？,一、組織的概念,引入案例：全球家電業(yè)開(kāi)始對(duì)組織結(jié)構(gòu)動(dòng)手術(shù) 問(wèn)題： 1、何為組織結(jié)構(gòu)，為什么要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革？ 2、什么是事業(yè)部制？ 3、客戶(hù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代有些什么特征？ 導(dǎo)入案例2：杰克韋爾奇， 多余的管理層必須去掉,Management Rules 減少層次,多余管理層必須切掉 杰克韋爾奇,一只蚊子停留在

4、母牛的角上。過(guò)了一會(huì)兒，它想飛到別處去，它“嗡嗡”地叫著和母牛告別，問(wèn)牛是否舍得它離去。母牛冷漠地回答它：“你來(lái)得時(shí)候我不知道，現(xiàn)在你走了，我也不會(huì)失去什么？” 牛也許根本沒(méi)有覺(jué)察到蚊子的存在，蚊子卻認(rèn)為自己很重要，還要虛張聲勢(shì)，自作多情，引起牛的注意。,人貴有自知之明。再有，一個(gè)人重不重要應(yīng)該由他帶給別人的價(jià)值來(lái)決定。一味自重最后只能遭到別人的奚落和嘲笑。 一個(gè)企業(yè)，本可以設(shè)一個(gè)經(jīng)理就夠，便卻還設(shè)了三個(gè)副經(jīng)理拿薪水亂管事，這種多余的管理層，不正是累贅嗎？,案例點(diǎn)評(píng),事例 通用重組必用的手段,發(fā)動(dòng)變革、裁撤冗員、業(yè)務(wù)重組這些策略使通用電氣的面貌大為改觀，但杰克韋爾奇認(rèn)為這些還不夠。他覺(jué)得有必要

5、減少現(xiàn)有的管理層次，以促使高層管理人員最大限度地發(fā)揮其潛能。他稱(chēng)這項(xiàng)策略行動(dòng)為“減少層次”，旨在創(chuàng)立一種不拘泥于形勢(shì)的、開(kāi)放的組織機(jī)構(gòu)。 通用電氣的管理層顯得異常臃腫：大約25000位經(jīng)理；500位高級(jí)經(jīng)理；130位副總裁以上職位的人。這些經(jīng)理們的主要工作就是監(jiān)督其下一級(jí)經(jīng)理的工作行為。,事例 通用重組必用的手段,在過(guò)度官僚化的氣氛中，很容易忘記公司經(jīng)營(yíng)的基本目標(biāo)精干、靈活，贏得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。過(guò)多的控制限制了公司管理者，減低了決策效率，阻礙了他們跟上日新月異的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化步伐。 “減少層次”極力倡導(dǎo)的是雷厲風(fēng)行的實(shí)干精神。80年代期間，通用電氣的事業(yè)部主管向資深副總裁匯報(bào)工作；資深副總裁按

6、規(guī)定向執(zhí)行副總裁匯報(bào)；而所有這些資深副總裁和執(zhí)行副總裁都擁有自己的下屬員工和職責(zé)范圍。業(yè)務(wù)主管們直接對(duì)CEO辦公室，即韋爾奇和兩位副董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。,事例 通用重組必用的手段,通過(guò)廢除橫亙于CEO和各事業(yè)部主管們之間的管理層次，韋爾奇可以直接與其業(yè)務(wù)主管們交流，不再有管理層次的阻礙。管理等級(jí)從原有的911個(gè)層次降至46個(gè)層次。 通過(guò)減少管理層次，韋爾奇決定將落實(shí)公司經(jīng)營(yíng)策略的職能從高級(jí)經(jīng)理轉(zhuǎn)移到事業(yè)部主管身上，從而使整個(gè)程序變得精簡(jiǎn)而迅捷。,案例點(diǎn)評(píng),累贅只會(huì)增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。 杰克韋爾奇的革新:發(fā)動(dòng)變革、裁撤冗員、業(yè)務(wù)重組和減少層次。 案例回顧：波音公司“韋爾森5招”：精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、研究與

7、開(kāi)發(fā)、質(zhì)量就是生命、重視推銷(xiāo)和售后服務(wù)。 評(píng)價(jià)：異曲同工,一、組織的概念,（一）組織的概念 巴納德：組織是一個(gè)有意識(shí)的對(duì)人的活動(dòng)或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的體系，是兩個(gè)以上的人的自覺(jué)協(xié)作的活動(dòng)或力量所組成的一個(gè)體系。這種定義叫做“行為論”。 孔茨和韋里克：“組織”就意味著一個(gè)正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。 理查德達(dá)夫特，組織：（1）是社會(huì)實(shí)體；（2）有確定的目標(biāo)：（3）有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)型系統(tǒng)；（4）與外部環(huán)境相聯(lián)系。組織的關(guān)鍵要素不是一個(gè)建筑、一套政策和程序，組織是由人及其相互關(guān)系組成的。,（二）組織含義的四要素,組織有一個(gè)共同的目標(biāo) 組織是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具 組織包括不同層次的分工協(xié)作 組

8、織受外部環(huán)境的影響。,二、組織職能的要素,（一）共同的目標(biāo) （二）協(xié)作意愿 （三）信息溝通 （四）協(xié)調(diào)關(guān)系,三、組織的職能,（一）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)和建立一套組織機(jī)構(gòu)和職位系統(tǒng) （二）適度的分權(quán)和授權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合能確保組織的靈活性和適應(yīng)性 （三）人員的選擇和配備 （四）組織文化的培育和建設(shè) 為創(chuàng)造良好的組織氣氛而進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)精神的培育和組織文化的建設(shè)。 （五）組織運(yùn)作和組織變革 組織運(yùn)作：怎樣使已設(shè)計(jì)好的組織系統(tǒng)圍繞目標(biāo)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，包括制定和落實(shí)各種規(guī)章制度及建立組織內(nèi)部的信息溝通模式。 組織變革：不斷適應(yīng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要，對(duì)組織工作進(jìn)行必要的調(diào)整、改革和再設(shè)計(jì)。,四、組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的關(guān)鍵,

9、（二）組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行中要處理的關(guān)鍵關(guān)系 1、直線(xiàn)職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系 等級(jí)鏈 2、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系 集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。 分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。 3、正式組織與非正式組織的關(guān)系 維系正式組織的主要是理性原則，而非正式組織主要是以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)。 此外，還要處理好個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)與集體領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，發(fā)揮集體領(lǐng)導(dǎo)的作用。,延伸：組織的職能,1、組織設(shè)計(jì)：人員、職位、職責(zé)、相互關(guān)系和信息溝通。（組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，適度的分權(quán)和授權(quán)） 2、人員配備：為組織結(jié)構(gòu)中的職位配備適當(dāng)人員。（人員的選擇和配備） 3、組織運(yùn)用：是指為組織系統(tǒng)制定目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)

10、進(jìn)行分解，將其落實(shí)到各個(gè)部門(mén)；組織運(yùn)作，組織文化的培育和建設(shè) 4、組織創(chuàng)新：是指根據(jù)組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及在組織運(yùn)作中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行組織變革，推進(jìn)組織發(fā)展，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，更新組織系統(tǒng)，以完善組織功能；組織變革.,第二節(jié) 組織設(shè)計(jì),管理名言：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確誰(shuí)去做什么，誰(shuí)要對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能夠反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)。 哈羅德孔茨,導(dǎo)入案例：巴恩斯醫(yī)院 產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話(huà)：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。 我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的

11、要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人 討論： 1有人越權(quán)行事了嗎？ 2是有關(guān)人員的責(zé)任，還是醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題？ 3這個(gè)案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題？,第二節(jié) 組織設(shè)計(jì),一、組織設(shè)計(jì)的概念,有效而最簡(jiǎn)單的組織就是最佳的組織，組織的目標(biāo)確定以后，如何使這些目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)，就需要對(duì)組織內(nèi)部的任務(wù)進(jìn)行分工，再按一定的寫(xiě)作關(guān)系使它們聯(lián)結(jié)起來(lái)形成框架結(jié)構(gòu)，這種框架通常被稱(chēng)為組織結(jié)構(gòu)。 組織設(shè)計(jì)：對(duì)組織開(kāi)展工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須進(jìn)行的各種資源的安排。 組織結(jié)構(gòu)的好壞對(duì)組織起著十分重要的作用，而組織設(shè)計(jì)的目的就是建立一種能產(chǎn)生有效的分工合作關(guān)系的結(jié)構(gòu)。,二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù),（一）職務(wù)分析與設(shè)計(jì) 組織系

12、統(tǒng)圖 （二）部門(mén)劃分和層次設(shè)計(jì) 部門(mén)化，將職務(wù)組合成“部門(mén)”的管理單位 （三）結(jié)構(gòu)形成 職務(wù)設(shè)計(jì)和部門(mén)劃分使組織中的各構(gòu)成部分聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)的整體，使各方面的行動(dòng)協(xié)調(diào)配合。 形成組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和職務(wù)說(shuō)明書(shū)。,圖4-1 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖,三、組織設(shè)計(jì)的原則,（一）分工明晰原則 （二）統(tǒng)一指揮原則 （三）權(quán)責(zé)對(duì)等原則 （四）控制幅度原則 （五）最少層次的原則 （六）人職結(jié)合原則 （七）自我優(yōu)化原則,四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素,（一）組織戰(zhàn)略 （二）組織環(huán)境 （三）技術(shù)變化 （四）組織規(guī)模 （五）人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì) （六）生命周期影響,（六）生命周期影響,奎因（Robert E. Quinn）和卡梅?。↘

13、im Cameron）把生命周期劃分為四個(gè)階段： 1、創(chuàng)業(yè)階段.組織規(guī)模小，官僚體制不明顯，個(gè)人能力重要。高層管理者提供結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，組織的精力側(cè)重于生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)。 2、集合階段.組織的青年期。組織成長(zhǎng)迅速，雇員受到激勵(lì)并服從組織的使命，盡管某些程序已經(jīng)出現(xiàn)，但規(guī)范化仍然較低，繼續(xù)成長(zhǎng)是組織的主要目標(biāo)。 3、規(guī)范化階段.組織進(jìn)入中年期并呈現(xiàn)出官僚化特征。組織中人員增加，管理層次增多，分工更加細(xì)化。企業(yè)創(chuàng)新工作可能通過(guò)建立獨(dú)立的研究和開(kāi)發(fā)部門(mén)來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的主要目的是內(nèi)部穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場(chǎng)。高層管理者要善于授權(quán)以調(diào)動(dòng)下屬的積極性。 4、精細(xì)化階段.成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，

14、繼續(xù)演化可能使組織進(jìn)入衰退期。此時(shí)，管理者可能通過(guò)嘗試組建團(tuán)隊(duì)來(lái)阻止進(jìn)一步官僚化，技術(shù)創(chuàng)新則通過(guò)使研究與開(kāi)發(fā)部門(mén)機(jī)構(gòu)化來(lái)實(shí)現(xiàn)。維護(hù)和提升組織的榮譽(yù)與名譽(yù)是此階段的重要任務(wù)。,五、管理幅度與管理層次,（一）管理層次 管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。 （二）管理幅度 一名領(lǐng)導(dǎo)者所能直接而有效管理和指揮下屬的人數(shù)。 古典學(xué)者主張窄小的跨度，通常不超過(guò)6人，以便對(duì)下屬保持緊密而有效的控制。 （三）管理幅度與管理層次的關(guān)系 管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。 組織規(guī)模=管理幅度管理層次,決定有效管理幅度的因素,工作能力(主管與下屬) 。主管的綜合能力、理解能力和表達(dá)

15、能力及對(duì)下屬的指導(dǎo)建議。 工作性質(zhì)與內(nèi)容。層次、計(jì)劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務(wù)等。 工作條件。助手、通訊配置情況、工作地點(diǎn)。 工作環(huán)境。環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受限制。 美國(guó)洛克希德導(dǎo)彈與航天公司提出影響管理幅度和管理層次的有6大因素：職能相似性、地區(qū)相近性、職能復(fù)雜性、指導(dǎo)和控制工作量、計(jì)劃工作量、協(xié)調(diào)工作量。因此，確定管理幅度、管理層次時(shí)，應(yīng)具體問(wèn)題具體分析。,正確處理好管理幅度與組織層次之間的關(guān)系,有的企業(yè)用擴(kuò)大管理幅度和減少管理層次的方法，構(gòu)成扁平式組織結(jié)構(gòu)了，有的企業(yè)則采用縮小管理幅度和增加組織層次的方法，形成垂直式組織結(jié)構(gòu)。 垂直式結(jié)構(gòu)屬于集權(quán)式組織，具有高

16、度權(quán)威性和統(tǒng)一性，決策和行動(dòng)都比較迅速；缺點(diǎn)是不便于縱向聯(lián)絡(luò)溝通，缺乏靈活性和適應(yīng)性，所需管理人員多、管理費(fèi)用大。 扁平式結(jié)構(gòu)屬于分權(quán)型組織，層次少，便于上下信息交流，有利于發(fā)揮下級(jí)人員的才干，靈活而有彈性，所需管理人員少、管理費(fèi)用開(kāi)支低；缺點(diǎn)是不便于進(jìn)行有效監(jiān)督和控制，加重了交叉聯(lián)絡(luò)的負(fù)擔(dān)，容易突出下屬的特權(quán)和部門(mén)的利益。,導(dǎo)入案例6-5：企業(yè)再設(shè)計(jì) 比爾蓋茨對(duì)重組的解釋?zhuān)罕匾乃囆g(shù) 每?jī)赡辏④浂紝⑦M(jìn)行一次大重組。即使重組是意料之中的事情，依然讓很多人焦慮，包括我。我關(guān)心的一直是我們是否做出了正確的決定以及員工是否對(duì)新崗位感到興奮。 適當(dāng)?shù)闹亟M能夠促使人們加入到新工作中去，從而能夠激發(fā)他們

17、的創(chuàng)造力和高效率。安逸于舒適的環(huán)境，不去打破平穩(wěn)的現(xiàn)狀，就無(wú)法跟上新的步伐。重新組合給他們帶來(lái)嶄新的挑戰(zhàn)。,第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu),一、直線(xiàn)制,含義：直線(xiàn)制是指組織沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線(xiàn)垂直領(lǐng)導(dǎo)。 優(yōu)點(diǎn)：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。 缺點(diǎn)：管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重；難以勝任復(fù)雜職能。 適用： 小型組織。,直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)形式,二、職能制,含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門(mén)，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。 優(yōu)點(diǎn)：有利專(zhuān)業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。 缺點(diǎn)：破壞統(tǒng)一指揮原則,職能制組織結(jié)構(gòu)形式,職能制圖示 F職能機(jī)構(gòu) L直線(xiàn)機(jī)構(gòu),職能制組織結(jié)構(gòu)形式,職能

18、型組織結(jié)構(gòu),三、直線(xiàn)職能制,含義：直線(xiàn)職能制是 指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱 向的直線(xiàn)指揮系統(tǒng)，又設(shè) 置橫向的職能管理系統(tǒng)， 以直線(xiàn)指揮系統(tǒng)為主體建 立的兩維的管理組織。 優(yōu)點(diǎn)：既保證組織統(tǒng) 一指揮，又加強(qiáng)了專(zhuān)業(yè) 化管理。 缺點(diǎn)：直線(xiàn)人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。 適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式,圖4.3 直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)形式,直線(xiàn)職能型組織,四、矩陣制,含義：按職能劃 分的縱向指揮系統(tǒng)與 按項(xiàng)目組成的橫向系 統(tǒng)結(jié)合而成。 優(yōu)點(diǎn)：縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。 缺點(diǎn)：破壞命令統(tǒng)一原則，雙重領(lǐng)導(dǎo)。 適用：突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。,四、矩陣制,四、矩陣型組織,五、事業(yè)部制,1事業(yè)部制 在直

19、線(xiàn)職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。是一種分權(quán)化體制。 劃分標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。 優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問(wèn)題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。 缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來(lái)的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高。 適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)大規(guī)模組織。,2事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式,六、集團(tuán)控股型,戰(zhàn)略，資本運(yùn)營(yíng)，人事 實(shí)例：昆明制藥股份,七、委員會(huì)制,含義：一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實(shí)行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。 屬性：組織委員會(huì)，既可以是臨時(shí)的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性

20、，既可以是直線(xiàn)性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。 優(yōu)點(diǎn)：集體決策，更加科學(xué)可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時(shí)性的委員會(huì)，可不設(shè)專(zhuān)職人員，富有彈性。 缺點(diǎn)：決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的折中性；集體決策，責(zé)任不清。 適用：一些經(jīng)常性的專(zhuān)項(xiàng)管理職能或臨時(shí)性的突擊工作宜組建委員會(huì)進(jìn)行管理。,八、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu),網(wǎng)絡(luò)型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來(lái)的一種新型組織結(jié)構(gòu)。 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷(xiāo)售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式。 由于網(wǎng)絡(luò)型組織的大部分活動(dòng)都是外包、外協(xié)的，因此，公司的管理機(jī)構(gòu)就只是一個(gè)精干的經(jīng)理班子

21、，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開(kāi)展的活動(dòng)，同時(shí)協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)極大地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益質(zhì)的飛躍，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的整合，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)充分授權(quán)式的管理。,八、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu),TCL網(wǎng)絡(luò)扁平化示意圖,學(xué)習(xí)型組織,自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 系統(tǒng)思考,管理熱點(diǎn)：生活處于質(zhì)量堤壩的后面,舉國(guó)震怒的“結(jié)石娃娃”事件，成千上萬(wàn)的孩子健康受到傷害，打擊了公眾對(duì)我國(guó)奶制品乃至整個(gè)食品行業(yè)的信心，使“中國(guó)制造”蒙羞。同時(shí)，有關(guān)部門(mén)的公信力也受到了危機(jī)考驗(yàn)。 胡錦濤總書(shū)記：從這些事件中反映出，一些干部缺乏宗旨意識(shí)、大局意識(shí)、憂(yōu)患意識(shí)、責(zé)任意識(shí)、作風(fēng)漂浮

22、、管理松弛、工作不扎實(shí)，有的甚至對(duì)群眾呼聲和疾苦置若罔聞，對(duì)關(guān)系群眾生命安全這樣重大的問(wèn)題麻木不仁。 事件本身放映出部分企業(yè)商業(yè)道德建設(shè)存在嚴(yán)重問(wèn)題，也折射出這些企業(yè)的社會(huì)責(zé)任意識(shí)上的薄弱與浮躁。一個(gè)不惜犧牲消費(fèi)者的健康和生命來(lái)?yè)Q取發(fā)展的企業(yè)，連起碼的良知都沒(méi)有，還奢談什么社會(huì)責(zé)任？！,履行社會(huì)責(zé)任首先要老老實(shí)實(shí)確保企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量是安全的，這是一條起碼的底線(xiàn)，連這個(gè)底線(xiàn)都做不到的企業(yè)其存在就是對(duì)社會(huì)的威脅，因?yàn)椤吧钐幱谫|(zhì)量堤壩的后面”（質(zhì)量管理專(zhuān)家朱蘭）。 這一事件得到了黨和政府的高度重視，并及時(shí)采取了一系列措施，患兒得到及時(shí)救治，有效處理了劣質(zhì)奶制品，有些企業(yè)受到了懲罰，有關(guān)人員受到了嚴(yán)肅

23、的問(wèn)責(zé)。 9月23日，全國(guó)109家奶制品生產(chǎn)企業(yè)和207家流通企業(yè)聯(lián)合發(fā)布“中國(guó)奶制品產(chǎn)銷(xiāo)企業(yè)質(zhì)量誠(chéng)信宣言”。仔細(xì)閱讀宣言，會(huì)發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)仍然習(xí)慣性地“以我為主”，宣言中對(duì)消費(fèi)者的尊重和關(guān)懷仍然不夠。 他們不僅要鄭重承諾“視質(zhì)量為生命”，更要承諾視消費(fèi)者健康為生命，因?yàn)榧词蛊髽I(yè)因質(zhì)量問(wèn)題死掉了，仍然無(wú)法彌補(bǔ)消費(fèi)者因產(chǎn)品質(zhì)量,問(wèn)題付出的健康乃至生命。 企業(yè)管理雜志，2008年第10期卷首語(yǔ)。,管理熱點(diǎn)：生活處于質(zhì)量堤壩的后面,虛擬組織,產(chǎn)生背景 隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中急劇而不確定的變化成為企業(yè)必須著手應(yīng)付的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)。產(chǎn)品生命周期日趨縮短、產(chǎn)品趨于多樣化、變革步伐加

24、快，而變革方向卻變得無(wú)章可循。在這種環(huán)境下，出現(xiàn)了一種動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)虛擬組織。,虛擬組織,虛擬組織指兩個(gè)以上的獨(dú)立的實(shí)體，為迅速向 市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)、在一定時(shí)期內(nèi)結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。 它不具有法人資格，也沒(méi)有固定的組織層次和內(nèi)部管理系統(tǒng)、而是一種開(kāi)放的組織結(jié)構(gòu)，因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)或自由選擇等方式精選出合作伙伴，迅速形成各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)外部資源整合利用，從而以強(qiáng)大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢(shì)和機(jī)動(dòng)性、完成單個(gè)企業(yè)難以承擔(dān)的市場(chǎng)功能，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。 虛擬組織中的成員可以遍布在世界各地，彼此也許并不存在產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)系，不同于一般的跨國(guó)公司，相互之間的合作關(guān)

25、系是動(dòng)態(tài)的，完全突破了以?xún)?nèi)部組織制度為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的管理方法。,組織發(fā)展趨勢(shì),（一）扁平化 （二）小型化 （三）彈性化 （四）虛擬化 （五）網(wǎng)絡(luò)化,第四節(jié) 正式組織與非正式組織,導(dǎo)入案例：蟻群效應(yīng) 一、非正式組織的概念 正式組織 正式組織是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而建立； 是按組織的章程和組織規(guī)程建立； 其成員有明確的編制； 是建立在組織效率邏輯和成本邏輯的基礎(chǔ)之上的。 非正式組織 非正式群體是適應(yīng)組織成員的某種需要而逐步形成的 是自發(fā)形成的 非正式群體沒(méi)有正式的組織形態(tài)、名稱(chēng)與規(guī)程 是建立在感情邏輯基礎(chǔ)上的,二、非正式組織形成的原因,（一）非正式群體形成的條件 1、時(shí)間空間條件 2、由于某種利益或觀點(diǎn)上

26、的一致性 3、個(gè)人的心理?xiàng)l件 4、有類(lèi)似的經(jīng)歷或背景 （二）非正式組織形成的原因 非正式組織的形成原因主要有：共同的利益指向、共同的價(jià)值觀和興趣愛(ài)好、類(lèi)似的經(jīng)歷或背景、領(lǐng)導(dǎo)者能力的影響等等。,三、非正式的作用,積極作用 消極作用,四、對(duì)待非正式組織的策略,四、對(duì)待非正式組織的策略 （一）承認(rèn)其存在的必然性 （二）正確引導(dǎo)和利用非正式組織 （三）注重培育合作的非正式組織 1、消除同質(zhì)化 2、改善正式溝通渠道 3、引導(dǎo)非正式溝通 4、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作型文化,第五節(jié) 組織文化,導(dǎo)入案例1：猴子吃香蕉 導(dǎo)入案例2：法國(guó)阿科爾集團(tuán) 它怎樣使分散在72個(gè)國(guó)家、用32種商業(yè)牌號(hào)從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)的5萬(wàn)名職工保持凝

27、聚力呢？ 董事長(zhǎng)坎普說(shuō)：“我們有7個(gè)詞的共同道德：發(fā)展、利潤(rùn)、質(zhì)量、教育、分權(quán)、參與、溝通。對(duì)這些詞每個(gè)人都必須有相同的理解。”,一、組織文化的概念,（一）組織文化的含義 culture，本意是“耕作”、“培養(yǎng)”、“教習(xí)”、“開(kāi)化”的意思。 英國(guó)著名人類(lèi)學(xué)家愛(ài)德華泰勒：文化，或文明，就其廣泛的民族學(xué)意義來(lái)說(shuō)，乃是包括全部的知識(shí)、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗以及作為社會(huì)成員的人所掌握和接受的任何其他的才能和習(xí)慣的復(fù)雜整體。 希恩：組織文化是特定組織在適當(dāng)處理外部環(huán)境和內(nèi)部整合過(guò)程中出現(xiàn)的種種問(wèn)題時(shí)，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來(lái)的基本假說(shuō)的規(guī)范。 羅賓斯：組織文化指組織共有的價(jià)值體系。 一般認(rèn)為，組織文

28、化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可并遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。,（二）組織文化的主要特征 1、組織文化的核心是組織價(jià)值觀 2、組織文化的中心是以人為主體的人本文化 3、組織文化的管理方式是以柔性管理為主 4、組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體的凝聚力,一、組織文化的概念,二、組織文化的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容,（一）五要素 迪爾和肯尼迪, 環(huán)境條件、價(jià)值信仰、英雄人物、習(xí)俗禮儀、文化網(wǎng)絡(luò)。 （二）7S架構(gòu) 美國(guó)學(xué)者彼得斯和沃特曼，7S架構(gòu) 要素 1、結(jié)構(gòu)（Structure） 2、戰(zhàn)略（Strategy） 3、風(fēng)格（Style） 4、員工

29、（Staff） 5、才能（Skills） 6、系統(tǒng)（System） 7、首要目標(biāo)（Superordinate Goals/Shared Value）,二、組織文化的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容,（三）國(guó)內(nèi)學(xué)者的認(rèn)識(shí) 周三多等，組織文化基本要素包括： 1、組織精神 2、組織價(jià)值觀 3、組織形象,二、組織文化的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容,（四）組織文化的結(jié)構(gòu),物質(zhì)文化,制度文化,精神文化,精神文化層：決定了制度文化層和物質(zhì)文化層； 制度文化層：是精神文化層與物質(zhì)文化層的中介； 物質(zhì)文化層：是精神文化層的體現(xiàn)。 包括組織生產(chǎn)、銷(xiāo)售、文化娛樂(lè)等方面的條件、環(huán)境、設(shè)施等,三個(gè)層次之間的關(guān)系,組織文化,中層文化,表層文化,深層文化,物質(zhì)文

30、化 工作場(chǎng)所 辦公設(shè)備 建筑設(shè)計(jì) 造型布局 社區(qū)環(huán)境 生活環(huán)境,制度文化 規(guī)章制度 組織結(jié)構(gòu) 管理文化 管理機(jī)制 管理水平 生活文化 教育培訓(xùn) 娛樂(lè)活動(dòng),觀念文化 組織目標(biāo) 組織宗旨 組織精神 價(jià)值標(biāo)準(zhǔn) 組織道德 團(tuán)體意識(shí),組織理念,組織價(jià)值觀,組織道德,組織素質(zhì),組織行為,組織制度,組織形象,結(jié)構(gòu)層次,表現(xiàn)形態(tài),構(gòu)成要素,組織精神,組織文化對(duì)管理實(shí)踐的影響,“一個(gè)人在組織中的終生經(jīng)歷對(duì)其個(gè)性的形成有著不可磨滅的影響，企業(yè)有不可推卸的義務(wù)去幫助員工陶冶他的內(nèi)心世界。” 松下幸之助 一個(gè)成功組織的背后都擁有一個(gè)非常豐富的、持續(xù)多年的價(jià)值、信念和教義的傳統(tǒng)，這些稱(chēng)之為組織文化的東西對(duì)組織如何執(zhí)行戰(zhàn)

31、略思想產(chǎn)生著重大影響。,三、組織文化的特征和功能,（一）組織文化的特征 1、組織文化的意識(shí)性 2、組織文化的系統(tǒng)性 3、組織文化的凝聚性 4、組織文化的導(dǎo)向性 5、組織文化的可塑性 6、組織文化的長(zhǎng)期性,（二）組織文化的基本功能 1、組織文化的導(dǎo)向功能 2、組織文化的約束功能 3、組織文化的凝聚功能 4、組織文化的激勵(lì)功能 5、組織文化的輻射功能,三、組織文化的特征和功能,四、塑造組織文化的途徑,（一）選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn) （二）強(qiáng)化員工的認(rèn)同感 （三）提煉定格 精心分析；全面歸納；精煉定格 （四）鞏固落實(shí) 建立必要的制度；領(lǐng)導(dǎo)率先垂范 （五）在發(fā)展中不斷豐富和完善,第六節(jié) 組織的社會(huì)責(zé)任,導(dǎo)入案例：臺(tái)灣塑化劑事件 問(wèn)題： 什么是社會(huì)責(zé)任，組織有什么社會(huì)責(zé)