電力企業(yè)經營計劃-預算管理流程最佳做法(ppt 98頁).ppt

1、機密,經營計劃/預算管理流程最佳做法及診斷,此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。,最終階段匯報會,2003年5月8日,內容,經營計劃/預算管理的最佳作法 對經營計劃/預算管理流程評估 縮短差距的工作計劃,經營計劃/預算流程的目的及原則,目的 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業(yè)務單位領導之間的“業(yè)績合同”。這個合同同時被用作業(yè)務單位領導之責任及權力的依據(jù) 公司領導通過對各業(yè)務單位經營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各業(yè)務單位的經營運作,原則 經營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務

2、預算起點于經營計劃之目標 公司總部制定業(yè)績的期望指標，并由總裁和高層領導通過對各專業(yè)公司、業(yè)務單元經營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn) 經營/預算計劃提供明確的經營及財務業(yè)績目標，以作為業(yè)務單位負責人業(yè)績考核的依據(jù) 季度業(yè)績考核包括對業(yè)務單位負責人的質詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題,資料來源:麥肯錫分析,戰(zhàn)略規(guī)劃與經營計劃具有區(qū)別,戰(zhàn)略規(guī)劃,經營計劃,理念 時間層面 計劃目標 內容 財務觀點,“規(guī)劃未來” 今后 35 年 (在 1020 年愿景中) 戰(zhàn)略目標（長期及規(guī)劃期內） 3 至 5 年財務目標 確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇，優(yōu)化成本結構，實現(xiàn)持續(xù)

3、高回報，創(chuàng)造卓越價值 定義新的增長機遇 定義戰(zhàn)略舉措，將之與運營計劃聯(lián)系起來 重點放在價值創(chuàng)造上（長期及規(guī)劃期以外） 財務預測能測試戰(zhàn)略是否具備靈活性及財務的穩(wěn)健性,“業(yè)績合同” 明年 戰(zhàn)略計劃的第 1 年目標，可以根據(jù)最新獲得的信息加以調整 強調運營參數(shù) 從戰(zhàn)略舉措著手 確定執(zhí)行這些舉措的詳細行動步驟、所需資源和負責人員 運營計劃內容是實際實施的方法和業(yè)績參照物 重點在業(yè)績的衡量和管控 第 1 年財務預測作為未來財年省級輸電企業(yè)管理層和高層管理間“業(yè)績合同” 的一項內容,資料來源:麥肯錫分析,經營計劃和預算緊密聯(lián)系又有所側重,預算,經營計劃,輸入,+,輸出,管理合同：明確本部和業(yè)務單位的業(yè)績

4、指標和目標設定 管理日程：管理重點的確定 資源優(yōu)化：確保經營計劃和資源分配與戰(zhàn)略意向的協(xié)調統(tǒng)一,資料來源:麥肯錫分析,經營計劃和財務預算是協(xié)調公司本部、業(yè)務單位和個人目標的關鍵管理流程,經營計劃和財務預算流程 通過以下方法實施長期戰(zhàn)略 應對短期和策略問題 有效分配資源 訂立本年業(yè)績合同,公司本部,業(yè)務單位,個人,活動,目的,重新審議業(yè)務單位戰(zhàn)略，按需要進行修改 對資源分配事項進行優(yōu)先排序 確保計劃留出足夠的靈活空間 授權業(yè)務單位經理執(zhí)行計劃，明確執(zhí)行效果的責任,確定當年可以衡量的目標 確定實現(xiàn)總體計劃目標所需的主要舉措 確保實現(xiàn)個別目標所需的充足資源,按需要修改業(yè)務單位戰(zhàn)略 確定當年的主要行動

5、和舉措 確定當年的業(yè)績合同 確保足夠的財務和人力資源，以實現(xiàn)目標 向個別經理授權，明確執(zhí)行效果的責任,授權業(yè)務單位 業(yè)務單位對于最終經營成果負責 提供執(zhí)行經營計劃的資源,對于最終經營結果和資源的高效使用作出承諾,將個人目標與執(zhí)行結果掛鉤,資料來源:麥肯錫分析,經營計劃和預算流程,組織架構,人員素質與技能,具備經營計劃、預算和業(yè)績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確 三大功能達到密切配合，共同配合推動流程的順利執(zhí)行 對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責規(guī)劃,對于三大不同功能相應配備不同技能的人員,組織驅動因素,經營計劃和預算流程的最佳做法,6,7,業(yè)績管理,8,對于個人的清晰的職責定位和

6、關鍵業(yè)績指標的考核,總公司下達初步的期望業(yè)績指標,各業(yè)務單位制定經營計劃及預算,質詢/協(xié)商/修正各業(yè)務單位的經營計劃及預算,批準各業(yè)務單位的經營計劃及預算,季度/年度經營業(yè)績考核及半年度經營計劃/預算修訂,戰(zhàn)略規(guī)劃制訂,1,2,3,4,5,通過系統(tǒng)的期望值指標分解和積極目標設定會的溝通形式，達成共識 總部期望值根據(jù)不同業(yè)務和部門的性質有區(qū)分地分解成為各個關鍵業(yè)績指標，且設定目標水平具備挑戰(zhàn)性 具備清晰的經營計劃和預算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分的理解 清晰設定戰(zhàn)略規(guī)劃和經營計劃、經營計劃和預算之間的聯(lián)系,經營計劃和預算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經營舉措，還有充分的經濟和財務分析

7、總部計劃和財務部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術指導和暢通的溝通渠道,開展高效、嚴謹?shù)馁|詢會議，使得自上而下的目標設定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通 質詢建立在正確的、有效的并且假設共享的分析基礎上 關鍵業(yè)績指標成為上下級部門之間的關鍵溝通語言,業(yè)務單位對于修正過后的計劃和預算成為真正的“擁有者”，對于產生的“業(yè)績合同”負有全面的責任 預算限額轉化為關鍵業(yè)績指標，并層層分解，落實到個人,業(yè)務單位具有全面、均衡的關鍵業(yè)績指標體系，并且目標設置兼具挑戰(zhàn)性和可行性 確保完善的業(yè)績管理體系，使得完成能力與激勵機制掛鉤 具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執(zhí)行情況，并在差異過大進行干預,資料來

8、源:麥肯錫分析,經營計劃和財務預算流程的主要業(yè)務活動及最終成果,流程的 階段目標,從上到下的起草經營計劃 業(yè)務單位領導制訂其業(yè)務單位的經營計劃，并提出實現(xiàn)目標的舉措 在草擬計劃的過程中，業(yè)務單位與職能部門之間進行密切地溝通 跨業(yè)務舉措的預算被納入業(yè)務單位的經營計劃 財務部經理領導編訂公司的預算計劃綜合草案 初步擬定業(yè)務單位的經營計劃/預算 起草總公司整體經營計劃,爭取達到經營/預算的最高質量 總經理通過總經理辦公會對職能部門、業(yè)務單位領導提供指導 財務部門和高層管理人員隨時提供指導 公司領導通過公司質詢會對下屬業(yè)務的經營計劃展開質詢 業(yè)務單位領導和職能部門領導負責修訂計劃，包括對目標提出質疑、

9、明確指出有待彌補的差距 修改后的業(yè)務單位經營計劃/預算,完成經營計劃/預算定稿以供業(yè)績評估使用 產生總公司與業(yè)務領導之間的業(yè)績合同 業(yè)務單位負責人落實行動倡議以實現(xiàn)修訂的預算 分管副總批準下屬企業(yè)的經營/預算計劃 由財務部發(fā)行最終審批后的預算指標，作為業(yè)績評估的基準 財務部將數(shù)據(jù)錄入相關信息技術系統(tǒng) 總經理最后審批總體經營/預算計劃 完成業(yè)務單位經營計劃/預算的定稿 綜合之后的公司總體經營計劃/預算,主要活動,主要成果,總公司下達初步的期望業(yè)績指標,各業(yè)務單位制定經營計劃及預算,質詢/協(xié)商/修正各業(yè)務單位的經營計劃及預算,批準各業(yè)務單位的經營計劃及預算,季度/年度經營業(yè)績考核及半年度經營計劃/

10、預算修訂,9月,10月,11月,12月,季度/半年/年度,將遠景、戰(zhàn)略目標明確到業(yè)務單位的經營/預算指標 根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體經營業(yè)績期望指標和財務目標 總公司領導批準初步擬定的關鍵業(yè)績指標，例如收入目標、成本目標 規(guī)劃部門負責并發(fā)起經營計劃流程；財務部協(xié)助分解、設定各業(yè)務的期望經營業(yè)績指標 財務部下達年度預算編制綱要和相關表格 業(yè)務單位明確上層下達的指標目標,保證經營計劃/預算的正確實施 修整經營計劃/預算； 每季度進行各業(yè)務單位逐一考核 在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預 審批各業(yè)務單位的修整要求 評估業(yè)務成果，在獲得批準后重新確定預算投入 由財務部/規(guī)劃發(fā)展部負責修整下一季度的經營

11、/預算目標，以反映實際結果 修整后的經營/預算計劃 實現(xiàn)經營/預算計劃的滾動制定,戰(zhàn)略規(guī)劃制訂及經營計劃準備,制訂5年戰(zhàn)略規(guī)劃，形成戰(zhàn)略舉措 業(yè)務單位準備經營計劃 公司經過上下反復過程形成戰(zhàn)略舉措并落實到各個業(yè)務單位 業(yè)務單位收集數(shù)據(jù)、展開高層領導討論為即將來臨的年度計劃和預算制訂準備 完成戰(zhàn)略規(guī)劃并落實到業(yè)務單位 進行經營計劃的準備工作到位,1,2,3,4,5,資料來源:麥肯錫分析,通過協(xié)調多個部門的運作，完成公司的統(tǒng)一經營規(guī)劃,總經理/ 決策層,公司職能部門 規(guī)劃部門 財務部門,業(yè)務單位,下級分屬單位,資料來源：小組分析,根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定全公司經營業(yè)績期望指標和財務目標,9月,10月

12、,11月,12月,對各業(yè)務單位的經營計劃/預算逐一質詢,每季度進行各業(yè)務單位逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預；審批各業(yè)務單位的調整要求,規(guī)劃部門在財務部門的協(xié)助下分解、初步設定各業(yè)務的期望經營業(yè)績指標，財務部下達年度預算編制綱要和相關表格,各部門提供必要的技術協(xié)助及指導，各職能部門起草部門的預算方案,初審并匯總業(yè)務單位經營計劃/預算；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調整建議,參與質詢會，向總經理提供分析及技術支持；向事業(yè)部領導提供對業(yè)務單位經營/預算規(guī)劃的分析,每月就各業(yè)務單位完成情況進行跟蹤；對明顯的業(yè)績差異提出預警；審查各業(yè)務單位的經營計劃/預算調整要求,直接領導經營計劃/預算制定

13、工作,呈報公司初審本業(yè)務單位計劃,質詢分屬單位的經營/預算計劃 ；陳述業(yè)務單位經營計劃，接受公司質詢,參與考核會匯報本業(yè)務單位的業(yè)績表現(xiàn)；審批下屬分屬單位的修改申請；提出業(yè)務單位的修改申請,在業(yè)務單位領導下，起草本分屬單位的經營/預算計劃，并與公司規(guī)劃部和財務部門溝通,提交本分屬單位的經營/預算計劃，參與質詢會,為考核會準備材料；提出經營計劃/預算調整要求,如有必要進一步質詢/協(xié)商；批準經營計劃/預算,匯總修正過的下屬企業(yè)的經營計劃/預算，確保公司預算目標的實現(xiàn),修正本分屬單位的經營計劃和預算,最后確定成文，下達各分屬單位業(yè)務單位，形成考核依據(jù),季度/年度,匯總下屬分屬單位經營計劃；呈報總公司

14、,陳述,質詢,下達,分解指標,支持,征求意見,意見輸入,匯總,批準,匯報,提交,指導,高層領導、規(guī)劃和預算部門及業(yè)務單位具有不同的責任和分工,高級管理層,規(guī)劃部門 預算部門 業(yè)績管理部門,業(yè)務單位,關鍵職責,最終成果,對于業(yè)務單位重大經營計劃變更予以審核 獨立評估經營計劃，確定關鍵質詢領域 審批最終經營計劃和預算,起草經營計劃和預算 確定并澄清關鍵執(zhí)行領域 執(zhí)行經營計劃和預算,積極參與經營計劃的制訂過程，為流程的牽頭者和組織者 提供分析和技術支持，如基本假設、分析 整合經營計劃和財務預算，上報高級管理層,審批經營計劃的重大變更 批準最終計劃和預算,設定公司范圍的關鍵假設 組織質詢會議 流程的順

15、利完成 業(yè)績合同的監(jiān)督,經營計劃和預算 業(yè)績合同的簽訂,資料來源:麥肯錫分析,總公司下達初步的期望業(yè)績指標,確定總公司的初步業(yè)績指標,設定業(yè)務單位和職能部門的初步業(yè)績指標,財務預算啟動會,上級單位,總經理/決策層,規(guī)劃部門與財務部門,業(yè)務單位/職能部門負責人,階段性成果,總公司下一年度的初步業(yè)績指標,業(yè)務單位和職能部門下一年度的初步業(yè)績指標 年度預算手冊和提出的要求,下達戰(zhàn)略目標 下達總公司下一年度的初步業(yè)績指標,主持會議 向業(yè)務單位和職能部門負責人傳達初步的期望業(yè)績指標,把總公司的指標分解為業(yè)務單位的業(yè)績指標和職能部門的預算指標 制訂并分發(fā)年度預算手冊(包括成本分配方式)以及對業(yè)務單位和職能

16、部門的要求,向公司高級管理層提供支持 向業(yè)務單位和職能部門傳達工作安排和需要提交的數(shù)據(jù),財務預算的工作安排 需要提交的數(shù)據(jù)清單,參加會議，就目標達成理解和公識,為第二步提供輸入,設定業(yè)務單位和職能部門的期望業(yè)績指標,制訂總公司的業(yè)績指標,1,資料來源:麥肯錫分析,總經理,業(yè)務單位領導,分屬單位領導,工作組單位領導,團隊領導,規(guī)劃和財務部門,提出年度目標期望水平 規(guī)劃和財務部門作為顧問充分利用 質詢有關目標的假設 與部門領導就挑戰(zhàn)目標達成共識 在目標設定流程中投入較長時間,為各個上級提供業(yè)務展望 交流總經理的期望目標，并將其轉化為一套關鍵業(yè)績指標目標 在初步差距和可行性分析的基礎上設定挑戰(zhàn)目標

17、如果意見不一應提供清楚的理由 請求上級支持實現(xiàn)設定的目標 與各個上級就挑戰(zhàn)目標達成共識l,向總經理提供有關公司總體業(yè)績展望的意見（如：宏觀經濟、內部業(yè)績） 就將期望目標水平轉化為關鍵業(yè)績指標目標向部門領導及其下屬單元提供意見 控制、提供和證實財務信息 管理整個目標設定流程, ,目標設定需要經過層層分解和溝通在組織上下達成共識,資料來源:麥肯錫分析,在高層目標設定會后，業(yè)務單位領導通過互動模式向分屬單位的關鍵業(yè)績指標下達期望水平,涉及單位的角色,業(yè)務單位領導,下屬單位領導,規(guī)劃和預算管理部門,將總經理的期望目標轉化為關鍵業(yè)績指標水平，使業(yè)務單位領導了解其目標水平,就將期望目標轉化為關鍵業(yè)績指標水

18、平向部門和業(yè)務單位領導提供意見,交流業(yè)務單位 關鍵業(yè)績指標目標和總經理的期望目標，向分屬單位領導提供轉化所得的分屬單位的關鍵業(yè)績指標目標,互動模式,部門領導,“總經理希望本年利潤上升值20%。為此我認為您的業(yè)務單位今年應實現(xiàn)XXX。“,業(yè)務單位領導,規(guī)劃和預算管理部門,”我明白了。我會想方設法達到這一水平，我要和我的分屬單位領導就此交換意見“,”總經理希望利潤上升20%，這意味著您的部門今年關鍵業(yè)績指標1應達到XXX水平，如果我們將這應用于每個業(yè)務單位，也就是”,最終成果,部門,關鍵業(yè)績指標 1 . . . 關鍵業(yè)績指標 n,業(yè)務單位,關鍵業(yè)績指標 1 . . . 關鍵業(yè)績指標 n,目標,說明

19、,XXX . . . XXX,XXX . . . XXX XXX,基于期望目標的 關鍵業(yè)績指標 目標,舉例,資料來源:麥肯錫分析,各業(yè)務單位制定經營計劃及財務預算,業(yè)務單位規(guī)劃、預算分析員,匯總各部門人事要求,匯總各部門資本支出要求,根據(jù)各部門工作計劃制定成本和開支計劃,匯總部門計劃，起草業(yè)務單位財務預算,協(xié)助業(yè)務單位領導修改計劃 向財務部提交經批準的計劃,職能部門負責人,制定人事計劃,制定資本支出計劃,制定下一年度預算和工作計劃,業(yè)務單位財務預算和部門工作計劃的草案,向財務部提交下一年度的預算和工作計劃,業(yè)務單位經營計劃,業(yè)務單位/職能部門的人事計劃,業(yè)務單位/職能部門的資本支出計劃,業(yè)務單

20、位/職能部門的成本和開支計劃,業(yè)務單位財務預算和工作計劃 職能部門預算和工作計劃,推動計劃進程；為各部門提供技術支持；從公司財務部獲得歷史數(shù)據(jù)和其它幫助,階段性成果,制定人事計劃,業(yè)務單位各部門,制定資本支出計劃,為規(guī)劃、財務分析員提供部門工作計劃,財務部,財務部,提交下一年度的部門工作計劃,2,資料來源:麥肯錫分析,詳細描述提高生產效率的舉措如何能夠完成總公司下達的期望目標: 目前由于配電公司過高的投資和運營成本，并未能實現(xiàn)公司成為高效、低成本配電運營商的目標 利用政府在其中的股份，重新協(xié)商購電合同；將購電價格降低3 投資與設備的更換和技改，從而減少維護費用和停機時間; 一次性投資和技改費用

21、控制在最多5百萬美元; 維護成本降低10 成立攻關小組開展密切的小組合作負責任務的實施和最終成果的實現(xiàn);通過員工的積極的降本措施來降低維護費用達10 售電量由于經濟增長原因，增長10 對于第一年現(xiàn)金流，損益和資產負債的預期（詳細的，并經過更新的），對于第二年也具備大致測算，并且是整合和了相關業(yè)務單位的預期,經營舉措,大幅提高配電公司的生產效率,輸配電公司舉例,經營計劃是細化戰(zhàn)略舉措的行動計劃,戰(zhàn)略規(guī)劃所制訂的戰(zhàn)略舉措,在確保服務質量滿足國家規(guī)定的情況下，成為一流的低成本的配電運營企業(yè),財務預算,理由,購電成本:,運營維護成本:,人員:,收入:,資料來源:麥肯錫分析,業(yè)務單位制訂經營計劃/預算應

22、該包括六大部分,主要內容,1. 業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標 經營計劃及預算前提假設 2. 主要經營業(yè)績指標及計劃，如 年度及月度售電計劃 3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經營業(yè)績指標的主要經營舉措、時間表、責任人及資源需求，如 通過營運對標，成為領先的低成本資產運營者 4. 現(xiàn)計劃和公司目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措,5. 影響經營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措 6. 詳細的財務預算計劃 損益表 資產負債表 現(xiàn)金流量表 費用預算 投資及投資收益預算 固定資產預算 貸款規(guī)模預算,資料來源:麥肯錫分析,1.業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述,某區(qū)

23、域供電局戰(zhàn)略,業(yè)績目標,首要目標 大幅提高所屬配電業(yè)務的效率 第二目標 應對行業(yè)開放，提高營銷效能 第三目標 在服務質量（供電可靠性等）方面確保有卓有成效的領先地位,平均客戶現(xiàn)金成本 技術損失 非技術損失 SAIDI SAIFI 平均電價 平均線路公里數(shù)現(xiàn)金成本 超過60天應收電熱費比例 平均每兆瓦時息稅折舊前經營利潤 平均每兆瓦時的運營維護費用,配電業(yè)務舉例,資料來源:麥肯錫分析,業(yè)績目標對于制訂經營計劃至關重要,許多關鍵業(yè)績指標將從企業(yè)的財務系統(tǒng)中的更為詳細的現(xiàn)有數(shù)據(jù)中提取?；緮?shù)據(jù)仍然有用，但是關鍵業(yè)績指標可以被看作是基本數(shù)據(jù)的一個不同“側面”的結果。然而，關鍵業(yè)績指標可能會與某些現(xiàn)有的

24、管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)重復,除了普通的財務衡量指標(例如，資產回報、收入增長)之外，關鍵業(yè)績指標一般應包括某些有形的或者經營的業(yè)績(例如，新機會業(yè)務獲得成功率等),關鍵業(yè)績指標經常包括能夠表明在達到競爭或市場目標方面取得的進展的衡量指標(例如，市場份額、競爭對手的價格對比、競爭對手業(yè)績基準),許多關鍵業(yè)績指標均是表明變量之間有意義的關系的比率。任何關鍵業(yè)績指標均應有明確的“意義”,關鍵業(yè)績指標不必衡量一切方面；目標是要側重于重要方面。雖然總經理渴望找到“神奇的衡量指標”，但是關鍵業(yè)績指標未必能夠被有效地縮減至3或4個數(shù)字,可以臨時引入一個關鍵業(yè)績指標，專門地、特別詳細地監(jiān)測當前的重點領域。當該領域不

25、再是重點時，這一關鍵業(yè)績指標便可被取消,資料來源:麥肯錫分析,2.主要經營業(yè)績指標及計劃,平均客戶的現(xiàn)金成本,關鍵業(yè)績指標,年度指標,經營舉措,日程,預期效果,一致同意的實現(xiàn)目標的關鍵障礙,售電業(yè)務舉例,售電利潤,營運對標和關鍵降本舉措,X 元,2004年1月,降低平均客戶現(xiàn)金成本的20,發(fā)現(xiàn)的關鍵的降本措施,X 億,降低購電成本,2004年1-10月,降低購電成本1000萬,與發(fā)電廠的談判,資料來源:麥肯錫分析,資料來源: 麥肯錫分析,降低平均客戶現(xiàn)金成本,降低電網規(guī)劃現(xiàn)金成本,重新設計規(guī)劃標準: 改變規(guī)劃的跨度（年） 放松變壓器負載極限 改進規(guī)劃原則和流程 根據(jù)“熱區(qū)”優(yōu)先排序電網規(guī)劃 放

26、松可靠性標準 重新設計規(guī)劃流程 對于分屬區(qū)域標準化規(guī)劃流程和原則，并開展內部比較 整合項目設計職能 逐步培訓規(guī)劃人員的多種技能,降低運營維護現(xiàn)金成本,降低營銷活動現(xiàn)金成本,降低支持活動現(xiàn)金成本,關鍵經營舉措,分解的關鍵業(yè)績指標,3. 為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關鍵性經營舉措(1/3),總體經營目標,$/售電量增長量,$/標準公里,$/用戶,$/用戶,$/用戶,根據(jù)“熱區(qū)”安排預防性維修 通過有針對性的預見性維修減少配電的糾正措施 使用一人的維修隊 使用多技能的員工 遠程診斷,減少讀表頻率 重新設計連接的程序 鼓勵直接劃帳付費 客戶服務中心的進一步整合,組織優(yōu)化,資料來源:麥肯錫分析,預算單位,預算

27、年份,:,:,對于該財年所計劃的經營舉措的總結,舉措,該模板的目的是對于該年所計劃的經營舉措及其相對應的責任和所需資源的總結,舉例,詳細行動計劃,負責單位,負責人,目標完成時間,所需資源,重新設計規(guī)劃標準:,改變規(guī)劃的跨度（年） 放松變壓器負載極限,規(guī)劃 規(guī)劃,張經理 王經理,7月 8月,100萬元,改進規(guī)劃原則和流程,根據(jù)“熱區(qū)”優(yōu)先排序電網規(guī)劃 放松可靠性標準,規(guī)劃/生產 規(guī)劃/生產/,陳經理 吳經理,6月 9月,10萬元,重新設計規(guī)劃流程,對于分屬區(qū)域標準化規(guī)劃流程和原則，并開展內部比較 整合項目設計職能 逐步培訓規(guī)劃人員的多種技能,各分屬區(qū)生產負責人 規(guī)劃 人事,4月,6月,100萬元

28、,6月,3. 為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關鍵性經營舉措(2/3),降低運營維護現(xiàn)金成本,根據(jù)“熱區(qū)”安排預防性維修 通過有針對性的預見性維修減少配電的糾正措施 使用一人的維修隊 使用多技能的員工 遠程診斷,生產 生產 維護 生產/人事 調度/生產,4月 6月 8月 9月 3月,100萬元,陳經理 陳經理 吳經理,陳經理 陳經理 吳經理 王經理 張經理,資料來源:麥肯錫分析,對于計劃經營舉措的詳細報告,該份模板的目的是對于業(yè)務單位所計劃的重大經營舉措給予詳盡描述。重大經營舉措包括執(zhí)行戰(zhàn)略的重大改變，高于的資本性投資，和對于高級管理人員的招聘等,優(yōu)化資本性支出規(guī)劃的重大經營舉措,背景,給出該經營舉措的

29、原因,舉例,本公司目前的資本性開支花費巨大，并且在未來三年內還將進一步增加以滿足地區(qū)用電量的高速發(fā)展。然而目前公司的規(guī)劃和評估標準導致資源的非最優(yōu)配置，體現(xiàn)中、高壓大型項目的排序系統(tǒng)和低壓配電項目的投資標準出現(xiàn)改進需要。對于這兩個領域的改進將大大節(jié)省公司的投資支出，優(yōu)化資源的配置。,:,目的和期望結果,提供實施該經營舉措的定性的目的和定量的效益測算,舉例,該經營舉措目的是在保證公司資本性投資滿足社會用電需求的情況下，節(jié)省資本性開支以優(yōu)化公司資源配置，并減輕公司的資本金壓力和還貸付息負擔。該經營舉措的實施預期可以節(jié)省資本性支出500萬，節(jié)省利息支出90萬。,:,該經營舉措與實現(xiàn)戰(zhàn)略的關系,解釋該

30、經營舉措的實施如何支持所規(guī)劃戰(zhàn)略,舉例,資本性支出的大量節(jié)省將幫助成為一流的低成本運營商,:,該經營舉措的組成部分,提供該舉措所需要的具體行動,舉例,資本性投資的評估標準 資本性支出的排序標準 配電項目的投資指導手冊,:,所涉及的部門和單位,列出實施該經營舉措所需要涉及的部門,舉例,該舉措需要規(guī)劃、財務、生產、調度部門的密切配合,:,項目經理,指定負責該舉措施實施的負責人,舉例,規(guī)劃部的張經理將全力負責該舉措的順利開展和實施,:,所需資源,詳盡說明所需要的財務和人力資源,舉例,實施該舉措需要投資20萬元和10人的全職小組工作5個月,:,時間和歷程碑,提供舉措完成所預期的時間長度和中期的里程碑,

31、舉例,該舉措將于10月份得到充分的實施。其中配電投資指導標準可能提前于2月份實施,:,3. 為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關鍵性經營舉措(3/3),預算單位,預算年份,:,:,資料來源:麥肯錫分析,4.制定縮小與公司總體業(yè)績目標差距的舉措,關鍵業(yè)績指標,公司總體目標,目標差距,消除差距 的舉措,時間,責任,560元,30萬,5萬,400元,平均客戶現(xiàn)金成本,應收電熱費余額,降低運營維護費用,建立客戶信用檔案,8 月,全年,營銷部 財務部,生產部,配電業(yè)務舉例,.,.,資料來源:麥肯錫分析,5.對經營計劃/預算的實施進行風險因素分析,風險因素,影響領域,發(fā)生的概率/可能性,消除/減低影響的措施,責任,監(jiān)

32、管機構對于大客戶直購的定義和允許直購價格,配電業(yè)務舉例,整體利潤,100%,商談減少大客戶定義范圍和定價降低幅度,總經理 營銷 部,購電價大幅增長 運營不穩(wěn)定帶來罰金超過50的增加,50,借助政府力量與發(fā)電企業(yè)簽訂風險分擔的供電合同,總經理 規(guī)劃部 生產部,獨立發(fā)電廠在供需緊張形勢下提高售電價,資料來源:麥肯錫分析,按項目的財務預算表,6.經營/預算計劃主要表格,損益表,01預算,02預計,2003預算,銷售收入 - 銷售成本 銷售毛利 - 經營費用 + 其他利潤/收入 - 管理費用 - 財務費用 稅前利潤 - 所得稅 凈利潤,營業(yè)額/收入預算表,01預算,02預計,2003預算,經營項目,重

33、要項目營業(yè)額、收入預算細表,管理費用預算表,財務費用預算表,資產狀況預算表,投資和投資收益預算表,固定資產預算表,資產負債表,現(xiàn)金流量表,資金需求預算表,主要表格,輔助表格,舉例,資料來源:麥肯錫分析,該報告詳細說明了年度預算的內容，應與運營計劃相吻合,目標,章,總結去年盈利性預算，并在上年基礎上提高,損益賬小結,年度預算報告,為總體費用和關鍵投入成本編制預算，并在過去基礎上提高,費用明細,預算詳細規(guī)定固定和流動資產,資產負債表,預算來源和現(xiàn)金使用,現(xiàn)金流,為資本回報關鍵動因編制預算，并在過去基礎上提高,投資資本回報率樹,為業(yè)務運營業(yè)績編制區(qū)別于財務業(yè)績的預算，并在過去基礎上提高,關鍵業(yè)績指標

34、,提供對項目的財務分析，應與計劃中提出的行動計劃相吻合,資金預算,在根據(jù)基準比較、過去年份業(yè)績和問題及希望的挑戰(zhàn)目標對預算和計劃進行分析時產生的問題,關鍵問題小結,發(fā)現(xiàn)在關鍵財務和運營參數(shù)中規(guī)劃的增長來源,增長來源,資料來源:麥肯錫分析,匯總/質詢/討論/修改業(yè)務單位計劃,匯總初步的總公司財務規(guī)劃,修改業(yè)務單位和職能部門計劃,階段性成果,總經理/決策層,審核匯總的財務規(guī)劃,理解業(yè)務單位計劃中的假設 質詢業(yè)務單位的計劃,質詢職能部門預算 提供改進方向,匯總業(yè)務單位和職能部門的計劃 發(fā)現(xiàn)問題和差距 向業(yè)務單位和職能部門提供初步調整建議,參加并安排質詢會 為公司高級管理層提供分析和支持,參加并安排質

35、詢會 為公司高級管理層提供分析和支持,規(guī)劃部 財務部,業(yè)務單位負責人,提出業(yè)務單位的計劃，解釋假設和差距 對公司高級管理層的質詢作出反應,考慮財務部的初步調整建議，研究是否修改計劃,根據(jù)各自對服務的需求對職能部門的計劃提出修改意見 質詢職能部門計劃,審核并批準經修改的財務預算 指導業(yè)務單位各部門修改工作計劃,業(yè)務單位規(guī)劃和預算人員,參加質詢會 為業(yè)務單位領導提供分析和支持,考慮財務部的初步調整建議 在業(yè)務單位領導同意的情況下調整計劃,參加質詢會 為業(yè)務單位領導提供分析和支持,改進業(yè)務單位財務預算 向財務部提交經業(yè)務單位負責人批準的計劃,職能部門負責人,提出各自的計劃 對質詢做出反應,修改職能部

36、門的計劃 向財務部提交經負責人批準的計劃,匯總的初步的總公司財務預算,業(yè)務單位財務預算質詢會程 對計劃的修改意見,職能部門計劃質詢會議程 對計劃的修改意見,經改進的業(yè)務單位/職能部門計劃,質詢會,業(yè)務單位財務規(guī)劃質詢會,職能部門計劃質詢會,財務部,財務部,接受財務部的初步調整建議,必要時修改總公司的計劃,財務部,3,資料來源:麥肯錫分析,年度預算質詢會會議規(guī)則,會議規(guī)則： 各專業(yè)公司的呈報材料圖表一律按要求格式并不超過10頁 質詢及對質詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎 質詢對事，不對人 與會人員對各專業(yè)公司計劃及預算有質詢權，總裁對修正要求有終決權,需提前準備的材料： 材料 財務總監(jiān)下達會議議程

37、及規(guī)則，材料要求 財務總監(jiān)下達公司總體財務目標期望值 各專業(yè)公司經營/預算計劃(經營/預算計劃內容、經營/預算計劃程序),提前量 3周 45周 1周,會后后續(xù)活動： 財務總監(jiān)總結、分發(fā)會議關于各專業(yè)公司計劃修改的要求及時間表 總部財務計劃部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致,資料來源:麥肯錫分析,年度預算質詢會會議議程及目的,參加人員： 總裁，財務總監(jiān)，公司戰(zhàn)略發(fā)展、規(guī)劃部門及人力資源部門負責人，副總裁，及業(yè)務單位總經理(只在質詢本業(yè)務單位計劃和預算時列席),時間： 十月底，一天半,會議目的： 對各業(yè)務單位的年度經營計劃及財務預算進行質詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務單位的經營目

38、標有相當?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證公司總體經營目標/財務目標實現(xiàn),總裁介紹公司總體財務目標期望 財務總監(jiān)介紹公司總體財務目標向各業(yè)務單位的初步分解 財務總監(jiān)宣布會議規(guī)則 各專業(yè)公司/業(yè)務單位呈報專業(yè)公司/業(yè)務單位的經營/預算計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向 財務總監(jiān)總結發(fā)言，明確各專業(yè)公司計劃修改完成時間表 總裁宣布閉會,0.5,會議議程：,議題,時間(小時),1,2X5,1,0.5 13小時,資料來源:麥肯錫分析,批準各業(yè)務單位計劃,匯總總公司計劃,批準業(yè)務單位和職能部門計劃和關鍵業(yè)績指標,上級公司批準總公司的計劃,業(yè)務單位和職能部門制定內部關鍵業(yè)績指標,階段性成果,公司集團,必要時進

39、一步進行質詢和修改,批準業(yè)務單位和職能部門的計劃和關鍵業(yè)績指標 同業(yè)務單位和職能部門負責人簽定個人業(yè)績合同,批準總公司計劃,規(guī)劃部 財務部,匯總修改后的業(yè)務單位計劃，確保總公司的財務指標得到支持,匯總總公司計劃并制定月和季度計劃 將計劃提交給經理辦公會，請求批準,職能部門負責人,對進一步質詢作出反應 必要時修改計劃,最終的業(yè)務單位/職能部門計劃和關鍵業(yè)績指標,業(yè)務單位負責人,對公司高級管理層的進一步質詢作出反應,批準個人的或者部門的關鍵業(yè)績指標,支持業(yè)務單位負責人回復總公司的質詢 必要時修改計劃 將年度計劃拆分為月和季度計劃,在業(yè)務單位負責人的領導下制定個人的或者部門的關鍵業(yè)績指標,最終的總公

40、司計劃,匯總的總公司計劃,總經理/決策層,簽定個人業(yè)績合同,簽定個人業(yè)績合同,必要時進一步修改業(yè)務單位計劃,個人的和部門的關鍵業(yè)績指標,考核流程,將計劃定稿，以作為考核業(yè)務單位和職能部門的依據(jù),簽定個人業(yè)績合同,業(yè)務單位規(guī)劃和預算,4,資料來源:麥肯錫分析, 會受個人業(yè)績影響的業(yè)務業(yè)績的衡量標準 組織認為其員工應該被衡量的任何其他業(yè)務業(yè)績指標（如：息稅前收益、市場份額、銷售額等） 當每個員工的業(yè)績公布出來后，總數(shù)應該相當于組織的總體業(yè)績目標, 對實現(xiàn)業(yè)務成果至關重要，但沒有在“關鍵業(yè)績動因欄目”中涉及，且往往屬于員工日常責任以外的項目（如：新品推出、新公司收購）；每位員工自我申報，由其經理審批

41、,目標區(qū)域,后果, 關鍵業(yè)績動因,加權（%）, 業(yè)務成果, 其他因素 特殊項目 能力 個人發(fā)展 合作, 說明薪酬將如何受業(yè)績影響 非常重要，因為它十分明確地指出了實現(xiàn)個人目標必須做的事情,關鍵業(yè)績動因,業(yè)務成果,特殊項目,能力,個人發(fā)展,合作, 可能需要加入到擁有能力模式，并且對維持這一模式十分重視的企業(yè)的業(yè)績許諾中。但理論上，關鍵業(yè)績動因應該替代能力, 對組織業(yè)績影響最大的少數(shù)技能, 未來年份員工打算發(fā)展的一兩項主要方法的明確聲明。每位員工須訂立自我發(fā)展目標，由其經理審批, 能允許員工對業(yè)績產生最大影響的一兩個合作目標；這個區(qū)域是可選項，也可以并入“特殊項目”一欄 每位員工須訂立自我目標，由

42、其經理審批,業(yè)績合同不但包括業(yè)務經營應該達到的定量成果，還包括個人應該達到的定性指標,資料來源:麥肯錫分析,月度/季度/年度經營業(yè)績考核及半年修訂計劃,月度跟蹤業(yè)務單位經營情況,公司集團,評估公司高級管理層的業(yè)績,必要時審核/批準調整后的總公司計劃,公司高級管理層,追蹤計劃實施情況 在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補救措施,評估業(yè)務單位/職能部門業(yè)績,決定年度財務預算是否需要調整 批準業(yè)務單位修改后的計劃,人力資源部,業(yè)務單位/職能部門負責人,匯報業(yè)績 確定有待改進的領域，制定行動計劃,評估部門業(yè)績,在得到公司高級管理層批準時修改業(yè)務單位計劃,對業(yè)務單位負責人提供財務報告和分析，準備考核會,階段性成果

43、,季度業(yè)務單位業(yè)績報告 業(yè)務單位改進計劃 季度總公司業(yè)績報告,業(yè)務單位業(yè)績分析報告 總公司業(yè)績分析報告,在必要時修改業(yè)務單位和總公司計劃,規(guī)劃部 財務部,提供財務季度報告和分析，供考核會參考,提供業(yè)務單位/職能部門業(yè)績分析資料,調整總公司計劃 匯總調整后的業(yè)務單位計劃，保證總公司的新目標得到足夠支持,提供業(yè)務單位部門業(yè)績分析報告,在必要時調整業(yè)務單位計劃,季度召開業(yè)務單位經營考核會,半年考慮是否修訂計劃,年終業(yè)績考核會,以業(yè)績評估為依據(jù)進行激勵,追蹤計劃實施情況 在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補救措施,提供財務月報告和分析,在出現(xiàn)業(yè)績差距時采取補救措施,為業(yè)務單位負責人提供財務報告和分析,月度業(yè)務單

44、位財務報告 業(yè)務單位改進計劃 月度總公司業(yè)績報告,批準公司高級管理層的獎金,決定業(yè)務單位/職能部門負責人的獎金,計算，分配獎金,向人力資源部提出獎金建議,業(yè)務單位部門獎勵方案 業(yè)務單位負責人獎勵方案 職能部門獎勵方案,為人力資源部提供財務數(shù)據(jù),業(yè)務單位規(guī)劃和財務部,5,資料來源:麥肯錫分析,1. 月度業(yè)績報表 2. 季度經營業(yè)績達成分析 3. 季度經營業(yè)績匯報 詳細的經營情況分析 草擬的改進舉措 制定下一季的經營計劃初稿 附錄：上一季的經營計劃與季度經營業(yè)績匯報 4. 行業(yè)的背景與近期市場或競爭的變化(主要適用于對一級公司的審核),經營業(yè)績審核會前需要準備四份材料,需提交的材料,財務部 財務部

45、 各業(yè)務部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部,負責部門,每月初 一、四、七、十月初，會議前一周 一、四、七、十月初，會議前三 天 一、四、七、十月初，會議前三 天,需要的時間提前量,資料來源:麥肯錫分析,月度業(yè)績報告內容（按業(yè)務分）,內容,大類,損益表 資產負債表 現(xiàn)金流量表,資料來源:麥肯錫分析,業(yè)務單位經營業(yè)績的差異報告舉例,業(yè)務：,運營單元：,地區(qū)：,小組：,業(yè)務線：,同類小組：,運營單元：,同類小組：,單位,基準,實際,預算,差異,一年前,實際,預算,差異,一年前,實際,預測,差異,一年前,運營業(yè)績,技術損失,%,非技術損失,%,SAIDI,小時,SAIFI,#,平均費率,美元/MWh,每位客戶現(xiàn)金成本,

46、美元/客戶,每測線公里現(xiàn)金成本,美元/公里英里,百分比A/R60 天,%,息稅攤銷折舊前收益/MWh,美元/MWh,定標指標,電力銷量,MWh,客戶,#,測線公里,測線公里,某業(yè)務單位業(yè)績報告 - - ,輸配電關鍵業(yè)績指標,本月,今年迄今為止,年終預測,資料來源:麥肯錫分析,經營業(yè)績審核會應當在組織的各個層級開展，致力于解決問題并共同制訂行動計劃,注：業(yè)績審核會應該自下而上，從分組到業(yè)務單位來尋找未達成業(yè)績目標的問題根源，并抓住來自基層的機遇,會議議程 業(yè)務單位負責人介紹業(yè)績執(zhí)行情況 總經理和高級管理人員開展質詢 總結解決方案和行動計劃,資料來源:麥肯錫分析,組織業(yè)績考核結果應當與個人表現(xiàn)掛鉤

47、，并體現(xiàn)在人力資源管理中的獎懲機制,來自PPM的業(yè)績評級應如何反映在人力資源業(yè)績評估中？,ABC 公司是否應將關鍵業(yè)績指標 細分到單人層次?(如：小組成員),ABC 公司能否使用目前技能標準？ ABC公司是否應當改變技能評估流程？,ABC公司是否應當根據(jù)職務和業(yè)務區(qū)分權重？,應解決的 關鍵問題,確定清楚的反饋流程,確定個人業(yè)績等級,確定個人技能,確定業(yè)績和技能的權重,確定個人評估等級,來自業(yè)績管理 的最終評估等級,ABC公司如何才能將個人評估等級與新宣布的公司體系掛鉤？,哪些標準應被包括在反饋格式中？,組織業(yè)績,組織KPI,個人KPI,技能,業(yè)績,B,C,D,A,B,C,S,A,B,秘密個人評

48、估,基本工資,獎金,反饋 業(yè)績 技能,個人業(yè)績,確定明確的人力資源方向,決定薪酬水平,未來發(fā)展 建議,資料來源:麥肯錫分析,總經理 辦公室,內部財務審計,董事會,總經理,資金管理和金庫 會計和工資 采購控制 稅務,內部溝通 公關 企業(yè)形象,人員和組織發(fā)展 招聘 行業(yè)關系 健康與安全,戰(zhàn)略規(guī)劃 監(jiān)管管理 新業(yè)務開發(fā),目標定員*,運營規(guī)劃 預算 業(yè)績管理,公司總部人員總計 74 108，公司員工總數(shù)1萬2萬,某歐洲電力企業(yè)的計劃、預算和業(yè)績考核職能集中在一個部門,律師,戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務開發(fā) (SRNBD),規(guī)劃和業(yè)績管理 (PPM),財務、會計和采購 (FAP),人力資源管理 (HRM 應包括：

49、 往年戰(zhàn)略的回顧 經驗的總結 完成計劃年度所需要的主要行動計劃等,具有經營計劃的大致方針，并在企業(yè)上下得到宣傳，但往往形成對于往年計劃的調整，未能納入戰(zhàn)略因素,經營計劃政策和規(guī)則不完整、不明確，不能確保企業(yè)各級各層均能明白,1.4 經營計劃的政策,制定明確的財務預算政策、指南并加以標準化; 如包括： 資產負債表 損益表 現(xiàn)金流量 必要的財務分析（如凈現(xiàn)值等）,財務預算政策在企業(yè)上下得到基本認知，但是具體政策和審批標準不是很清楚,財務預算年度編制綱要不明確，不能確保企業(yè)各級各層均能明白,1.5 財務預算編制政策,最佳做法（3分）,平均水平（2分）,較低水平（1分）,2,2,內部有一系列文件對預算

50、流程作出規(guī)定，其中描述了預算的原則，各歸口以及責任部門與預算辦公室之間的流程及責任。同時，文件中也明確所需要的財務數(shù)據(jù)。但是，預算的規(guī)則較為寬泛，不能確保企業(yè)員工具體了解預算規(guī)則和審批書面標準。例如預算管理辦法未能就資本性支出方面定出關鍵的書面細則，如編制具體依據(jù)，需提供的分析論證，平衡不同需求的系統(tǒng)方法，批準的標準和依據(jù),資料來源:麥肯錫分析,經營計劃和預算流程評估 1.下達政策和初步目標,工作,設計一項高度互動的自下而上和自上而下的經營計劃和財務預算流程，包括以往業(yè)績、管理層對未來發(fā)展的理解、資本市場期望和行業(yè)趨勢,設計自下而上的經營計劃和預算流程，顧及企業(yè)戰(zhàn)略計劃、資本市場期望和行業(yè)趨勢

51、,制定單獨的經營計劃和預算計劃，沒有顧及長期目標，也沒有與戰(zhàn)略計劃和行業(yè)趨勢明確相關; 采用自上而下的預算方法，沒有聽取運營層的意見,1.7經營計劃和預算流程,將計劃和預算視為達成公司與業(yè)務單位業(yè)績合同的關鍵流程，高層經理負責經營計劃的制訂,將計劃和預算編制視為一般管理流程，而不是執(zhí)行戰(zhàn)略的關鍵步驟，由低層部門運行,將計劃和預算視為單純的規(guī)劃工具，指定低層經理執(zhí)行,1.8 經營計劃和財務預算的重視程度,最佳做法（3分）,平均水平（2分）,較低水平（1分）,2,2,清晰經營計劃和預算的緊密連接：經營計劃建立在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，并應當成為財務預算的起點和基礎 財務預算將經營計劃轉化成為財務語言和資

52、源要求，體現(xiàn)在一系列的財務報表等,存在經營計劃和預算的連接。在某些參數(shù)上，經營計劃為財務預算提供輸入，但并不是所有的財務預算都能夠找到經營計劃的依據(jù) 可能導致財務預算的不準確,經營計劃與財務預算存在脫鉤，存在時滯或信息不實,1.6經營計劃和預算的緊密連接,1.5,基層單位的經營計劃和相應預算由不同部門分管，上報部門也不一樣，部門間的溝通還欠缺 基層單位中層的計劃和預算人員溝通欠缺，導致規(guī)劃制訂時未能對預算政策充分了解,資料來源:麥肯錫分析,經營計劃/預算流程評估2.制訂,工作,總部計劃和預算部門成為流程的高效組織者，能夠提供充分的技術指導，幫助業(yè)務部門高效地完成編制工作 具備暢通的溝通渠道,總

53、部計劃和預算部門為流程的發(fā)起人和組織者，能夠提供必要的指導，但是未能切合業(yè)務單位的需求 具有有限的溝通渠道,業(yè)務單位在制訂經營計劃和財務預算時，實際從總部獲得的指導很少，導致編制工作的低效和不符合要求 溝通渠道不暢,2.1總部計劃和預算部門對于業(yè)務單位制訂經營計劃和財務預算的流程組織和技術指導,經營計劃、財務預算成為一個整體的過程，有詳盡的經營舉措，包括 目標概述 經營業(yè)績指標及計劃 主要經營舉措、時間、負責人及資源需求 現(xiàn)有計劃與目標差異 風險 詳細的財務預算表格,基本滿足上級對于經營計劃和預算編制的要求，但是在深度上尚有較大提高余地,缺乏相應的技能和人員制訂出需要的計劃和預算草案，或 制訂

54、的草案較為膚淺、缺乏經濟分析,2.2業(yè)務單位提交的經營計劃和預算草案的深度,最佳做法（3分）,平均水平（2分）,較低水平（1分）,2,1.5,經濟分析的缺乏使得經營計劃失去預算約束,經分析 (財務和戰(zhàn)略方面) 每項舉措對所有關鍵業(yè)績指標的影響后，對其進行優(yōu)先排序和資源分配,經過初步財務和部分戰(zhàn)略分析后，對各項舉措進行優(yōu)先排序和資源分配,較少進行財務分析 (如：內部收益率) ，以便確定各項舉措的優(yōu)先順序和資源分配,2.2業(yè)務單位在計劃和預算編制過程中確定發(fā)展舉措的優(yōu)先順序,1.5,建立在嚴格經濟分析基礎上的優(yōu)先排序尚未完善?！邦A算管理方法”已原則上規(guī)定發(fā)展優(yōu)先次序為：（1）安全，（2）可靠， （

55、3）經濟。但在具體項目上，安全可靠和經濟之間的取舍沒有做出明確的標桿,經營計劃/預算流程評估2.制訂,所有預算項目都建立經營計劃上，開展各種相關的財務分析，以完整、可靠的資料為依據(jù)。分析上也提供多種可選方案,財務預算數(shù)據(jù)根據(jù)經營計劃進行測算 預算上的基本數(shù)據(jù)篩選完整、可靠，但可選方案有限,財務預算數(shù)據(jù)與經營計劃脫鉤 預算數(shù)據(jù)篩選所用的數(shù)據(jù)不完整，缺乏指標，多靠往年數(shù)據(jù)為基礎,2.3預算數(shù)據(jù)以經營計劃為基礎，嚴格以事實為基礎的評估,工作,詳細分析可控與不可控收入/成本，而且具體提出風險管理方案,分析可控與不可控收入/成本，但沒有具體提出風險管理方案,只分析可控收入/成本，沒有對于風險的評估和預測

56、,2.4具備風險管理因素,最佳做法（3分）,平均水平（2分）,較低水平（1分）,1.5,資本性預算主要在總量上控制，未能從基層單位的計劃制訂開始形成預算的制約（如相應的經濟分析） 損益性預算以定額考核為主，與基層單位具體經營活動聯(lián)系不緊,1,分析重點放在可控成本和收入，對于不可控成本和收入沒有進一步提出風險管理方案及其對預算案的影響,主動進行情景模擬以及制定多項備選方案，為戰(zhàn)略制定提供支持,只在提出要求時才進行情景模擬，或情景模擬程度有限,不具備模擬各種情景的靈活性,2.2提交的計劃和預算草案中具有各種運營情景分析,1.5,預算分析時，對一些項目進行有限的假設測試與模擬 （如：電價，煤價等）,

57、資料來源:麥肯錫分析,經營計劃/預算流程評估3.質詢,工作,業(yè)務單位的草案都統(tǒng)一受到有效的質詢；很多時候預算委員會與財務部都會合理的要求業(yè)務單位修改草案,業(yè)務單位在被質詢的過程中受到不同對待：有的單位草案被嚴格地質詢，有的則不受質詢,幾乎所有的草案都沒受預算委員會與相關部門（如財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）的質詢,相關部門（如預算委員會、財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）充分具有技術上的能力來有效地質詢業(yè)務單位的草案,相關部門（如預算委員會、財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）針對各部門的主要業(yè)務有效地質詢其草案,由于對各部門的了解不夠，質詢相關部門（如預算委員會、財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）無法有效地質詢業(yè)務單位的草案,3.1具有質詢的正

58、式安排,開展高效、嚴謹?shù)馁|詢會，相關單位（包括預算委員會、業(yè)務單位和財務部、規(guī)計部以及相關專業(yè)部門）都能夠提供意見，經過充分的討論后達成共識,具備某種形式的質詢會議，并可以在一定程度上促進上、下級達成計劃和預算草案的共識，但是未能形成有效的討論，解決問題,不具備正規(guī)的質詢環(huán)節(jié)，或者所組織的質詢會議流于形式，未能有效調動公司的資源解決問體，從而達到資源的合理配置,3.2質詢的有效性,最佳做法（3分）,平均水平（2分）,較低水平（1分）,1.5,1.5,2,具備某種形式的匯總和討論，但是缺乏自上而下、自下而上的質詢和溝通過程,雖然各歸口部門與預算委員會對業(yè)務單位有一定的了解，也知道草案總體上的合理性；但是缺乏系統(tǒng)的流程和數(shù)據(jù)對于計劃和預算草案的假設