中長期激勵(lì)機(jī)制.ppt

1、中長期激勵(lì)機(jī)制參考材料（一）,2004年7月,內(nèi)容提要,一、中長期激勵(lì)的方式 二、中長期激勵(lì)方案的實(shí)施步驟 三、案例分析,中長期激勵(lì)的概念,本質(zhì)上：為了使員工*關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)利益 好處： 杜絕短期行為 增強(qiáng)凝聚力，提高積極性 吸引并留住優(yōu)秀人才 提高企業(yè)的決策水平 降低股東與經(jīng)營者之間的代理風(fēng)險(xiǎn) 做法上：將員工利益與公司長期利益掛鉤，形成利益共同體。主要形式： 利潤分享計(jì)劃 員工持股計(jì)劃（ESOP） 股票期權(quán)計(jì)劃（ISO或ESO）,員工*：泛指激勵(lì)計(jì)劃的受益者，包括高管。當(dāng)然，通常高管更關(guān)注長期性質(zhì)的激勵(lì)。,員工利潤分享計(jì)劃,類似于員工持有“干股”，享有企業(yè)分紅權(quán)。 優(yōu)點(diǎn)： 便于操作，對(duì)于離職

2、人員的權(quán)利處理簡單 靈活性好，可視需要隨時(shí)擴(kuò)大受益范圍 缺點(diǎn)： 規(guī)范性差，員工的信任感較差 往往被視為短期行為，長期激勵(lì)效果不明顯,員工持股計(jì)劃,員工持股計(jì)劃（ ESOP ）是指公司內(nèi)部員工（個(gè)人出資）認(rèn)購本公司部分股份，通常委托公司工會(huì)持股會(huì)進(jìn)行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式。 ESOP為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權(quán)分配提供了制度條件。 員工持股計(jì)劃有多種非標(biāo)準(zhǔn)的做法。,員工持股計(jì)劃的種類,虛擬股：不是真實(shí)意義上的股票，股票只是作為一種計(jì)價(jià)基礎(chǔ)來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)作用。通常通過契約的方式來進(jìn)行。,員工持股計(jì)劃的特點(diǎn),特點(diǎn)小結(jié)： 實(shí)股： 享有股東權(quán)益，對(duì)應(yīng)于實(shí)有資產(chǎn)，享有表決權(quán) 長期的、牢固的利益共同體 員工

3、的榮譽(yù)感、凝聚力強(qiáng) 涉及的法律、法規(guī)嚴(yán)格，且目前還不完善，操作復(fù)雜；可能影響企業(yè)上市，需要事先籌劃 虛擬股、干股等形式 不享有股東權(quán)益，不享有表決權(quán)（可經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，參與決策） 操作簡單，基本不影響上市 有長期利益，但利益紐帶較脆弱，留人作用不如實(shí)股,股票期權(quán)計(jì)劃,股票期權(quán)是公司給予員工的一種權(quán)利。持有這種權(quán)利的員工可以在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)以股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格（事先約定的）購買本公司股票，這個(gè)購買的過程稱為行權(quán)（Exercise）。 在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人沒有任何的現(xiàn)金收益，行權(quán)以后，個(gè)人收益為行權(quán)價(jià)與行權(quán)日市場價(jià)之間的差價(jià)。股票期權(quán)持有人可以自行決定在任何時(shí)間出售行權(quán)所得股票。,時(shí)間,股價(jià),行

4、權(quán)價(jià)P0,行權(quán)日市場價(jià)Pt,t0,t,收益,股票期權(quán)計(jì)劃（ISO）,股票期權(quán)的基本邏輯： 股票期權(quán)提供激勵(lì) 獲受人努力工作 ，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化 公司的股票價(jià)格上升 獲受人行權(quán)獲得價(jià)差收益 （注意：價(jià)差收益來自公司股價(jià)的上升，對(duì)于上市公司，標(biāo)準(zhǔn)的ISO成為“公司請(qǐng)客，市場買單”，可大大降低企業(yè)的支付風(fēng)險(xiǎn)。）,股票期權(quán)的類別,虛擬股票期權(quán)計(jì)劃（PSOP）,虛擬股票期權(quán)計(jì)劃（PSOP）操作要點(diǎn),確定獲授人范圍 確定期權(quán)額度 確定計(jì)劃實(shí)施期限（總體上：長期性，分年度推出額度，分年度執(zhí)行） 確定定價(jià)模型 每年從利潤中提取一定比例的金額，建立行權(quán)基金 建立薪酬與考核委員會(huì)，監(jiān)督執(zhí)行,內(nèi)容提要,一、中長期

5、激勵(lì)的方式 二、中長期激勵(lì)方案的實(shí)施步驟 三、案例分析,中長期激勵(lì)方案實(shí)施步驟,確定中長期激勵(lì)的目的和原則 調(diào)研以選定合適的激勵(lì)方案：了解企業(yè)特點(diǎn)、了解員工對(duì)激勵(lì)方式的傾向。包括閱讀公司資料、面談、問卷 確定受益對(duì)象范圍，測算激勵(lì)強(qiáng)度（如：股權(quán)/期權(quán)數(shù)量、目標(biāo)收益等） 方案細(xì)化，定出制度 建立薪酬與考評(píng)委員會(huì)，建立或調(diào)整考評(píng)體系 評(píng)定受益人的相關(guān)份額 首次執(zhí)行：簽署文件，登記有關(guān)權(quán)益 薪酬與考評(píng)委員會(huì)監(jiān)控全過程，并進(jìn)入下一個(gè)循環(huán),中長期激勵(lì)方案實(shí)施的關(guān)鍵成功因素,公平性：是否做到內(nèi)部公平 激勵(lì)性：是否是受益人感興趣的，強(qiáng)度是否合適 牽引性：是否能牽引員工產(chǎn)生企業(yè)所需要的行為，持續(xù)為企業(yè)帶來長期

6、利益 有效的考評(píng)體系：包括指標(biāo)選取、目標(biāo)設(shè)定、檢查與反饋等。它是“公平性、激勵(lì)性、牽引性”的保證，同時(shí)也提供一種壓力、約束機(jī)制,內(nèi)容提要,一、中長期激勵(lì)的方式 二、中長期激勵(lì)方案的實(shí)施步驟 三、案例分析,案例分析,1、員工持股計(jì)劃：聯(lián)想的成功做法 1993年，確定按照中科院占20、計(jì)算所占45、聯(lián)想自身占35的股權(quán)比例分紅，從1995年起實(shí)施。 1998年，聯(lián)想更名為聯(lián)想集團(tuán)（控股）公司，成為香港聯(lián)想的最大股東。同時(shí)，中科院和科院擁有聯(lián)想65股權(quán)、聯(lián)想自身占35的股權(quán)。1999年，聯(lián)想在集團(tuán)內(nèi)部推行員工持股計(jì)劃，分掉聯(lián)想集團(tuán)所擁有的35。,案例分析,2、 TCL集團(tuán)管理層收購（MBO） 199

7、7年，TCL集團(tuán)與惠州市簽訂了為期5年的授權(quán)經(jīng)營合同：從創(chuàng)建開始到1996年的3億多元資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府所有，TCL創(chuàng)業(yè)者不得有任何異議。此后，TCL凈資產(chǎn)如果年增長率超過10%，其超出部分，按一定比例增發(fā)為股份獎(jiǎng)勵(lì)給管理層或者以優(yōu)惠價(jià)購買。如果增長達(dá)不到10%，則管理層會(huì)受到相應(yīng)的處罰。 2001年與改制前的1996年比，TCL的國有資產(chǎn)由凈資產(chǎn)3億多元增值了4倍。另一方面，管理層從授權(quán)經(jīng)營得到的一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)部分購買了一定股權(quán)，同時(shí)，使用認(rèn)股權(quán)購買了(近兩年投入了1億多元)一定股權(quán)，管理層股權(quán)大幅增加。 2002年4月16日，被命名為“阿波羅登月計(jì)劃”的改制行動(dòng)在TCL成功實(shí)施，李東生

8、與其團(tuán)隊(duì)合法分享了TCL集團(tuán)資產(chǎn)的25%，總價(jià)值4億元。 通過此次改制，TCL集團(tuán)在產(chǎn)權(quán)上實(shí)現(xiàn)了多元化，股權(quán)結(jié)構(gòu)如下：以凈資產(chǎn)16億元、總股本16億股計(jì)算，惠州市政府持股40.97%，TCL管理層持股25%；同時(shí)，TCL集團(tuán)引入了五大戰(zhàn)略投資者，它們通過現(xiàn)金購買的方式，共同持有TCL集團(tuán)18.38%的股權(quán)；其余股權(quán)(15.65%)由非管理層、非戰(zhàn)略投資者的原有其他股東持有。,案例分析,3、 春蘭集團(tuán)的員工持股計(jì)劃 2000年10月，江蘇春蘭集團(tuán)拿出集體資產(chǎn)總額的14，即約12個(gè)億的股份賣給本公司職工。主要的激勵(lì)對(duì)象是“四高”，即高級(jí)經(jīng)營人員、高級(jí)管理人員、高級(jí)科技人員、中高級(jí)營銷人員。數(shù)量分別

9、為160 萬、80 萬、50 萬、50萬 股。對(duì)于職工則是90年以前進(jìn)廠的可購買10 萬股，90年以后進(jìn)廠的可購買8萬股。資金上困難戶可以以股票質(zhì)押方申請(qǐng)貸款以及用以后每年分紅償還貸款和利息。分紅權(quán)的設(shè)置為員工購買股份的同時(shí)以1：1的比例再贈(zèng)與分紅權(quán)。在員工持股的同時(shí)，目前公司管理人員是實(shí)行年薪制。,案例分析,4、 東方通信的員工持股計(jì)劃 公司為了對(duì)內(nèi)部職工形成有效的激勵(lì)和約束，實(shí)行了職工虛擬持股制度。經(jīng)過一段時(shí)間的驗(yàn)證，得到了公司高層的認(rèn)可，于是實(shí)施了進(jìn)一步的計(jì)劃： 成立控股公司。由浙江東方通信集團(tuán)有限公司工會(huì)（占95）和杭州東信實(shí)業(yè)有限公司（占5）共同投資設(shè)立浙江東信控股有限公司。 受讓法

10、人股。去年6月，浙江東方通信集團(tuán)有限公司將所持有的部分國有法人股3600萬股，轉(zhuǎn)讓給浙江東信控股有限公司。此舉使得東信集團(tuán)工會(huì)間接成為東方通信股份有限公司的大股東，為職工持股市場化奠定了基礎(chǔ)。 增發(fā)股權(quán)。去年9月公司又推出增發(fā)5800萬流通A股的計(jì)劃，并加以實(shí)施，為公司長期穩(wěn)定發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。,5、上海貝嶺的“虛擬股票” 上海貝嶺從2000年開始在公司內(nèi)部試行“虛擬股票”獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。公司每年從稅后利潤中提取一定數(shù)額形成“獎(jiǎng)勵(lì)基金”，然后從獎(jiǎng)勵(lì)基金中拿出一部分來運(yùn)作這一計(jì)劃。受益對(duì)象主要是技術(shù)骨干。 首先，按照員工的業(yè)績情況確定獎(jiǎng)勵(lì)額，根據(jù)當(dāng)時(shí)市價(jià)折算為股票股數(shù)，員工“虛擬持有”。此后若實(shí)施

11、送轉(zhuǎn)股，將同步增加“持有”的股數(shù)，若股票分紅，員工也將獲得相應(yīng)現(xiàn)金額。 當(dāng)員工服務(wù)期達(dá)到一定年限后（一般是5年），可將虛擬持有的股票“變現(xiàn)”即按照此時(shí)的市價(jià)折為現(xiàn)金，發(fā)還給員工。 說明： 上海貝嶺的這種做法并不涉及股票的買賣運(yùn)作，而是通過“虛擬股票”的引入，規(guī)避了“上市公司不得購買和持有本公司股票”等政策限制。 該方案的優(yōu)點(diǎn)是公司目前不需要支付獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金，缺點(diǎn)是公司未來（比如5年以后）將面臨巨大的“付現(xiàn)”壓力。,案例分析,案例分析,6、 微軟員工股票期權(quán)計(jì)劃 微軟的初期形式是合伙人制，到1981年7月，微軟才正式注冊(cè)成為一家正式公司。起初，公司股票只有少數(shù)人擁有，這導(dǎo)致其他老員工對(duì)股票分配方式的

12、不滿。 到1982年公司開始發(fā)放年度獎(jiǎng)金，并給員工配股。但并非人人都得到股票，按計(jì)劃規(guī)定，要得到股票需要等一年；然后在4年之間分8等份支付。公司獎(jiǎng)賞員工的方式基本形成：工資、股票認(rèn)購權(quán)、獎(jiǎng)金。公司一般不付給員工高薪，也不付加班費(fèi)。 到了90年代，由于股價(jià)的飛漲，各種補(bǔ)償金數(shù)目也相當(dāng)可觀：高達(dá)15%的一年兩度的獎(jiǎng)金、股票認(rèn)購權(quán)以及工資購買股票時(shí)享受的折扣。一名雇員工作18個(gè)月后，就可獲得認(rèn)股權(quán)中25%的股票，此后每6個(gè)月可獲得其中的12.5%，10年內(nèi)的任何時(shí)間兌現(xiàn)全部認(rèn)購權(quán)。每兩年還配發(fā)新的認(rèn)購權(quán)，雇員還可用不超過10%的工資以85折優(yōu)惠價(jià)格購買公司股票。,案例分析,7、瑪麗.凱公司(Mary

13、 Kay Inc.)實(shí)施的虛擬股票計(jì)劃 這項(xiàng)計(jì)劃于1985年實(shí)施,給30位高級(jí)經(jīng)理相當(dāng)于瑪麗.凱公司15%股份的購股權(quán),價(jià)值1200萬美元,計(jì)劃準(zhǔn)備執(zhí)行五年。這樣到1990年,高級(jí)經(jīng)理們可以將這1200萬美元虛擬股票增加的價(jià)值放進(jìn)自己的口袋。 其虛擬股票的價(jià)值專門由斯特恩斯圖爾特公司(Stern Stewart Co.)每年計(jì)算一次,計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)更集中于公司的長遠(yuǎn)目標(biāo),而不是眼前的短期收益。 該公司從1990年到1995年實(shí)施第二個(gè)計(jì)劃,然后是到2000年結(jié)束第三個(gè)計(jì)劃。,8、深圳RH公司的員工持股計(jì)劃（由思捷達(dá)咨詢完成） 深圳RH公司2001年的股權(quán)結(jié)構(gòu)：董事長45，總經(jīng)理42，工會(huì)13； 2002年推行員工持股改制，主要針對(duì)高層管理人員、高級(jí)營銷人員和高級(jí)技術(shù)人員共20多人。改制后，員工持股會(huì)持有30，其中20分期配售給高層人員，按照一部分贈(zèng)送一部分出資的方式，并與高層人員的未來表現(xiàn)掛鉤，另外10預(yù)留，作為對(duì)未來優(yōu)秀人才的獎(jiǎng)勵(lì)。 公司還引進(jìn)了戰(zhàn)略投資者IDC，通過現(xiàn)金購買的方式持有公司10的股份。 目前該公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：董事長