跟單員工作技能與策略訓(xùn)練(ppt 125頁).ppt

1、1,寄語,“你可以不必踏遍每一條河流，但你卻不可以沒有見過大?！?2,跟單員工作技能與 策略訓(xùn)練,3,內(nèi)容提要,第1單元 跟單員工作概述 第2單元 跟單工作技能 第3單元 問題討論與解答 第4單元 跟單員工作策略 附錄： 出口型企業(yè)跟單模式,4,1、跟單員概念 2、為什么說跟單員是一個(gè)企業(yè)的窗口和門戶？ 3、跟單員處理訂單的工作流程和環(huán)節(jié) 4、跟單員對(duì)內(nèi)對(duì)外需要處理哪些事務(wù)？ 5、跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？ 6、跟單員如何跨部門開展工作？ 7、跟單員與業(yè)務(wù)員的比較,第1單元。跟單員工作概述,5,廠長是跟單員 彭勇廣東某民營企業(yè)廠長：“從根本上講，我做的就是跟單員工作！” 象他這種廠

2、長，其實(shí)是“一人之下、萬人之上”的。那么，他為什幺還說自己是跟單員呢？ 實(shí)際上，那不是他要不要的問題，做廠長，為人打理一個(gè)企業(yè)，在現(xiàn)在的“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”“訂單經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，是少不了要做跟單員的！,1、跟單的概念什么是“廣義跟單員”?,6,“廣義跟單員”廠長、總經(jīng)理，以及所有圍繞著訂單去工作、對(duì)出貨交期負(fù)責(zé)的人，都是跟單員。 企業(yè)小一點(diǎn)，廠長、總經(jīng)理自己就搞定跟單工作，自己就是跟單員-有的小老板甚至自己送貨，浙江某大型民營企業(yè)老板就同我談到過：“最早的時(shí)候我自己送貨，。后來企業(yè)大了，自己忙不過來，才請(qǐng)了廠長，自己常在外面跑，只是偶爾跟跟特別的單、其余的都交給廠長，后來又請(qǐng)了跟單員去幫廠長，再后來，請(qǐng)了

3、分廠廠長。現(xiàn)在，只有大訂單，或者特殊的客戶，我才會(huì)去過問一下訂單的進(jìn)度。” 這位五六千人的民企老板，至今都還是個(gè)“廣義跟單員”-對(duì)大訂單，對(duì)特殊客戶的跟單！ 從這里我們看到，跟單工作，是一個(gè)企業(yè)的主生命線和管理制高點(diǎn)。,廣義跟單員老板也是跟單員,7,訂單的含義 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的核心 企業(yè)意志 企業(yè)生命線 公司號(hào)令 尚方寶劍,8,本書對(duì)跟單員的界定如下： (1)業(yè)務(wù)跟單“業(yè)務(wù)跟進(jìn)”：對(duì)準(zhǔn)客戶（即，對(duì)本公司服務(wù)或產(chǎn)品有購買或享用意向的人群）進(jìn)行跟進(jìn)，以締結(jié)業(yè)務(wù)合同為目標(biāo)的一系列活動(dòng)。 (2)生產(chǎn)跟單：對(duì)已接的客戶訂單進(jìn)行成品出貨送達(dá)客戶前的生產(chǎn)進(jìn)度、貨運(yùn)報(bào)關(guān)跟進(jìn)，以確保如期出貨搭上運(yùn)輸器為目標(biāo)。-對(duì)內(nèi)是

4、業(yè)務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)主管或總經(jīng)理的特別助理 無論是工廠企業(yè)里的跟單員，還是貿(mào)易公司里的跟單員，其基本職責(zé)也都是由這“業(yè)務(wù)跟單”和“生產(chǎn)跟單”兩大部分構(gòu)成。對(duì)于貿(mào)易公司里的跟單員，無非是對(duì)工廠運(yùn)作的介入少一些。,跟單的概念跟單員的界定,9,跟單的概念跟單員的英文翻譯,ORDER MANAGER Order Manager 訂單管理員 訂單經(jīng)理 不是 DOCUMENT STAFF 文員文檔資料管理員,10,1。母雞與小雞容納他、包涵他 2。大人與小孩輔導(dǎo)他、跟進(jìn)他 3。從異常處開展工作提防他、預(yù)見他 4。老板的助理主導(dǎo)下去,管理跨度很大的跟單員,11,問題： 對(duì)電力技術(shù)方面知識(shí)一直感到比較困惑。怎樣從管

5、理者角度出發(fā)，進(jìn)行管理，如何掌握技巧。（電力行業(yè)是一個(gè)知識(shí)密集型的企業(yè)任何一名管理者都不可能精通每一類具體的業(yè)務(wù)） 對(duì)策 過程方法與結(jié)果導(dǎo)向 黑箱方法與切片理論高中生與博士的故事 小學(xué)畢業(yè)、初中未畢業(yè)怎么做老板？ 博士為什么為老板打工,12,2、 為什么說跟單員是一個(gè)企業(yè)的窗口和門戶？ 跟單員是一個(gè)企業(yè)與市場(chǎng)的接口-是企業(yè)與市場(chǎng)、業(yè)務(wù)員以及客戶之間聯(lián)系的紐帶和橋梁,13,3、 跟單員處理訂單的工作流程和環(huán)節(jié) 跟單員的工作將隨著訂單的流動(dòng)而經(jīng)歷一個(gè)企業(yè)運(yùn)作體系的所有流程和環(huán)節(jié)。,14,4、 跟單員對(duì)內(nèi)對(duì)外需要處理哪些事務(wù)？,公司有大小，分工有不同。大公司分工細(xì)，員工涉及的面往往很窄。小公司“麻雀

6、雖小，五臟俱全”，相關(guān)人員卻能獨(dú)擋一面！跟單員也不例外： 在小公司： 跟單員=內(nèi)勤業(yè)務(wù)員（或叫業(yè)務(wù)主管） +生產(chǎn)計(jì)劃員（或叫計(jì)劃主管） +物控員（或叫物控主管） +采購員（或叫采購主管） 這大致相當(dāng)于書本“通過外貿(mào)公司出口型企業(yè)跟單模式”一章所述的情形,（真可謂：一人之下，萬人之上，集“大權(quán)”于一身?。?15,在大公司： 跟單員=內(nèi)勤業(yè)務(wù)員 或：跟單員=業(yè)務(wù)部助理 或：跟單員=總經(jīng)理特別助理 或：跟單員=總經(jīng)理室特別助理 這大致相當(dāng)于書本“自行出口型企業(yè)跟單模式”一章所述的情形,代表業(yè)務(wù)部向生產(chǎn)計(jì)劃及制造部門要貨、催貨、跟蹤出貨,代表總經(jīng)理或老板向生產(chǎn)計(jì)劃及制造部門要貨、催貨、跟蹤出貨,跟單員

7、對(duì)內(nèi)對(duì)外需要處理哪些事務(wù)？,16,5、 跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？,（1）官小權(quán)大站在訂單和客戶要求的角度，跟單員的“官”雖然小，但是，“權(quán)力”卻大著呢！-問題的關(guān)鍵只在于，你是否能把它用好。（ “事本位” 去取代傳統(tǒng)的“官本位”） （2）事本位跟單員的“權(quán)力”是做事做出來的：事是別人在做，而你又不是別人的頂頭上司，于是，你的溝通技巧、借力使力、四兩搏千斤的能力和手法就特別重要?。ū菊n程將介紹“跟單員的工作策略-“管理十八招”）,17,（3）訂單主線條一個(gè)企業(yè)之存在，一個(gè)企業(yè)之生存與發(fā)展，都是以訂單為主線條的，作為訂單的跟進(jìn)者，跟單員的工作跨越了一個(gè)企業(yè)運(yùn)作體系的每一個(gè)環(huán)節(jié)?。ū緯?/p>

8、有關(guān)于一個(gè)企業(yè)運(yùn)作體系各環(huán)節(jié)的高度濃縮的介紹） （4）老板心腹一個(gè)公司的客戶資料，對(duì)公司里的很多人都會(huì)保密，但是不可能對(duì)跟單員保密-事實(shí)上，跟單員每日都在經(jīng)手著公司的客戶資料。于是：一方面要求跟單員對(duì)公司忠誠，另一方面，老板、總經(jīng)理們對(duì)跟單員自然會(huì)“疼愛有加”！ （5）前途無量！企業(yè)以訂單為主線，生產(chǎn)以客戶為中心，管理則以跟單為核心，作為一名面對(duì)客戶、面對(duì)訂單開展工作的跟單員，重要性不斷突顯出來在很多公司，跟單員成了老板們的“特別助理”,跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？,18,（6）企業(yè)形象商品市場(chǎng)的多樣化、小批量化以及節(jié)奏的加快，跟單員工作質(zhì)量的好壞直接影響公司的服務(wù)品質(zhì)和企業(yè)形象 （

9、7） “邊緣性”的“學(xué)科”一項(xiàng)非常“綜合性”和“邊緣性”的“學(xué)科”：對(duì)外要有業(yè)務(wù)員的素質(zhì)，對(duì)內(nèi)要有生產(chǎn)管理的能力。 （8）跟單員工作的挑戰(zhàn)性訂單生產(chǎn)執(zhí)行者是生產(chǎn)部門，跟單員對(duì)客戶負(fù)責(zé)而追求的交期達(dá)成率就幾乎“掌握在” 生產(chǎn)部門的手里了。于是，溝通、跟催等能力就特別致命。這是跟單員工作的挑戰(zhàn)性所在。 （9）角色業(yè)務(wù)經(jīng)理的助理+業(yè)務(wù)部門所有業(yè)務(wù)人員的助理+老板的助理；更多的時(shí)候，跟單員是客戶的助理。,跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？,19,（10）跟單員工作的管理性：如果你想學(xué)管理，最好的就是從跟單員開始。毫不夸張的講：“在一個(gè)工廠里，相對(duì)而言，除跟單員外，幾乎所有的工作都是執(zhí)行性質(zhì)的，唯跟

10、單員工作是計(jì)劃性、管理性的。-奇怪嗎？不奇怪。一個(gè)工廠所有的工作都是以客戶和訂單為中心去展開，作為站在訂單的高度上去工作的跟單員，當(dāng)然就沒有誰比他更抽象、更有管理性了！” （11）跟單員崗位是對(duì)傳統(tǒng)組織架構(gòu)的一種超越：它可能掛在業(yè)務(wù)部，也可能掛在總經(jīng)理室或廠長室，但它的工作卻是跨部門的，它似乎要去“指揮”很多部門。-于是它不只是對(duì)傳統(tǒng)組織形式的一種超越，同時(shí)更是對(duì)傳統(tǒng)“官本位” 組織作風(fēng)的一種超越。是的，可以不必夸張的說：自從有了跟單員這個(gè)崗位，中國企業(yè)的管理似乎也上了一個(gè)新的臺(tái)階。,跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？,20,當(dāng)一件工作需要經(jīng)過多個(gè)環(huán)節(jié)，經(jīng)歷多個(gè)人之手時(shí)、負(fù)責(zé)這件工作的人的

11、主導(dǎo)意識(shí)就會(huì)特別重要。下圖是一個(gè)工作鏈條的圖示。,你,6、 跟單員如何跨部門開展工作？,21,跟單員的條理性 1。結(jié)案與未結(jié)案5S 2。不要輕易歸檔“10分鐘找不到東西” 3。關(guān)心與用心表格只是工具，嘗試記住 4。分清輕重緩急不要忙而無序:秩序成本 5。精確思考建立大腦里的邏輯框架 案例：人問某訂單情況，回答說“等我查一下” 與人罵架的女孩,22,跟單員的生存理念 1。積極：在給定邊界條件下求解、打死你也做不到，你還要急嗎？ 2。主導(dǎo)： 3。樹立對(duì)能力的堅(jiān)定信念：,23,第2單元。跟單工作技能,專題展開：跟單員核心能力 專題展開：“外行”管理內(nèi)行 專題展開：如何與客戶打交道 專題展開：跟單員強(qiáng)

12、勢(shì)心理建設(shè),24,跟單三境界,25,跟單員的條理性 1。結(jié)案與未結(jié)案5S 2。不要輕易歸檔“10分鐘找不到東西” 3。關(guān)心與用心表格只是工具，嘗試記住 4。分清輕重緩急不要忙而無序:秩序成本 5。精確思考建立大腦里的邏輯框架,26,案例： 如何改變員工拖拖拉拉的習(xí)慣？ 引申：開會(huì)為何遲到?,27,交辦事項(xiàng)跟蹤表一般格式（流水帳形式）,28,1?？刂泣c(diǎn)里程碑事件：表格化 2。人的惰性提前承諾、過程督導(dǎo) 3。異常納入正常經(jīng)驗(yàn)加預(yù)見性 4。用心關(guān)心：進(jìn)度到了哪里？嘗試記住你就能記住 5。良性溝通人格脫落 6。強(qiáng)勢(shì)溝通狐假虎威、超越得罪人,如何跟單,29,民營企業(yè)那些老板，看看有些老總，看看我們自已的

13、上司，他管的事情那么寬，還可以記住那么多事情，所以這里邊有一個(gè)非常重要的東西就是不要放棄，嘗試去做不要放棄，不要棄權(quán)說不記住。 有些時(shí)候不是說你有沒有能力去做，而是我們懶，認(rèn)為沒有必要去做，我們放棄了去把他記住，結(jié)果我們當(dāng)然就記不住了。,案例：嘗試記住你就能記住,30,中山大學(xué)教授經(jīng)理研究會(huì)一個(gè)姓胡的教授，我在他們內(nèi)部開會(huì)時(shí)，他曾經(jīng)對(duì)他們的內(nèi)部干部說；我們外邊那個(gè)風(fēng)扇的空調(diào)一個(gè)周末兩天都在轉(zhuǎn)動(dòng)，為什么你們看不見，為什么我看得見？ 什么叫關(guān)心？錢與心 怎樣才能關(guān)心？獎(jiǎng)金不會(huì)讓人心動(dòng)、罰款可以讓人心痛 骨肉心疼,案例：用心關(guān)心,31,人類“關(guān)心”的臺(tái)階：對(duì)環(huán)境關(guān)注的程度,32,跟單與介入強(qiáng)勢(shì)跟進(jìn)策

14、略 沒有主導(dǎo)，介入就沒有了靈魂；沒有介入，主導(dǎo)就浮于表面。 如果“只要結(jié)果、不看過程”，那就不叫跟單了。 如果跟進(jìn)對(duì)象已經(jīng)做到“滴水不漏”，那么跟單員也差不多可以退休了。 介入就是過程干預(yù)、過程控制，介入就是跟進(jìn)。表面看來，介入是一種不尊重，其實(shí)只要方法得當(dāng)，它就變成是一種合作。,33,介入與管理 不要認(rèn)為別人比我們更專業(yè)就不介入 所謂管理，恰恰是“不一定專業(yè)”的人去跟蹤“專業(yè)的人”,34,總結(jié)：如何介入 。有效目標(biāo)分解以達(dá)成公司目標(biāo)、訂單目標(biāo)為導(dǎo)向，利用工作分解結(jié)構(gòu)WBS實(shí)現(xiàn)完整性的細(xì)項(xiàng)主導(dǎo)。 。通過工作的主導(dǎo)形成自己的人際影響力和公司地位，扮演好作為跟單員的主導(dǎo)角色。 。抓住問題不放，緊緊

15、拽住“僵繩”通過緊迫性的性格、完整性主導(dǎo)的管理有利地位，代替老板做“壞人”，從而實(shí)現(xiàn)你的管理功能和骨干作用。,35,總結(jié)：如何介入 。里程碑事件過程控制點(diǎn)。 。過程方法通過輸入輸出和結(jié)果面，去抓住過程控制的關(guān)鍵。 。能夠發(fā)現(xiàn)并數(shù)據(jù)化表達(dá)相關(guān)環(huán)節(jié)的不足通過月份比較、年度比較、同行比較，找出相關(guān)環(huán)節(jié)的不足。,36,工作跟蹤 工作要項(xiàng)里程碑事件控制表,37,工作跟蹤表的一般格式,38,進(jìn)度督促技巧 讓人提前承諾事情之前，好說 自己要清楚跟催的力度 跟蹤表精確跟蹤：天網(wǎng)恢恢 分清輕重緩急準(zhǔn)、有重點(diǎn)、有所突出 事前考慮到異常人性異常、機(jī)器異常 留一手 越級(jí)、跨環(huán)節(jié)跟蹤當(dāng)仁不讓,39,采購承諾：采購周期一

16、覽表,生產(chǎn)承諾：生產(chǎn)周期一覽表,40,盡早 盡晚反推,制定生產(chǎn)計(jì)劃之日程基準(zhǔn)表（訂貨生產(chǎn)型） 訂貨生產(chǎn)型日程基準(zhǔn)通常使用反向排程法：即出貨日確定后，生產(chǎn)及采購計(jì)劃在日程中如何配合的問題。,41,甘特圖的特點(diǎn)及適用范圍 簡(jiǎn)單、直觀、易于理解和應(yīng)用 不能系統(tǒng)地表達(dá)各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析，難以進(jìn)行計(jì)劃的優(yōu)化等。 甘特圖的類型 1帶有時(shí)差（機(jī)動(dòng)和緩沖時(shí)間）的甘特圖 2具有邏輯關(guān)系的甘特圖,甘特圖,42,里程碑計(jì)劃 以某些重要事件的完成或開始時(shí)間點(diǎn)作為基準(zhǔn)所形成的計(jì)劃是一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃或項(xiàng)目框架，通常以中間產(chǎn)品或可實(shí)現(xiàn)的結(jié)果為依據(jù),43,里程碑計(jì)劃表,44,大訂單項(xiàng)目進(jìn)度動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)

17、（1）日常觀測(cè) 1）實(shí)際進(jìn)度前鋒線記錄法；2）圖上記錄法 3）報(bào)告表法設(shè)定好格式、免統(tǒng)計(jì)、計(jì)算機(jī)自動(dòng)匯總 （2）定期觀測(cè)（會(huì)議？） 1）觀測(cè)、檢查關(guān)鍵工作的進(jìn)度和關(guān)鍵線路的變化情況，以便采取措施調(diào)整或保證計(jì)劃工期的實(shí)現(xiàn)。 2）觀測(cè)、檢查非關(guān)鍵工作的進(jìn)度，以便更好地發(fā)掘潛力，調(diào)整或優(yōu)化資源 3）檢查工作之間的邏輯關(guān)系變化情況，以便適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。 4）有關(guān)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算變更的信息。 （3）項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告 1）日常報(bào)告；2）例外報(bào)告；3）特別分析報(bào)告,45,總量控制S型曲線比較法以橫坐標(biāo)表達(dá)進(jìn)度時(shí)間，縱坐標(biāo)表示累計(jì)完成任務(wù)量，而繪制出一條按計(jì)劃的時(shí)間累計(jì)完成任務(wù)量的S型曲線。,1。哪個(gè)階段超

18、前、哪個(gè)階段落后？ 2。案例：某跨國公司那個(gè)高級(jí)管理師,46,跟單小組： 某廠長下的幾個(gè)打手、殺手 你的公司如何掌握最新進(jìn)度？,案例,47,案例：訂單管理,深圳電子有限公司 產(chǎn)品：機(jī)頂盒 產(chǎn)值：年。億元人民幣 年。億元人民幣 訂單管理部： 。所有的產(chǎn)品都要合同審查 。合同審查由訂單管理部執(zhí)行 。工藝部制定,48,第3單元。 問題討論與解答,49,第4單元。跟單員工作策略,第一招：主導(dǎo)跟催及時(shí)有力 第二招：有效目標(biāo)分解 第三招：個(gè)案突破 第四招：人格脫落與良性溝通 第五招：表格化管理用案例來說明,50,第一招：主導(dǎo)拽住馬的韁繩,佛山電力建設(shè)集團(tuán)的故事 五分鐘后電梯再打開人們還在原地,案例,51,

19、三個(gè)人，四個(gè)包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗(yàn)的人就會(huì)知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實(shí)到具體個(gè)人。我這里說的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是，你以為我會(huì)拿，我以為他在拿，而他則以為你在拿，結(jié)果是誰也沒有在拿，“丟三落四”。-這里問題出在：沒有人在主導(dǎo)。,例子,52,在多個(gè)人或多個(gè)部門共同去完成的情形下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。 表現(xiàn)是： 1以為“對(duì)方”或別人或別部門在跟蹤，而實(shí)際上卻根本沒有人在跟蹤，資料已經(jīng)轉(zhuǎn)過去。 2以為“已經(jīng)報(bào)告給上級(jí)主管，接下來就是主管的事了” 3以為某個(gè)部下有能力處理某件事，或以為他會(huì)按照正派的做法從公司的立場(chǎng)去處理某事。 4技術(shù)型人才不習(xí)慣、不喜歡動(dòng)態(tài)的跟蹤性工作 作為一

20、個(gè)主管，把主導(dǎo)權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權(quán)。,放棄主導(dǎo)權(quán)的管理者,53,畢業(yè)分配與廳長的故事。 輪子要自己推-派出所寫信的故事 “肯定”=“不肯定”：別在主管面前露餡-你有在主導(dǎo)嗎？ 騎馬與放羊之別把主導(dǎo)權(quán)抓在手上：把十二匹烈馬拽手上,何為主導(dǎo)？,54,不管是珍珠寶石，能把它穿起來的就叫主導(dǎo)。說通俗點(diǎn)兒，那就是輪子要自己推，哪個(gè)地方推不動(dòng)才請(qǐng)別人幫忙，這就叫主導(dǎo)。 如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個(gè)人來做可能會(huì)有困難，所以可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候請(qǐng)他人幫忙，但是整個(gè)線要自己去理，充當(dāng)理線工作的人就是一個(gè)主導(dǎo)型人物。,何為主導(dǎo)？,55,1主導(dǎo)是成熟人的基本需要，你只需把

21、它發(fā)掘出來就行 2主導(dǎo)是管理的精神、是管理者的必修課 3用主導(dǎo)代替責(zé)任感，適合和適應(yīng)今天時(shí)代的人性特征 兩兄弟炒菜的故事 小孩子摔跟頭,要點(diǎn),56,主導(dǎo)的臺(tái)階定位,成功者,失敗者,57,【案例】 有一家服裝公司年產(chǎn)值15億以上，有一次培訓(xùn)顧問李老師到這家公司去為他們的員工培訓(xùn)品質(zhì)意識(shí)。培訓(xùn)課后，那家服裝公司品管部主管向李老師求教，他告訴李老師他總覺得自己的部門比其他部門矮半級(jí)，其他部門的負(fù)責(zé)人叫經(jīng)理，只有他被稱為副經(jīng)理，所以，他去推動(dòng)品質(zhì)工作的時(shí)候，就深感力度不夠。,58,1文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印 2第一時(shí)間記下來：準(zhǔn)確到位才能主導(dǎo) 3褓母企業(yè)需要骨干：老板們“補(bǔ)漏、不圓滿之處顯身手”

22、、主管象“保姆”擔(dān)保、保證的“?！?4你不做我做 ：主導(dǎo)到別人無法推脫 5作業(yè)異常報(bào)告：當(dāng)我們部下比較多-讓部下做工作異常記錄,如何主導(dǎo)？,59,6主導(dǎo)到位：跟催及時(shí)有力跟蹤表、問題記錄 7平級(jí)之間的主導(dǎo)-攤到桌面上來-善用開會(huì) 8。主導(dǎo)到強(qiáng)有力-老板的權(quán)力也不是絕對(duì)的、你讓別人無法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報(bào)告給了上司”-便成了別人的事？-老板比你忙、對(duì)你比對(duì)他更重要 11。專案進(jìn)度工作模式項(xiàng)目管理 神奇的表格,如何主導(dǎo)？,60,1。母雞與小雞容納他、包涵他 2。大人與小孩輔導(dǎo)他、跟進(jìn)他 3。從異常處開展工作提防他、預(yù)見他 4。老板的特別助理主導(dǎo)下去,管理實(shí)現(xiàn)管理跨度

23、內(nèi)的主導(dǎo),61,達(dá)成目標(biāo)是硬道理管理是要有所控制，是要得到預(yù)期的結(jié)果， 所以主導(dǎo)是管理的本義。 對(duì)涉及職能的任何工作，管理者都要實(shí)施管理管到底、主導(dǎo)到底。,主導(dǎo)是管理的本義,要不要主導(dǎo)？,62,工作鏈條的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上都有如下幾種異常： （1）人不是機(jī)器，人不一定能說一就是一，說二就是二； （2）會(huì)無意打折：懶惰，忘記，水平有限，異常出錯(cuò)； （3）甚至故意搗蛋，有人會(huì)認(rèn)為“事情做成了是你的成績”； （4）沒有幾家公司可以完全做到“令行禁止”、“說一不二”。,要不要主導(dǎo)？,63,管理的分包輔導(dǎo)理論 管理=授權(quán)（分包）+跟進(jìn)（督導(dǎo)）+輔導(dǎo) 主管交代工作即是“下訂單” 采購=分包（授權(quán)）+跟單（跟進(jìn)）

24、+輔導(dǎo) 所以，簡(jiǎn)化有： 管理=分包+輔導(dǎo),64,主導(dǎo)打造成功,積極的含義：往前邁一步、你不做我做 工作主導(dǎo)性：掌握主動(dòng)的方法 主導(dǎo)是主人、主管、管理的代名詞 企業(yè)構(gòu)成兩部分：主動(dòng)與被動(dòng)你是發(fā)動(dòng)機(jī)嗎？ 企業(yè)需要骨干、社會(huì)需要棟梁你是社會(huì)棟梁！,65,獲得主導(dǎo)權(quán)不要“授人以柄”,不可授人以柄軟件文檔交接的故事 責(zé)任有否分清：“先小人后君子”并非易事 ?；I碼的概念寶鋼南方業(yè)務(wù)員簽約 。從聰明走向精明,66,第二招： 有效目標(biāo)分解,“僅僅有一個(gè)宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)是不夠的。決定成敗的不是目標(biāo)，而是措施。” 杰克韋爾奇,67,不要只談安全意識(shí)，而要多談安全行動(dòng),68,從責(zé)任目標(biāo)到工作目標(biāo),69,如何使目標(biāo)更有

25、效,跨級(jí)支持和參與上級(jí)要幫助下級(jí)： 。不是簡(jiǎn)單的要結(jié)果，這里體現(xiàn)為：過程控制、深入實(shí)際 。制定高一級(jí)目標(biāo)的人應(yīng)該有更開闊視野、在完整性上有優(yōu)勢(shì) 。智慧開發(fā)和反饋過程：上級(jí)參與才能調(diào)整、優(yōu)化原定的上一級(jí)目標(biāo),70,目標(biāo)分解工具之一 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS，Work Breakdown Structure）,把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。,71,工作分解結(jié)構(gòu)圖 以項(xiàng)目目標(biāo)體系為主導(dǎo)，以項(xiàng)目的技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而下，由粗到細(xì)進(jìn)行。,？ 什么叫WBS,72,工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解,73,工作包 工作包是WBS結(jié)構(gòu)底層是管理所需的最低層次的信息，是項(xiàng)目

26、的最小可控單元。每個(gè)工作包都是一個(gè)控制點(diǎn)，工作包的管理者有責(zé)任關(guān)注這個(gè)工作包，按照技術(shù)說明的要求在預(yù)算內(nèi)被按期完成。實(shí)際工作表明一個(gè)工作包的工期應(yīng)該不超過10天或一個(gè)報(bào)告期。如果一個(gè)工作包的工期超過10天，就應(yīng)該在這個(gè)工期內(nèi)設(shè)立檢查或監(jiān)視點(diǎn)，也可以說3-5天設(shè)立一個(gè)檢查或監(jiān)視點(diǎn)，以期進(jìn)度的問題可以在不太長的時(shí)間內(nèi)被發(fā)現(xiàn)。,74,完整性,獨(dú)立性,MECE 原則,有機(jī)體系 達(dá)成上級(jí)目標(biāo) 完善的工作策略 具體化的下級(jí)目標(biāo),責(zé)任清楚 模塊標(biāo)準(zhǔn)化 結(jié)果導(dǎo)向 可監(jiān)控,75,工作結(jié)構(gòu)分解的方法 1類比法類比法就是以一個(gè)類似項(xiàng)目的WBS模板為基礎(chǔ)，制定本項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)。 2自上而下法自上而下法常常被視為構(gòu)

27、建WBS的常規(guī)方法，即從項(xiàng)目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級(jí)的多個(gè)子項(xiàng) 3自下而上法自下而上法，是要讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員從一開始就盡可能的確定項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù)，然后將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合，并歸總到一個(gè)整體活動(dòng)或WBS的上一級(jí)內(nèi)容當(dāng)中去。 自下而上法：費(fèi)時(shí)，但效果特別好。全新系統(tǒng)或方法的項(xiàng)目采用這種方法，或者用該法來促進(jìn)全員參與或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。,76,小組討論與發(fā)表 企業(yè)參加廣交會(huì)，由你做項(xiàng)目主管，請(qǐng)寫出一級(jí)和二級(jí)WBS結(jié)構(gòu),77,第三招： 個(gè)案突破,78,合理性,不合理,案例：“元老問題”的解決方法,79,案例：從責(zé)任處去展開，阿珍也會(huì)，不必大專生，這就是一個(gè)人眼睛發(fā)亮的含義？ 1.品

28、質(zhì)責(zé)任扣款一覽表 2.華強(qiáng)PMC的目標(biāo)不明確目標(biāo)與誰有關(guān)了呢？ 大家都負(fù)責(zé)，誰都不負(fù)責(zé)沒有挑戰(zhàn)性，沒有成就感，也沒有壓力，沒有處罰，為什么要愿意做？ 你有無工作計(jì)劃？有無時(shí)間表？為何談起一些漫無邊際的話題來滔滔不絕？這個(gè)月要做哪幾件事情？,80,把握整體而要有切入點(diǎn)： 從點(diǎn)抽象為面，那這個(gè)面你能把握嗎？找到切入點(diǎn)很關(guān)鍵 碰到一個(gè)問題解決一個(gè)問題 頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳不失為一種方法 身邊的事情要具體去做,81,漸進(jìn)明細(xì) 帳篷的四個(gè)角：分頭動(dòng)起來 趕鴨子上架 打樁理論 模版方法捷徑,項(xiàng)目管理的手段,82,打樁理論項(xiàng)目管理之“漸進(jìn)明細(xì)” 1.先把樁子樹起來,把有關(guān)的工作事項(xiàng)一一列出來,今天想得到了說不

29、一定想得到或起來,不管是否完美根本就不會(huì)去求完美。 2.捕捉住靈感捕捉住新的念頭。 畫出一個(gè)表格，把要做的事情想到的先填進(jìn)去，隨時(shí)想到隨時(shí)填進(jìn)去 表面看起來不求完美不求完美地把事情先做起來，或先理出個(gè)頭緒來。而之后的不斷補(bǔ)充和完善結(jié)果是一個(gè)“沒有最好只有更好”的追求“完美”的過程。 這正是用不完美的手段去追求完美的方法。,83,刀尖在哪里？如何切入？-實(shí)事求是、摸者石頭過河 如何切入？-“有工作計(jì)劃，卻沒有實(shí)施步驟” 抓住異常-作業(yè)異常報(bào)告 當(dāng)我們部下比較多，或者自己的工作也很忙的時(shí)候，我們是無法把部門內(nèi)所有的事項(xiàng)都了解清楚的，即便是那些工作中的異常事項(xiàng)，我們都可能會(huì)是“一問三不知”的。于是我

30、們無法向自己的上級(jí)主管交代。為了扭轉(zhuǎn)此一局面，我們有兩種選擇：一是讓部下做工作周報(bào)，二是讓部下做工作異常記錄。 曾幾何時(shí)，我讓部下做工作周報(bào)，結(jié)果是堅(jiān)持不上兩個(gè)星期，然后是連自己都覺得沒有興趣了。原因是畢竟一周時(shí)間很短，而經(jīng)辦及課長的工作也畢竟主要是日常生產(chǎn)運(yùn)作，規(guī)劃性的比例很小。在這里我也并非是認(rèn)為周報(bào)就真的做不下去，而是說它可能因?yàn)椴块T規(guī)模等原因確實(shí)暫時(shí)不必要，或者是說作為基層主管，我們要能使自己的管理更實(shí)際而有效-于是我們可以選擇另一種方式，那就是讓部下做工作異常記錄,84,個(gè)案突破的展開與干練 1. 事先計(jì)劃，容易的事先做，重要的事先著手 2. 工作要懂得簡(jiǎn)化，培養(yǎng)果斷力可以節(jié)省時(shí)間

31、3. 把工作、行動(dòng)定型化：如鑰匙放在固定地方 4. “第一次就把事情做好”DO THE THINGS RIGHT AT THE FIRST TIME ！ 5. 當(dāng)天例行性工作，不可拖到隔天 6. 讀書是節(jié)省時(shí)間的方法 7. 養(yǎng)成記錄的習(xí)慣：每件待辦事項(xiàng)均有一張紙作為載體，提示你“待處理”，不要依賴你的記憶，工作一忙，沒有可讓你去“回憶”。 .化整為零,85,工作異常記錄,如何個(gè)案突破,86,依靠群眾 反向表達(dá) 關(guān)注問題 放下完美 求同存異 討論：如何搞定元老？,抓取異常部分,87,（1）、理論聯(lián)系實(shí)際 （2）、針對(duì)有問題的部分 （3）、教授講課的嚴(yán)謹(jǐn)性有麻煩 （4）、畫龍點(diǎn)晴：先從問題點(diǎn)處切入

32、 （5）有問題，先問它的合理性為什么有此問題，為什么以前沒有得到解決，有80的為什么和理由，然后針對(duì)性地去解決那20%的問題，這才是真正命準(zhǔn)了問題本身，否則就會(huì)不切實(shí)際、錯(cuò)殺三千。 （6）、依靠群眾相信群眾，讓他們自己做，他一定有80是可以做的（華倫服裝品管經(jīng)理要換人嗎？） （7）給分法與扣分法,88,例子：合格的工作計(jì)劃-第一步做什么？第二步做什么？,你的工作計(jì)劃有工作步驟嗎？第一個(gè)月做什么？第一天做什么，如何做？ 遇到問題就特別重視-制度只能堅(jiān)持一個(gè)星期：不要撒開一張大網(wǎng) -一些制度太理想 新官上任三把火：?jiǎn)?整體思考、分步行動(dòng),89,分門別類？別張開一張大網(wǎng) 待辦事項(xiàng)的對(duì)策： （1）放在

33、一起：只要沒完成，均放在一起，已完成的則抽出另存 （2） 一起放在桌面上：外面走一趟回來，只管從中挑重要、緊急的放在面上、或馬上去處理就好 （3） 不要把未處理的資料分類存放，分類存放的結(jié)果倒反而容易“丟三落四”！,90,1。狐假虎威 2。人格牽涉與人格脫落 3。人格脫落與良性溝通 4。看法不等于事實(shí),第四招： 人格脫落與良性溝通,91,第五招：表格化管理,表格化的妙處：立體化地傳遞信息 本書大量采用了表格化的寫作方法，那么，你注意到表格化的妙處了嗎？ （1）立體化地傳遞信息：一眼望去，信息撲面而來 （2）整體性、完整性：從高一維的角度看下去，問題的構(gòu)成方面歷歷在目、歷歷可數(shù) 作者、讀者均可享

34、有俯瞰之勢(shì)、信息交流空間里充滿人類智慧的靈光、讀者可以輕松而高效率地閱讀-世界因此而更美麗！,92,月報(bào)表格化 月報(bào)表格化就是要把月報(bào)全部改為表格，要把所有的項(xiàng)目、所有的指標(biāo)都相對(duì)固化下來。這樣可以保證下個(gè)月可以在上個(gè)月的基礎(chǔ)上提升，很多表格化的數(shù)據(jù)還要提出，還要指出上下月同期的一個(gè)比較，是增長還是降低。 要把月報(bào)設(shè)計(jì)成一個(gè)表格，具體內(nèi)容包含：上月情況、本月情況、差距、原因分析、對(duì)策、下個(gè)月計(jì)劃等等，這樣做出來的月報(bào)會(huì)議才有意義。這個(gè)小觀念實(shí)際上體現(xiàn)的正是是法制的精神。,93,有人陽奉陰違的原因 1他太忙，忙不過來做你的事，你問他的時(shí)候，他說等一下就做給你，但是讓你等死也沒有個(gè)結(jié)果。等你逼急了

35、，讓他來個(gè)現(xiàn)場(chǎng)辦公，你去“陪太子念書”時(shí)，你才發(fā)現(xiàn)他原來根本就沒有真正搞懂你所要他做的是什么！你會(huì)大吃一驚，而且生氣- 2他太懶，把你的吩咐拖下來，你問他的時(shí)候他說好馬上做給你, 過一天再問他時(shí)他還是告訴你馬上做給你 3他太笨：他對(duì)你交待的工作不夠了解，要做成個(gè)什么樣子不清楚，似懂非懂，他不知道從哪里先下手，你同他說的時(shí)候，他似乎懂了，當(dāng)他自己去做的時(shí)候又糊涂了。,94,表格化的好處 把你的要求、把你的工作目標(biāo)表格化 1工作任務(wù)清楚，目標(biāo)直白明確，易于理解甚至不需理解，就算再笨的人，反正不要他去用腦袋，于是他總可以“照葫蘆畫瓢”。于是對(duì)沒有經(jīng)驗(yàn)或太笨的人你也可以讓他手到擒來。 2一個(gè)表格就是一

36、個(gè)框框，“給他一個(gè)框框，讓他去鉆”，這無論對(duì)太忙的人還是對(duì)太懶的人都很方便，也很有約束力，讓他別無推托之詞。 3當(dāng)你所面對(duì)的是多個(gè)部下的時(shí)候，你用表格的方式去交待工作的結(jié)果是你可以得到一份格式統(tǒng)一、內(nèi)容可以對(duì)等比較的漂亮答案。,95,表格化管理技術(shù)和技巧 他要求你跨階層展開和推動(dòng)工作 他要求你是象保姆一樣的主管； 表格化管理所表現(xiàn)出的對(duì)于管理信息（你交待工作的工作指令）的明確和重視恰恰與現(xiàn)代管理中的信息管理理論相吻合。,96,案例：學(xué)會(huì)設(shè)定表格,1. 前兩天生管科長與烤漆科長為物料短缺吵過一架，原因是烤漆科的物料在烤漆后發(fā)生短缺，而生管科不知道，造成最后上線組裝時(shí)物料不夠。以前生管科安排烤漆的

37、物料余量都比較大，因此此一問題并不明顯。可是最近，我讓資財(cái)科在月報(bào)表上把烤漆件庫存金額單獨(dú)列示出來，并讓生管科做烤漆件庫存金額檢討報(bào)告（此即是一種將工作結(jié)果與責(zé)任人掛鉤，讓其自行檢討的方法了）之后，生管科在安排烤漆件的物料余量時(shí)就比較審慎了：他必須對(duì)過量的庫存金額負(fù)責(zé)，尤其是那些烤漆顏色較偏難以被別的訂單利用的零件。 于是生管科長提出下表要倉庫備料人員幫忙做：,97,顯然，要做上面這個(gè)表的工作量是很大的，他希望請(qǐng)倉庫備料組長做，我沒有同意，我向他推薦新的表格： 加入“處理對(duì)策”一欄，可以讓烤漆科沒有推脫的理由，此表比較前一個(gè)表格的優(yōu)點(diǎn)是顯而易見的： 1前表采用大面積撒網(wǎng)的方式，目標(biāo)不集中，工作

38、量太大，而后者目標(biāo)準(zhǔn)確直接抓住問題點(diǎn)； 2讓當(dāng)事人自己去做那種屬于他自己工作績效的報(bào)表是合情合理的，有異常應(yīng)該報(bào)告，這也是合情合理的； 3有問題自己報(bào)出來，沒問題（未報(bào)告出來）則應(yīng)當(dāng)經(jīng)得起稽核，被稽核出問題來則因受罰 以上例子只是以點(diǎn)帶面，望你能舉一反三，學(xué)會(huì)設(shè)定表格的技巧。,98,表格化與流程化,所謂流程化就是按照一定的順序或要求，一條線貫通下去執(zhí)行工作的形式。 以要求公司派車為例，如果將派車的要求逐項(xiàng)列出，填入派車單中，請(qǐng)相關(guān)部門按照派車單上的具體要求準(zhǔn)備車輛以及相關(guān)事件，這種有流程的信息傳遞就是流程化。將派車這件事表格化，在外資企業(yè)是一個(gè)基本的做法。 如果不寫派車單，就意味著。,99,讓

39、人另眼相看的看板管理,做法： 由倉庫跟蹤欠數(shù)物料的補(bǔ)發(fā)動(dòng)作； 欠料表仍然提供給生管以便其跟蹤采購； 所有的生管、采購人員以及倉庫人員均以這個(gè)白板為工作交匯中心，統(tǒng)一在此白板上填寫-使用此一統(tǒng)一的“信息中心”,100,生產(chǎn)訂單欠料跟蹤一覽表,101,做法： 1、2、3、4、5各欄由資財(cái)（倉庫）備料組長負(fù)責(zé)填寫； 6欄由采購填寫； 7欄由收料人員填寫-也就是說收料人員必須要對(duì)欠料有印象，對(duì)欠料物料必須在收貨單上注明“急件”以便檢驗(yàn)等部門給予快速配合； 8欄由備料組長負(fù)責(zé)。,102,優(yōu)點(diǎn)： 遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是一個(gè)白板的問題 把工作的目標(biāo)切準(zhǔn)、對(duì)準(zhǔn)，直接了當(dāng)?shù)墓ぷ骱凸芾砑记桑?欠料會(huì)議從會(huì)議室搬到白板面前來了

40、；各個(gè)相關(guān)人員使用同一表格（白板）填寫可以減少紙張表頭部分的重復(fù)工作 讓任何人都可以隨時(shí)查看一目了然，而不必去向誰討要管理資訊！,103,回顧,104,李澤堯,謝謝大家 ！ ！,謝謝大家,105,1、 如何確認(rèn)客戶所需樣品？ 2、 如何接收客戶正式訂單？ 3、 如何制作工廠生產(chǎn)通知單？ 4、 如何跟進(jìn)生產(chǎn)訂單？ 5、 如何處理交期延遲問題 6、 裝箱發(fā)貨前的準(zhǔn)備工作 7、 如何做好售后服務(wù) 8、 出貨統(tǒng)計(jì)分析,附錄：出口型企業(yè)跟單模式,106,1、 如何確認(rèn)客戶所需樣品？ 當(dāng)樣品寄出之后.再將樣品確認(rèn)單傳給客戶.需請(qǐng)客戶確認(rèn)回傳.樣品的各方面性能.需改進(jìn)則改進(jìn).同時(shí)追正貨訂單的下達(dá).,將公司的

41、目錄寄給相應(yīng)的客戶：推廣公司產(chǎn)品的個(gè)人或公司. （1）如何保證版次最新？(一般為半年做一次新的目錄,將公司的新產(chǎn)品登錄上去) （2）哪些情況下需要寄目錄(一般是客戶自己打電話到公司,業(yè)務(wù)員再將公司的目錄寄給客戶) （3）常用有哪些郵寄方式？(一般來說,認(rèn)為較重要的客戶,就用快遞,不是很重要的客戶就用普通郵件) （4）一般通過哪幾家快遞公司？(EMS或中企快遞或藍(lán)天快遞一般為倒付即客戶付費(fèi))？ （5）郵寄時(shí)要保存什幺資料(掛號(hào)單或快遞單) （6）郵寄過的客戶予以登記（登記表）？（是）,107,樣品生產(chǎn) (1)工廠現(xiàn)有款式: 1。部份客戶看到較好的外觀.直接以目錄的款式要求工廠報(bào)樣. 2。報(bào)價(jià)需呈

42、副總以上核準(zhǔn)以后.傳真給客戶. 3?？蛻舸_認(rèn)后.需填寫工廠樣品訂單. 4。待樣品生產(chǎn)好后.給質(zhì)保部門檢驗(yàn)合格后,則以客戶需求時(shí)間的緊急與否.快遞方式或汽運(yùn)方式郵寄. “客戶確認(rèn)”的方式有幾種（只須傳真有客戶蓋章簽名生效）、工廠樣品訂單須副總以上簽名？(是)“待樣品生產(chǎn)好后”通常誰去“給” 質(zhì)保部門檢驗(yàn)？（樣品制作部門） ,108,樣品生產(chǎn) (2)開發(fā)新款式樣品:部份客戶需要為其開發(fā)新的外觀需技術(shù)研發(fā)部開發(fā)新的模具. 1。先核算所需模具費(fèi)用，報(bào)給客戶(一般以正式正貨訂單的多少,超過一定的數(shù)量.模具費(fèi)從貨款中扣出-即客戶在訂單超過一定的數(shù)量后可回收已預(yù)交的模具費(fèi)) 2。報(bào)每具成本的單價(jià).寫傳真給客

43、戶,客戶同意簽章確認(rèn)之后,告之研發(fā)部門. 3。研發(fā)部門排上模具開發(fā)進(jìn)程表, 一面則需追蹤新模具的開發(fā)進(jìn)度.一面追研發(fā)部門做耗材表 4。再下工廠樣品訂單生產(chǎn)好質(zhì)保部門檢驗(yàn)合格后,寄給客戶.一般針對(duì)新客戶新的外觀.業(yè)務(wù)部門需留樣一具,以做日后正貨訂單的依據(jù).,109,1。 “開發(fā)新款式”時(shí)應(yīng)將客戶關(guān)于樣品的要求資料-傳真件等轉(zhuǎn)研究開發(fā)部門？（是） 2。通常由誰去“先核算所需模具費(fèi)用”？(由研發(fā)部門與模具開發(fā)部門共同進(jìn)行) 3?！翱蛻敉夂炚麓_認(rèn)”的形式有幾種、分別適用于哪些類型的客戶？(只須傳真有客戶蓋章簽名生效，所有客戶均適之) 4。如何、怎樣去“告之研發(fā)部門” ？ （聯(lián)絡(luò)單） 5?！靶驴蛻粜碌?/p>

44、外觀.業(yè)務(wù)部門需留樣”是否應(yīng)有登記、實(shí)物有標(biāo)示？(有留樣并寫上客戶的名稱、另登錄送樣記錄冊(cè)),開發(fā)新款式樣品相關(guān)問題與回答,110,2、 如何接收客戶正式訂單？,1.詢價(jià)與報(bào)價(jià)：一般客戶在下達(dá)正式訂單之前詢價(jià).業(yè)務(wù)部門則針對(duì)不同的客戶或者根據(jù)訂單數(shù)量的多少再次進(jìn)行報(bào)價(jià).客戶滿意之后,開始下達(dá)正式的訂單. 你的報(bào)價(jià)有哪些依據(jù)？客戶分類報(bào)價(jià)？） (每年工廠將每個(gè)機(jī)型的成本單價(jià)核算出來,再根據(jù)每年每個(gè)客戶的訂貨多少來衡量,再報(bào)出不同的單價(jià)) 2.審單：接到客戶傳真的采購合同之后.第一步需做的,就是審單.審單需做以下幾點(diǎn). 1).品名規(guī)格. 3).數(shù)量2).單價(jià).金額.4).交期.5).付款方式5).

45、包裝方式.6).出貨方式.,111,3.合同書與制造命令：上述第1點(diǎn)確認(rèn)無誤,1)工廠內(nèi)部則需做:針對(duì)客戶采購合同所要求的結(jié)合工廠的實(shí)際情況下工廠訂單.一般交期一般比客戶給的交期提前一天.2)客戶那邊需做購銷合同書一式兩份.蓋上公司的合同章.兩份同時(shí)寄給客戶.需請(qǐng)客戶回寄一份客戶蓋好章的合同書. 4.合約審查：工廠訂單呈部門主管審核.給副總以上核準(zhǔn)后.蓋上公司合約審查章.給技術(shù)部門.生管部門.質(zhì)保部門審查簽名.生效., 如何接收客戶正式訂單？,112,5. 訂單追蹤一覽表：訂單下達(dá)之后,需登記在訂單接單統(tǒng)計(jì)表便于統(tǒng)計(jì).將新訂單列入訂單訂單追蹤一覽表,進(jìn)行跟蹤. “一般比客戶給的交期提前一天”的

46、原因（給自己留點(diǎn)余地、保險(xiǎn)系數(shù)、一般工廠交期不是很準(zhǔn)時(shí)） , 如何接收客戶正式訂單？,113,1。合約評(píng)審作業(yè)的常見錯(cuò)誤是什幺(交期不準(zhǔn)時(shí)) 2?！捌访?guī)格”常見錯(cuò)誤是什幺(客戶型號(hào)與工廠不一致)？ 3。如客戶的品名規(guī)格與工廠的不同、你如何避免錯(cuò)誤？你有對(duì)照表嗎？(憑日常的經(jīng)驗(yàn),或查閱以前客戶所下的訂單,若有不明白之處再以書面?zhèn)髡婊螂娫捖?lián)絡(luò)直到清楚為止) 4。不同客戶或許有不同的自己的一套，你如何建立、累積客戶資料以方便自己查詢？客戶說“同以前XX訂單，你怎幺辦”(一般都以以前訂過的訂單為依據(jù)下工廠訂單)？ 5。數(shù)量、金額都要大小寫嗎？(只是金額大寫) 6。是否有“XX公司各類產(chǎn)品交貨期一覽表

47、”？（有）,接收客戶正式訂單相關(guān)問題與回答,114,7。不滿足此表（交期較緊）時(shí)須與那些部門確認(rèn)？(需各部門召開緊急會(huì)議,每個(gè)部門提出供料時(shí)間,再確定準(zhǔn)確的交期) 8。最常用的付款方式是哪種？(月結(jié)30天以電匯形式) 9。你迄今為止遇到的（常見）“包裝方式”有哪些？(有的客戶自己設(shè)計(jì),有的客戶按到工廠現(xiàn)有的包裝方式)有何不同（特點(diǎn)）、適用范圍？(客戶自己設(shè)計(jì)只適用當(dāng)批產(chǎn)品,或品牌一樣的產(chǎn)品,只限此客戶,工廠現(xiàn)有的包裝適合所有產(chǎn)品) 10。你迄今為止遇到的（常見）“出貨方式” 有哪些？有何不同（特點(diǎn)）、適用范圍？ (有的客戶指定地點(diǎn)某倉庫,有的客戶需將產(chǎn)品直接汽運(yùn)客戶自己公司,有時(shí)來不及則空運(yùn).

48、有部份還需工廠內(nèi)自己報(bào)關(guān)),接收客戶正式訂單相關(guān)問題與回答,115,3、 如何制作工廠生產(chǎn)通知單？,把客戶訂單轉(zhuǎn)化為工廠生產(chǎn)訂單 須明確客戶訂單中的產(chǎn)品名稱、規(guī)格型號(hào)、數(shù)量、包裝要求、出貨時(shí)間，不得有誤，特別要求要在生產(chǎn)單上注明。 值得一提的是，工廠交貨期可以保守顯示，如交期為12號(hào)時(shí)，你可以顯示為10號(hào)，留多一兩天給自己以防生產(chǎn)安排時(shí)有什幺不測(cè)。,116,4、 如何跟進(jìn)生產(chǎn)訂單？,1.每周一將生管所排的排程列出來.將排程與訂單逐一對(duì)應(yīng),一方面看生管有沒有漏單.另一方面針對(duì)不同的客戶的需求,與生管協(xié)商.部分訂單交期做出調(diào)整. 2.一般新訂單.新綱印.需做船樣或綱印圖給客戶確認(rèn).確認(rèn)OK后方可生

49、產(chǎn). 網(wǎng)印是怎幺回事(綱印就是OEM產(chǎn)品,需按客戶要求綱印客戶品牌或技術(shù)參數(shù)在產(chǎn)品上)什幺是“船樣” (船樣即是完整包裝的產(chǎn)品樣品，可以發(fā)貨上船的程度 3.客供料部份.有的客戶要求用自己用的物料.比如彩盒.說明書.或貼紙.等等.當(dāng)收客戶寄來的物料后.需開立一張客供料通知書.給倉管點(diǎn)數(shù).品管驗(yàn)收.當(dāng)品管提出物料有異常時(shí),需寫一張客供料異常處理單.需將此單傳給客戶,請(qǐng)客戶確認(rèn)到底是拒收.還是允收.客戶簽名生效.,117,5、 如何處理交期延遲問題,1)若屬工廠原因, 從生管部得知新的交期再以傳真或電話方式知會(huì)客戶,取得客戶同意之后,更改訂單交期. 若客戶實(shí)屬不同意交期延遲,或者取消訂單,或者與客戶協(xié)商工廠負(fù)擔(dān)部分運(yùn)費(fèi)或其它雜費(fèi). 欠料則追采購部的到料情況. 若屬技術(shù)問題.則追技術(shù)部門的技術(shù)進(jìn)展情況 若屬工廠生產(chǎn)進(jìn)度問題.則與生管部門協(xié)商：進(jìn)度需怎樣改進(jìn), 哪部分訂單需趕緊,哪部分訂單可以往后挪. 2).部份訂單客戶欠資料.比如.客戶未包材資.綱印資料等等.均需打電話或傳真追客戶的資料.一般是