萬科商業(yè)模式.ppt

1、從新鴻基到帕爾迪 萬科商業(yè)模式解析,無疑，萬科是按照成為未來商界主流開發(fā)商的道路在前進。如今的萬科已經(jīng)被行業(yè)喻為標桿企業(yè)，為什么萬科會成為企業(yè)學習的標桿呢？原因也是在于經(jīng)過23年的探索，萬科形成了可引領企業(yè)持續(xù)發(fā)展的管理優(yōu)勢。 對于萬科創(chuàng)造的業(yè)績，業(yè)界名人馮侖的一句評論極為精辟：“有些公司80%時間關注的是機會和突破，只有不到20%時間抓管理，而萬科恰恰相反，80%精力投入管理性決策上，20%是投資性的決策”。,一、適時而變的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,萬科發(fā)展史上的四個階段,2004年底，完成了第三個十年戰(zhàn)略規(guī)劃的制定：精細化和產(chǎn)業(yè)化，1000億和100億 2005年底，完成了戰(zhàn)略策略的內(nèi)部梳理和對美國帕

2、爾迪公司的學習總結，形成了一整套策略實施的方法和工具，并調(diào)整了流程，為大規(guī)模高速擴張?zhí)峁┝似脚_：標準化、產(chǎn)品復制 2006年5月，開始調(diào)整組織架構，做實區(qū)域總部，專業(yè)管理職能下放，正在建立“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、操作一線”的組織架構：職能集權、專業(yè)放權,近年來萬科內(nèi)部演變的主要行動,20042014戰(zhàn)略目標 1. 凈利潤從2003年的5.4億元增長到100億元，增長18倍； 2.銷售額從2003年的63億元增長到1000億元，增長15倍； 3.占全國住宅市場的份額從目前的1增長到3。 2005-2008戰(zhàn)略目標 1.年均復合增長超過40; 2.凈利潤從2005年的13.5億增長到40億； 3.銷

3、售額從2005年的140億元增長到400億元；,從萬科的發(fā)展戰(zhàn)略說起,萬科前二十年的業(yè)務鏈結構變化,04年萬科規(guī)劃的未來十年業(yè)務鏈結構變化,時間安排,按照04年萬科的十年規(guī)劃，2014年達到1000億的銷售目標，則每年的復合增長率至少達到30%,1999年-2014年房地產(chǎn)行業(yè)與萬科銷售額對比,2004年-2014年，行業(yè)銷售額根據(jù)建設部科技信息研究所預測，萬科年銷售額按復合增長率30%計算。,（單位：億元）,規(guī)劃的10年目標,07年銷售收入就超過500億,按照30%的復合增長率，2010年可實現(xiàn)千億目標,數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)來自萬科年報，08年按照最保守的增長速度50%估算,萬科CAGR=50.0

4、%,萬科CAGR=30.0%,按照30%的復合增長率，最遲在2010年實現(xiàn)千億目標,按照50%的復合增長率，最遲在2009年實現(xiàn)千億目標,2007年萬科共銷售住宅4.8萬套，位居世界首位。2006年，該記錄保持者是美國四大開發(fā)企業(yè)之一的Horton， 2007年Horton僅銷售約3.4萬套。 數(shù)據(jù)顯示，萬科的業(yè)績也跑贏了大市。過去三年，全國商品住宅銷售金額的復合增長率為33.7%，而萬科銷售收入的復合增長率則達到93.7%。市場占有率從2005年的不足1%，提高到2.07%。,實際的發(fā)展情況,從萬科近年來的發(fā)展戰(zhàn)略來看，其發(fā)展軌跡越來越類似帕爾迪（詳情見后續(xù)分析）,無論是私下還是公開場合，萬

5、科都表示美國房地產(chǎn)巨頭帕爾迪是其學習標桿，那么從最初的學習標桿新鴻基到近年來的帕爾迪，兩種截然不同發(fā)展模式，萬科究竟在演繹一種什么樣的商業(yè)邏輯？僅僅是因為規(guī)模的擴大使得萬科無需再仰視新鴻基，從而尋找下一個超越目標使然？還是因為掩藏在背后的房地產(chǎn)行業(yè)運轉的獨特規(guī)律的必然要求？,50年起家于底特律，同時建造住宅和商用物業(yè),第一次業(yè)務整合，專注住宅建設；啟動區(qū)域擴張步伐；1969年上市,上市后加速全國性擴張；79年進入到10主要區(qū)域市場,80年并購ICM公司，在產(chǎn)融結合的模式下實現(xiàn)資產(chǎn)翻番,公司轉向注重于質(zhì)量管理和客戶細分，制定系列產(chǎn)品；收購或結盟上游建筑建材企業(yè),公司在25個州、40個地區(qū)開展業(yè)務

6、,07年出現(xiàn)公司58年來首次虧損,行業(yè)進入快速發(fā)展期，供不應求，住房擁有率提升至61.9%,60-61年行業(yè)陷入蕭條，競爭日趨激烈，區(qū)域擴張顯著加快，誕生世界首個REITS,60年代末行業(yè)又入低谷，貸款支持政策后行業(yè)回暖并至新高,行業(yè)進入買方市場，大型房產(chǎn)商開始進入房地產(chǎn)金融領域,行業(yè)持續(xù)繁榮，但競爭已逐步轉向內(nèi)涵式增長的比拼，關注二次置業(yè)，同時呈現(xiàn)前端價值鏈進一步整合,房價不斷走高，刺激金融機構貸款,房價自高位持續(xù)回落，銷售萎縮,次貸危機,低利率,新經(jīng)濟形成后美國整體經(jīng)濟的擴張,83年解除抵押貸款利率限制，成為可調(diào)整的ARMs，解決了消費者按揭利率波動風險,70年房地美成立，政府通過第三方金

7、融機構促進地產(chǎn)發(fā)展，居民購買力得到提升,50年代末美國房地產(chǎn)業(yè)第一輪快速增長結束，地區(qū)市場開始趨向飽和,戰(zhàn)后：1）經(jīng)濟復蘇；2）城市化重新上升；3）政府“Housing Act”支持地產(chǎn)建設,1950-1960,1960-1970,1970-1980,1980-1990,1990-2000,2001-2005,2007-,帕爾迪發(fā)展歷程,行業(yè)景氣程度,宏觀背景,奠定專業(yè)化路線,全國性擴張,客戶細分策略、產(chǎn)品系列化,起先，萬科選擇新鴻基作為標桿可能主要是看中新鴻基的風險控制能力,區(qū)域標桿企業(yè),新鴻基是香港乃至整個東南亞房地產(chǎn)企業(yè)的標桿 ，其成功經(jīng)驗吸引大批國內(nèi)外房產(chǎn)企業(yè)學習；,風險控制能力,新鴻

8、基的風險控制能力非常強，并且能夠充分地運用資本市場的金融杠桿應對企業(yè)所面臨的風險，這個是萬科最為看中的,成本控制能力,新鴻基對成本的控制意識,萬科也許更為注重的是一個企業(yè)內(nèi)在的抗風險能力。這與房地產(chǎn)市場的周期性與波動性有關。幾乎所有房地產(chǎn)企業(yè)所要面臨的共同問題都是如何讓企業(yè)能夠避免受到房地產(chǎn)市場周期性的傷害。作為專業(yè)住宅開發(fā)商的萬科顯然并不像新鴻基那樣，會更加注重多元化的業(yè)務構成。事實上在整個90年代，萬科一直在為自己做減法。,新鴻基地產(chǎn)業(yè)務物業(yè)銷售和物業(yè)租賃的收入幾乎各近一半，且租賃業(yè)務盈利較穩(wěn)定,資料來源：申銀萬國研究,風險控制能力對房產(chǎn)企業(yè)在應對惡劣外部環(huán)境以及行業(yè)周期性時尤為重要,郎咸

9、平在其標本一書中說：“香港這些公司之所以在競爭中脫穎而出，重要的一點就是運用了恰當?shù)娘L險管理策略。這些策略最終都可以表現(xiàn)為一點，那就是維持較高的現(xiàn)金流和較低的負債率。面對像亞洲金融危機、宏觀調(diào)控、外國投機性資金融入這樣不可控的外在風險，唯一能做的就是通過恰當?shù)娘L險管理策略減少或者抵消這些風險給公司帶來的負面影響。香港地產(chǎn)公司均資本負債率（而不是資產(chǎn)負債率）基本維持在20%左右，而現(xiàn)金占總資產(chǎn)比例高達5%以上，這可以看作是這個行業(yè)的風險管理標準。”,但是新鴻基多元化的風險規(guī)避戰(zhàn)略模式顯然與萬科專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略格格不入,新鴻基降低負債及提高現(xiàn)金流動性的做法是多元化業(yè)務的組合。這種組合所要達到的目的

10、是希望企業(yè)在面臨房地產(chǎn)周期調(diào)整的時候有足夠的資金進行周轉，換句話說，新鴻基是在采用其他相關業(yè)務來彌補房地產(chǎn)業(yè)務缺點的方式來防范風險，多元化是新鴻基的選擇，但這顯然是與萬科專業(yè)化戰(zhàn)略相悖的 。 新鴻基依然沒有解決房地產(chǎn)業(yè)務的流動性弱的問題。因而在周期性風險防范上，新鴻基依然要謹慎地投資。 新鴻基注重拿地成本與業(yè)務利潤，但萬科選擇的是高成本的方式，包括拿地以及建筑成本。尤其是住宅產(chǎn)業(yè)化的口號提出之后，成本亦將提高，萬科節(jié)省成本的優(yōu)勢在于其管理效率。 因而萬科沒有在房地產(chǎn)業(yè)務本身尋找防范風險的道路，他們最終選擇的標桿是帕爾迪。,萬科選擇美國房地產(chǎn)企業(yè)帕爾迪作為標桿可能最主要的是學習其資金運轉能力,跨

11、區(qū)域開發(fā)模式,在美國二十幾個州做跨地域的住宅開發(fā)，與萬科的全國擴張不謀而合，也是做大做強的必經(jīng)之路；因而學習跨區(qū)域開發(fā)經(jīng)驗對萬科很有必要,持續(xù)盈利能力,連續(xù)50年以上的盈利記錄，平均凈資產(chǎn)回報率在16以上，并能長期保持在18以上，持續(xù)的盈利能力是一個強大的公司所追求的重要目標,成熟的開發(fā)模型,產(chǎn)品定型和開發(fā)模型成熟，比如市場分析工具城市地圖、客戶的終身服務，值得借鑒,萬科最終選擇的是專業(yè)化的住宅生產(chǎn)。因而萬科不可避免行業(yè)流動性差的天然屬性。萬科希望做的是如何在此基礎之上最大限度地提升企業(yè)資金的流動性，因而萬科看中的資金周轉率，及住宅產(chǎn)品的建設、開發(fā)、銷售周期決定的資金回籠速度以及資本市場上的融

12、資能力，看中的是每一分錢的使用效率。,超強的資金運轉能力,帕爾迪能將資金周轉率維持在1.2的水平，這個水平遠遠超過萬科的0.56。如此之高的資金周轉率決定了帕爾迪本身的盈利模式：即提高經(jīng)營效率,回過頭來看萬科近年來的發(fā)展，可以說是帕爾迪的中國翻版,第一個十年,第一個十年收縮業(yè)務，集中于住宅，培養(yǎng)住宅地產(chǎn)的經(jīng)營能力，開始走住宅專業(yè)化；,第二個十年,第二個十年在美國房地產(chǎn)行業(yè)增長率達到高峰時，適應市場變化，開始區(qū)域性地域擴張；,第三個十年,第三個十年通過上市重塑公司治理結構與組織管理結構，進一步加快區(qū)域性擴張,第四個十年,第四個十年分為兩個階段，前一階段抓住金融變革機會，打造產(chǎn)融結合的經(jīng)營模式；后

13、一階段，第二代開始登場：通過現(xiàn)代化管理方式與競爭方式，開始全國性戰(zhàn)略擴張,第五個十年,第五個十年開始圍繞客戶細分培育核心競爭力，展開產(chǎn)業(yè)鏈整合與國際化戰(zhàn)略，進入新一輪增長,1,2,3,4,5,帕爾迪發(fā)展史上的十年戰(zhàn)略,經(jīng)過二十多年的發(fā)展，萬科已經(jīng)步入第三個十年的發(fā)展階段，每一個十年里，萬科都會根據(jù)不同的發(fā)展情況制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略。,1984年萬科從經(jīng)營貿(mào)易起家，很快業(yè)務拓展到出口、廣告、房地產(chǎn)、股票投資等13個領域。對于萬科的發(fā)展方向，王石先是提出了一個具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的“綜合商社”模式；后來又提出了“以房地產(chǎn)為主導，以貿(mào)易為基礎，以股權投資為支柱，以文化經(jīng)營為門面，

14、以工業(yè)經(jīng)營為補充”的發(fā)展模式。,（1）第一個十年戰(zhàn)略規(guī)劃：做“加法”（多元化）,萬科的十年戰(zhàn)略,第一個十年 多元化發(fā)展戰(zhàn)略,第二個十年 專業(yè)化戰(zhàn)略,第三個十年 精細化戰(zhàn)略,萬科發(fā)展戰(zhàn)略,經(jīng)歷了1994年改革的陣痛后，為了迅速做大房地產(chǎn)主業(yè)，王石帶領萬科開始做“減法”： 萬科實際戰(zhàn)略調(diào)整包括： 從多元化經(jīng)營向專營房地產(chǎn)集中； 從多品種經(jīng)營向住宅集中； 投放資源由12個城市向北京、上海、深圳、天津集中。,萬科發(fā)展示意圖,專業(yè)化戰(zhàn)略還使得萬科的投資擴張開始理性回歸，從地域上從12個城市收縮至1999年的5個城市，集中力量在上海、北京、天津、沈陽等經(jīng)濟發(fā)達、人口眾多的地域經(jīng)濟中心進行規(guī)模開發(fā)，形成“點

15、線”開發(fā)戰(zhàn)略（指在重要交通干線沿線選擇開發(fā)住宅的城市）。,（2）第二個十年戰(zhàn)略規(guī)劃：做“減法”（專業(yè)化）,（3）萬科發(fā)展戰(zhàn)略未來10年：做“乘法”(精細化),萬科在完成“專業(yè)化”調(diào)整之后，從2000年開始第二輪擴張戰(zhàn)略，由“專業(yè)化”向“精細化”轉型。從過去的“點一線”戰(zhàn)略，調(diào)整到現(xiàn)在的“點線一片”戰(zhàn)略(指在中心城市向周圍200公里半徑拓展市場)。以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市圈和幾個內(nèi)陸核心城市為重點發(fā)展區(qū)域，先后在16個城市進行項目開發(fā)，力求在一個特定的區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)各種資源的集約化經(jīng)營，形成“全國性思維、本土化運作”的開發(fā)格局。,九大中心“變法”四條主線 萬科體制管理模式在九大中心的基礎上“

16、變法”為四條主線：產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控線。,（4）精細化具體措施,持續(xù)重視戰(zhàn)略先行,持續(xù)重視客戶忠誠度提升,持續(xù)重視品牌并細分品牌,持續(xù)重視人才,持續(xù)重視投資者、股東回報,持續(xù)重視網(wǎng)絡資源績效化,持續(xù)重視社會關注實效化,持續(xù)重視海內(nèi)外融資渠道,持續(xù)重視樹立對標企業(yè),精細化戰(zhàn)略,有質(zhì)量的增長三個方面 第一，企業(yè)占有資源的回報水平要上升：一是運用錢的能力上升，第二就是人力資源回報要上升。 第二，萬科的客戶忠誠度要不斷上升。讓客戶不斷的買萬科的產(chǎn)品，這也是從萬科的標桿普爾特那里學來的。 第三，萬科的產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新。萬科要有屬于萬科的自主知識產(chǎn)權，關成立專門的研究部門，負責產(chǎn)品的創(chuàng)新。 從產(chǎn)

17、品導向到客戶導向 萬科對整個集團的組織結構做了調(diào)整，一方面加大了產(chǎn)品本身研究的力度，另一方面加深了對客戶的研究。專門成立了一個部門叫客戶品類部，專門來研究客戶的需求。,（4）精細化具體措施,二、精準有效的實施策略,從戰(zhàn)略到策略,戰(zhàn)略突破口均好中加速，有質(zhì)量增長 1. 產(chǎn)品研發(fā)前置 2. 產(chǎn)品生產(chǎn)復制 戰(zhàn)略實施策略 1.客戶細分創(chuàng)造客戶價值，實現(xiàn)終生鎖定 2.城市聚焦三大城市圈、核心城市、中心城市 3.產(chǎn)品創(chuàng)新標準化、產(chǎn)品庫、工廠化,萬科精細化戰(zhàn)略三大措施,客戶細分,以客戶價值為中心的運營方式； 從客戶內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系； 為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。,城

18、市圈聚焦,以珠三角、長三角、環(huán)渤海城市圈和幾個內(nèi)陸核心城市為重點發(fā)展區(qū)域； 先后在16個城市開發(fā)。,產(chǎn)品創(chuàng)新,在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標準； 工廠化生產(chǎn)，提高住宅品質(zhì)及性價比。,客戶細分 萬科運營機制將從目前以項目為核心的運營方式，轉向以客戶價值為中心的運營方式。在客戶細分策略下，萬科將不局限于以職業(yè)、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，而將從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。在變化的市場環(huán)境中，從粗放走向精細，走到市場前面去把握客戶價值，建立自己的核心能力，這是萬科第二次專業(yè)化的關鍵。,1、精細化

19、具體措施之客戶細分,萬科從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，從而建立獨特的客戶細分體系,客戶細分方案,對中國目前住宅消費者行為的聚類分析,家庭生命周期 家庭收入 房屋價值,彰顯地位的成功家庭 注重自我享受的職業(yè)新銳 關心健康的老齡化家庭 注重家庭的望子成龍家庭 價格敏感的務實家庭,通過三個維度的指標，得到五類人群劃分。,資料來源：華通市場調(diào)查公司房屋消費市場細分研究報告2004,資料來源：華通市場調(diào)查公司房屋消費市場細分研究報告2004,細分人群特征,萬科客戶細分戰(zhàn)略四大步,建立在客戶細分基礎上的運營解決方案,第一步：按目前客戶細分模型對現(xiàn)有項目的客戶群進行對應的調(diào)研分析,第二步：按支

20、付意愿與購買能力建立消費者行為模式,第三步：建立中國消費者生命周期下特定的客戶價值,第四步：從產(chǎn)品（項目）標準化，市場機會，土地投資回報率，客戶滿意建立客戶細分基礎上的解決方案,找到合適角度理解消費者行為,找到合適角度理解消費者行為,運營解決方案,第一步：按目前客戶細分模型對現(xiàn)有項目的客戶群進行對應的調(diào)研分析,示意,第二步：按支付意愿與購買能力建立消費者行為模式,支付能力,支付能力中,支付能力強,成功家庭 （9%）,職業(yè)新銳 （25%）,望子成龍家庭 （18%）,務實家庭 （26%）,幸福晚年 家庭 （22%）,支付意愿（需求遞進）,支付能力弱,第三步：建立中國家庭生命周期下的特定價值,支付能

21、力弱,支付能力中,支付能力強,成功家庭 （9%）,職業(yè)新銳 （25%）,望子成龍家庭 （18%）,務實家庭 （26%）,幸福晚年 家庭 （22%）,家庭生命周期,支付能力,第四步：從產(chǎn)品（項目），市場機會，土地投資回報率，客戶滿意建立客戶細分基礎上的運營解決方案,我們當前的產(chǎn)品結構滿足了哪些客戶的要求 我們應該側重于哪些產(chǎn)品？應當如何改善 我們是否應該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務？,我們是否足夠把握了客戶變化創(chuàng)造的贏利機會 我們是否有重點地選擇客戶？ 我們是否具備把握未來客戶的能力？,我們是否根據(jù)客戶需求選擇土地? 我們選取的土地是否創(chuàng)造了最大價值？ 我們今后選擇土地的重點應當在哪里？,我們當前的客戶結

22、構是否合理? 我們向這些客戶群提供服務的吸引力多大？ 我們應當側重于哪些客戶？以及客戶的哪些需求?,所以,要將客戶細分當成一個過程看待, 根據(jù)市場成熟程度逐步細化,第二層面：四個細分市場,第三層面：五個細分市場 職業(yè)新銳（） 望子成龍家庭（） 成功家庭（） 幸福晚年家庭（） 務實家庭（）,第一層面：三個細分市場 綜合性價家庭（） 職業(yè)新銳（） 成功家庭（）,2004(需求旺盛期),2014(需求飽合期),2009 (需求理性期),萬科核心能力,市場成熟程度,利潤,綜合性價比家庭,望子成龍家庭成為新增長點,幸福晚年家庭成為新增長點,城市圈聚焦 萬科在未來十年，將把業(yè)務聚焦在城市經(jīng)濟圈，特別是長江

23、三角洲，珠江三角洲，環(huán)渤海區(qū)域三大城市圈。萬科將集中資源，在這些地區(qū)實現(xiàn)集約型的擴張，成為三大區(qū)域市場領導者。,2、精細化具體措施之城市圈聚焦,萬科確定了到2008年的戰(zhàn)略目標是利潤每年增長30%，在全國各地實現(xiàn)銷售約500萬平方米。這些面積將來自于全國3035個城市的6070個項目。選擇并進入更多具備房地產(chǎn)市場發(fā)展?jié)摿Φ男鲁鞘?，成為萬科實現(xiàn)這一目標的必然選擇。,“點線片”的“沃爾瑪”式擴張,在各地項目中，遵循以大規(guī)模開發(fā)為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業(yè)管理服務，營造富有活力和魅力的社區(qū)文化。改跳躍性投資為密集性投資，改隨機性投資為計劃性投資，把目標盯在中心城市群帶。,（1）全國性思

24、維，本土化運作 在新一輪的擴張中，萬科形成了全國性思維模式，在整個全國性的發(fā)展中，萬科的核心就是堅持全國性的思維和本土化的運作。 全國性的思維指的是統(tǒng)一的價值觀念、管理方式和公司品牌。 本土化運作就是能夠融入當?shù)兀囵B(yǎng)本土的人脈，將員工隊伍本土化，既熟悉本土市場，也要切合本土客戶需求。 （2）“沃爾瑪”式擴張 所謂的“沃爾瑪”式擴張就是象沃爾瑪在全球開店一樣把產(chǎn)品進行規(guī)模化復制。萬科在不同城市郊區(qū)大規(guī)模的拷貝，產(chǎn)品單一化，目標客戶極其準確，體制上采取一個總部強勢控制，有計劃地在郊區(qū)“連鎖開店”，如今萬科生產(chǎn)房子就象沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復制的能力。,“點線片”的“沃爾瑪”式擴張,萬科的

25、競爭或擴張戰(zhàn)略圍繞城市群經(jīng)濟圈而不是行政區(qū)中心城市,這是萬科24年房地產(chǎn)全國戰(zhàn)略中重要的一個戰(zhàn)略思想,以深圳,廣州為龍頭的珠三角經(jīng)濟圈,以上海為中心的長江三角洲經(jīng)濟圈,以京津地區(qū)和遼東半島為重點的環(huán)渤海灣經(jīng)濟圈,90年代初萬科的首次全國性擴張以全面收縮而告終，廣泛進入異地城市造成的管理高成本、資金分散和缺乏統(tǒng)一成熟的產(chǎn)品是其主要原因,立足深圳,實施”跨地域發(fā)展戰(zhàn)略”,擴張到全國13個城市,實行“地域收縮戰(zhàn)略”,將房地產(chǎn)業(yè)務完全回調(diào)至到5個區(qū)域性經(jīng)濟中心城市,1988-1990,1990-1994,1995-2000,以機會為主導, 選擇了一些發(fā)展規(guī)模和經(jīng)濟發(fā)展程度不高的城市及地區(qū) 產(chǎn)品多元化,

26、缺少核心產(chǎn)品 以項目為核心 管理跨度大 資金分散,缺少戰(zhàn)略層面上的考慮,20世紀90年代初期萬科在地產(chǎn)業(yè)的首次擴張由于擴張以機會為主導，缺少戰(zhàn)略層面上的考慮，給公司的資金運做帶來了壓力； 從1995年開始，萬科開始實施收縮，到2000年之前房地產(chǎn)業(yè)務基本上完全調(diào)回幾個區(qū)域性中心城市,從2000年開始萬科陸續(xù)開始了第二次擴張：在一些經(jīng)濟發(fā)達、人口眾多的內(nèi)地大城市進行住宅開發(fā)建設，并根據(jù)自身成熟的產(chǎn)品線開拓市場,自2000年開始，陸續(xù)在經(jīng)濟發(fā)達、人口眾多的內(nèi)地大城市進行第二次擴張,核心城市,二線城市,土地儲備 業(yè)務拓展 進行一些個性化產(chǎn)品的實踐,根據(jù)以往經(jīng)驗對成熟產(chǎn)品進行深入推廣,有意識地由區(qū)域中

27、心向外擴張,聚焦區(qū)域中心城市,2002年以后萬科的發(fā)展進入?yún)^(qū)域集約化階段，實施“點線面”的全國化發(fā)展戰(zhàn)略：業(yè)務聚焦珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海灣三大區(qū)域，由區(qū)域中心城市向周圍200km半徑拓展市場,環(huán)渤海灣區(qū)域：以天津北京沈陽為中心，向長春、大連、鞍山拓展,長江三角洲區(qū)域：以上海為中心，向南京、無錫和昆山拓展,珠江三角洲區(qū)域：以深圳為中心,向佛山、東莞、中山和廣州拓展,武漢,成都,武漢,萬科3+X區(qū)域發(fā)展模型：,3大區(qū)域：長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海灣,武漢、成都等區(qū)域中心城市,+,近年來萬科的結算面積及收入占比可以說是三大區(qū)域三分天下，但利潤占比長三角遠不如珠三角,08年萬科調(diào)整后的開竣

28、工計劃 單位：萬平方米,08年下半年的計劃調(diào)整表明萬科在短期內(nèi)最不看好珠三角（竣工計劃降幅最大）,萬科的收益模式是當年投資，當年銷售，把所有前期的成本都透明化。它解決了房地產(chǎn)企業(yè)異地開發(fā)中的三個問題：產(chǎn)品的標準化、異地控制、異地管理。這種開發(fā)模式使萬科目標顧客定位精準，優(yōu)勢品牌得以完全彰顯，高質(zhì)量的人才資源和嚴謹高效的管理制度，使得萬科能夠以最小的開發(fā)成本最快地占領異地市場。,品 牌 產(chǎn) 品,材 料 采 購,產(chǎn) 品 復 制,品 牌 產(chǎn) 品 營 銷,創(chuàng) 造 產(chǎn) 值,“沃爾瑪”式價值鏈,“沃爾瑪”式價值鏈促進萬科快速異地擴張,萬科過去及未來幾年的區(qū)域擴張結構路線,第二層面（增長業(yè)務區(qū)域） 杭州、蘇

29、州、常州等長三角城市群 珠海、江門、肇慶、長沙、福州等珠三角城市群 大連、青島、唐山、保定、石家莊等環(huán)渤海城市圈,第三層面（種子業(yè)務區(qū)域） 沿長江城市圈、沿隴海鐵路城市圈、哈長沈大城市圈、沿京廣鐵路城市圈、濟青煙威城市圈、成渝沿線城市圈、沿南昆鐵路城市圈,第一層面（現(xiàn)金流動業(yè)務區(qū)域） 長三角：上海、南京、無錫、南昌、昆山 珠三角：深圳、廣州、東莞、佛山、中山,2004,2014,2009,利潤,時間安排,聚焦工具城市地圖,宏觀市場,子市場,居民區(qū)市場,小區(qū)市場,逐步聚焦過程：城市圈聚焦城市聚焦市場聚焦客戶聚焦，對城市深耕細作的過程,城市地圖,宏觀市場,子市場,居民區(qū)市場,小區(qū)市場,針對目標客戶

30、，鎖定A土地,研究子市場適宜人群 各類客戶的分布狀況 深入分析市場內(nèi)的機會,分析競爭對手 驗證主要客戶類型 深入分析客戶需求 了解土地資源分布 決定是否進行開發(fā)并明確主要客戶類型,判斷市場機會 城市是否有機會 市場機會在哪里 各子市場機會大小 拆分城市子市場,“城市地圖”流程,城市發(fā)展 空間分析,片區(qū)市 場劃分,重點片 區(qū)選擇,重點片區(qū) 定位分析,劃分 組團,適宜人 群確定,重點片區(qū)可利用土地資源分析,組團發(fā) 展排序,公司總體 發(fā)展策略,城市地圖流程,逐步聚焦：城市圈聚焦城市聚焦市場聚焦客戶聚焦 客戶導向重視競爭對手 尋找A地塊 解決城市布局和項目獲取盲目性 建立較完整的市場研究體系 客戶和產(chǎn)

31、品研究及定位工作前置,城市地圖的作用,以客戶為導向,戰(zhàn)略指導拿地,提高項目發(fā)展質(zhì)量 縮短項目開發(fā)周期,城市地圖的作用,產(chǎn)品創(chuàng)新 萬科將在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標準；通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價比；以和諧、自然、生態(tài)的標準進行未來可能住宅的研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻更多的自主知識產(chǎn)權。,3、精細化具體措施之產(chǎn)品創(chuàng)新從首次置業(yè)到終身鎖定,房屋價值層次論,社會標志,品味體現(xiàn)社交娛樂,照顧老人孩子成長工作場所,獨立空間生活保障,棲身居住,情感性需求,功能性需求,安全性需求,生理性需求,房屋價值層次,價值需求,向Pulte Homes學習產(chǎn)品戰(zhàn)略之一:細分客戶的不同需求,

32、目的在于找到不同客戶不同的最大價值點,Single parent family With kid（s）,支付能力,生命周期,Single,Family Starter Without kids,Family Starter With kid 12,Mature family With kids,Empty Nester,Active Adults,低,中,高,常年工作流動人士,首次置業(yè),單人工作丁克家庭,有嬰兒的夫婦,單親家庭,富足成熟家庭,空巢家庭,活躍老年人住宅,成熟家庭,雙人工作丁克家庭,大齡單身貴族,Pulte Homes公司產(chǎn)品戰(zhàn)略之一:客戶細分,關鍵是針對每一個市場展開綜合的需求分

33、析：發(fā)現(xiàn)供需之間最大差距,理解消費者群體 兩個有力的指標：需求（愿望）與能力 前者是隨著人生命的不同階段而變化。住房需求對一個學生和一個成年人或者一個家庭而言是大不相同的。 后者就是收入能力。人們總是希望能買他們能夠負擔得起的任何住房。在任何情況下，人們也不可能去買他們無能力購買的房子。,根據(jù)客戶群的不同特征，結合其具體的生活和行為、感情需要，為消費者設計不同的定位的產(chǎn)品。 針對每一個市場展開綜合的需求分析：發(fā)現(xiàn)供需之間最大的差距是什么 在同一個社區(qū)中建設面向不同客戶群的住房，更大限度地發(fā)揮社區(qū)的有效空間。 將客戶細分過程融入精細化生產(chǎn)過程中，保證客戶需求的滿足。,確定主要的生命階段以更好地了

34、解特定的購買者的需求 包括： 單身未婚 丁克家庭 有嬰兒的夫婦 至少有一個12歲以下兒童的家庭 成年人家庭（最小的孩子已經(jīng)超過12歲） 單親家庭 大齡單身人士 常年工作流動人士 大齡夫婦,第一步,第二步,第三步,向Pulte Homes學習產(chǎn)品戰(zhàn)略之二:戰(zhàn)略指導下的本地化,在市場份額最 高的前20個市 場,地域不同,目 標客戶各有不 同,從而產(chǎn)品也 不同,Pulte Homes公司產(chǎn)品戰(zhàn)略之二:本地化,戰(zhàn)略指導下的本地化:在地域市場特點與客戶定位基礎上,建立運營戰(zhàn)略規(guī)劃(Operation Strategic Planning),進而拿地與設計產(chǎn)品,將對目標客戶群的研究融入生產(chǎn)規(guī)劃的流程中去！

35、,宏觀市場指標,客戶細分,地域市場研究,供應分析,競爭分析,OSP 運營戰(zhàn) 略規(guī)劃,持續(xù)改進流程,Floor Plan設計流程,土地獲取過程要素,基于OSP 結果的 戰(zhàn)略方向方陣設計,流程信息更新,多元化社區(qū)規(guī)劃,向Pulte Homes學習產(chǎn)品戰(zhàn)略之三:通過客戶細分,本地化運營,實現(xiàn)客戶終身鎖定,重復購買/推薦購買客戶比例,重復購買/推薦購買的前提是基于客戶價值的產(chǎn)品解決方案,客戶細分,本地化,終身鎖定,Pulte Homes公司產(chǎn)品戰(zhàn)略之三:終身鎖定,客戶群,產(chǎn)品和服務,價值定位,職業(yè)新銳,首次置業(yè)的職業(yè)系列 出租公寓,望子成龍,首次或二次置業(yè)的望子成龍系列,幸福晚年,二次或三次置業(yè)的幸福

36、晚年系列,務實家庭,放棄,技術、產(chǎn)品、服務、渠道,小戶型,圖書館,職業(yè)學校 設計前衛(wèi)新穎 高層,好幼兒園 好學校,公共活動設施 便利生活購物 公共空間,產(chǎn)品創(chuàng)新的起點與歸宿：在最大客戶價值處耕耘，在最大客戶回報中收獲,成功家庭,多次置業(yè)的成功家庭系列,會所,容積率 綠化環(huán)保,建立消費者終身鎖定模式,),首次置業(yè)（產(chǎn)品系列一，如青青家園）,二次置業(yè)（產(chǎn)品系列二，城市花園）,二次或三次置業(yè)（產(chǎn)品系列三，如四季花園）,三次或四次置業(yè)（產(chǎn)品系列四，如金色家園或不成系列的精品）,支付能力,不同生命周期的支付意愿,職業(yè)新稅(流動的職業(yè)群體結婚沒有小孩的家庭,望子成龍:子女教育,務實家庭,幸福晚年:,),成

37、功家庭:城郊外別墅，城市精品,從完整生命周期來看，存在兩種終身鎖定模式：順序式發(fā)展和跳躍式發(fā)展,家庭生命周期（重大節(jié)點事件）,支付能力,高,中,低,結婚,生子,養(yǎng)老,職業(yè)新銳,望子成龍,幸福晚年,成功家庭,務實家庭,第二種終身鎖定模式：跳躍式發(fā)展，從結婚到養(yǎng)老（父母），再到生子；,第一種終身鎖定模式:順序式發(fā)展，從結婚到生子，再到養(yǎng)老；,萬科的產(chǎn)品創(chuàng)新是要通過產(chǎn)品線設計來建立自己的客戶終身鎖定模式,順序式終身鎖定模式： 沿著家庭生命周期，結婚的時候進入職業(yè)新銳系列，生子的時候進入望子成龍序列，退休養(yǎng)老的時候進入幸福晚年序列，最后進入成功家庭序列； 跳躍式終身鎖定模式： 根據(jù)家庭重心不同,或者進

38、入以父母為中心幸福晚年系列，或者進入以子女為中心的望子成龍系列,或者進入以自我為中心的職業(yè)系列，最后進入成功家庭系列； 結論：萬科的產(chǎn)品創(chuàng)新是要通過以細分客戶價值為中心的產(chǎn)品線設計,從而建立客戶終身鎖定模式！,產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新:重要的是在標準化之前明確細分客戶價值的差異化,空間尺度,功能組織,部品性能,物理指標,設備要求,使用標準,性能標準,部品模塊化,功能模塊化,戶型模塊化,組團模塊化,標準化 產(chǎn)品體系,居住要求,技術標準,設計模塊,客戶行為,職業(yè)新銳系列,細分價值,職業(yè)發(fā)展,獨立空間和品味體現(xiàn),社交娛樂,萬科未來十年的產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新路線,萬科曾經(jīng)在2002年推行“福特計劃”，準備像福特公司制

39、造汽車一樣“制造”住宅。這是萬科正在推進的住宅標準化和產(chǎn)業(yè)化工作的理想。萬科標準化工作會涉及到產(chǎn)品規(guī)劃、戶型設計、材料選擇等方面，萬科希望通過標準化途徑建立相關標準和體系，以進行全國化復制。,萬科開發(fā)的產(chǎn)品系列 萬科核心競爭力是以主流產(chǎn)品線為核心，萬科產(chǎn)品已經(jīng)形成了穩(wěn)定的主產(chǎn)品、副產(chǎn)品線，產(chǎn)品標準化程度高、規(guī)模效益好，且有利于品牌認知。萬科鮮明的產(chǎn)品線特點：以白領為主的中高檔城市住宅，形成萬科強勢產(chǎn)品力。單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標客戶群非常集中中產(chǎn)階級。,4、標準化可復制產(chǎn)品打造擴張基因鏈,迄今為止，萬科的住宅產(chǎn)品已經(jīng)歷了三代，其已經(jīng)形成了一套比較成熟的品牌運作模式：,第一代產(chǎn)品,第二代產(chǎn)品,第

40、三代產(chǎn)品,起步階段,成長階段,創(chuàng)造階段,從最早的天景花園，到榮獲“魯班獎”的荔景大廈,從圍合式、人車分流的城市花園，到四季花城、金色家園、水榭花都、西山庭院等,從金域藍灣、東海岸、17英里，到萬科城、第五園等產(chǎn)品更為成熟，風格日趨細致，多是不能重復的精品,四條主產(chǎn)品線漸成體系,金色家園系列 深圳萬科金色家園、成都萬科金色家園、沈陽萬科金色家園、南京萬科金色家園 城市花園系列 上海萬科城市花園、深圳萬科城市花園、成都萬科城市花園、天津萬科城市花園、沈陽萬科城市花園、長春萬科城市花園 四季花城系列 深圳萬科四季花城、武漢萬科四季花城、沈陽萬科四季花城、上海萬科四季花城、南昌萬科四季花城 自然人文系

41、列 深圳萬科17英里花園、深圳萬科東海岸、深圳萬科金域藍灣、深圳萬科第五園、上海萬科蘭喬圣菲、上海萬科藍山小城、天津萬科水晶城、北京萬科西山庭院,社會新銳即工作3到5年，關注時尚，教育程度較高，有一定的積蓄和經(jīng)濟基礎的青年人，認可品牌并且關注、講究生活細節(jié)； 核心家庭家庭有一個生活核心，后代或者長者，所有的家庭抉擇均優(yōu)先考慮核心人物的生活，以“望子成龍型”為主，更注重配套上的因素； 健康養(yǎng)老不為工作羈絆，有一定經(jīng)濟實力的中老年人，他們關注健康，注重生活中的休閑娛樂活動，也是社區(qū)里的活躍人群； 富貴之家經(jīng)濟基礎強，要求享受生活，需要彰顯社會地位，更中意豪宅、別墅等產(chǎn)品； 經(jīng)濟務實主要考慮經(jīng)濟適用

42、性，以拆遷后需要新的房子生活的人為主。,萬科已經(jīng)完成基于產(chǎn)品復制的系列化開發(fā),在系列產(chǎn)品的項目開發(fā)中，萬科形成了堅持以住宅產(chǎn)品開發(fā)為主體，品牌建設為導向，產(chǎn)品創(chuàng)新為核心競爭力的產(chǎn)品項目品牌運營體系。依托于精品項目的全國化復制，萬科奠定了在全國范圍內(nèi)，其作為中國房地產(chǎn)企業(yè)第一品牌的地位。 萬科城市花園、萬科四季花城等產(chǎn)品系列精品的全國化復制給萬科企業(yè)品牌帶來了巨大的效應。未來，萬科還將繼續(xù)走全國化復制的路線，可能性的會把類似于萬科城、萬科藍山等之類項目進行全國化復制，而萬科水晶城、西山庭院等項目進行部分性的有選擇的城市復制。,品牌復制,萬科是第一個取得國家住宅產(chǎn)品專利的房地產(chǎn)企業(yè)。產(chǎn)品是萬科品牌

43、體系的核心之一。房地產(chǎn)是個產(chǎn)品同質(zhì)化十分嚴重的行業(yè)，市場中的產(chǎn)品只注重產(chǎn)品形式而忽略內(nèi)涵。萬科通過自建的建筑研究中心不斷地創(chuàng)造與實踐，在產(chǎn)品中導入自己的建筑觀，始終站在建筑風格的前沿，其這一產(chǎn)品運作方式和對消費者的居住關懷得到了消費者的廣泛認同和贊許，進而鞏固了萬科在中國地產(chǎn)行業(yè)的品牌地位。,5、萬科產(chǎn)品設計規(guī)范與開發(fā)標準,（1）產(chǎn)品設計規(guī)范 1994年，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平臺萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司。直接負責項目的初步規(guī)劃、材料把關、樣板間裝飾裝修等，開始從規(guī)劃設計上提煉更高的產(chǎn)品競爭力。 1998年，萬科成立建筑研究中心，專責研究與建筑、住宅、生活密切相關的前瞻性課題。 萬

44、科從2001年開始啟動“合金計劃”，把各地公司各個階段比較優(yōu)秀的開發(fā)操作經(jīng)驗熔合在一起，煅取出一套性能穩(wěn)定、廣泛覆蓋的執(zhí)行規(guī)范，提出“要做沒有質(zhì)量問題的房子”的目標。從2002年3月起，項目設計流程、項目設計成果標準等一系列設計規(guī)范文件陸續(xù)出臺，為建造優(yōu)質(zhì)住宅產(chǎn)品打下了基礎。,（2）產(chǎn)品開發(fā)標準 與其他房地產(chǎn)公司產(chǎn)品因地而異不同的是，萬科現(xiàn)有的幾個項目品牌已形成了成熟的產(chǎn)品開發(fā)模式，每一個項目產(chǎn)品走的都是標準化路線，形成了產(chǎn)品異地復制、大規(guī)模生產(chǎn)的能力，產(chǎn)品標準化保證產(chǎn)品品質(zhì)和持續(xù)創(chuàng)新的能力 建立萬科住宅標準 建造標準化住宅樣品 引領行業(yè)的結構形式、施工工藝、制作流程標準,在差異化的前提下建立

45、起萬科住宅標準與產(chǎn)品標準化體系,住宅的標準化就是建立一個行業(yè)產(chǎn)品的基準平臺,空間尺度,功能組織,部品性能,物理指標,設備要求,國家規(guī)范,職業(yè)新銳,標準化,學習Pulte Homes的產(chǎn)品過程,產(chǎn)品目錄,4個工廠,選擇產(chǎn)品,研發(fā)中心,項目規(guī)劃,產(chǎn)品研發(fā)：由研發(fā)中心負責完成公司所有的產(chǎn)品設計和 升級，產(chǎn)品標準化程度高，包括圖紙、部品、造 價等必要內(nèi)容，分類存放于產(chǎn)品目錄中。 項目操作：不做產(chǎn)品設計，只做規(guī)劃，從產(chǎn)品目錄中選擇產(chǎn)品，訂單發(fā)送到相應的工廠。,資料來源：萬科 標桿學習巡講,Pulte Homes的產(chǎn)品目錄形成過程,研發(fā)中心,產(chǎn)品研發(fā)部,市場和銷售部,實施 部門,建筑部,設計中心,市場部,

46、銷售部,采購部,估價部,組織機構,新房型、立面、結構部品研發(fā),確定（客戶互動）裝飾性部品,決定是否研發(fā)新房型、部品 提供房型、部品的升級信息,對產(chǎn)品房型、立面、部品估價 整套產(chǎn)品預算系統(tǒng)的自動化,工作分工,新產(chǎn)品研發(fā),產(chǎn)品研發(fā),項 目 規(guī) 劃,產(chǎn) 品 目 錄,選 擇 產(chǎn) 品,工 廠 生 產(chǎn),資料來源：萬科 標桿學習巡講,產(chǎn)品分類,產(chǎn)品目錄,相互關系,支持引導,技術研究,推廣應用,鼓勵提倡,市場檢驗,工廠化產(chǎn)品,標準化產(chǎn)品目錄,成熟產(chǎn)品目錄,檢驗成熟,淘汰,同行產(chǎn)品,策略,生產(chǎn)方式升級,提煉完善,創(chuàng)新產(chǎn)品,工廠化產(chǎn)品,標準化產(chǎn)品,成熟產(chǎn)品,推進策略工作階段劃分,產(chǎn)品,產(chǎn)品庫,項目應用,第一階段,

47、第二階段,第三階段,資料來源：萬科 標桿學習巡講,推進策略工作階段劃分,產(chǎn)品,產(chǎn)品庫,項目應用,第一階段,第二階段,成立機構 確定指標,現(xiàn)有產(chǎn)品整理 同行產(chǎn)品借鑒,產(chǎn)品庫建立 標準化產(chǎn)品目錄 成熟產(chǎn)品目錄,成熟、標準化產(chǎn)品應用機制形成,產(chǎn)品體系建立 客戶導向產(chǎn)品研發(fā),產(chǎn)品 篩選,通用 部品,更多項目按照標準化指標執(zhí)行,工廠化產(chǎn)品成熟,工廠化產(chǎn)品目錄,工廠化產(chǎn)品項目,第三階段,成熟產(chǎn)品應用,標準化產(chǎn)品應用,工廠化產(chǎn)品應用,萬科的未來將繼續(xù)專注于產(chǎn)品研發(fā)，專注于品牌建設，專注于行業(yè)規(guī)范，引領企業(yè)走產(chǎn)品標桿化路線，走工業(yè)化模式的道路。 （1） 產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略 從萬科城市花園系列產(chǎn)品到萬科自然人文系列

48、產(chǎn)品，萬科以其產(chǎn)品的研發(fā)能力為核心在走一條產(chǎn)品標準化路線的發(fā)展戰(zhàn)略。這條標準化路線最終將引導萬科走向產(chǎn)業(yè)集群工業(yè)化的道路，通過產(chǎn)品標準化和產(chǎn)業(yè)集群工業(yè)化最大限度地控制企業(yè)運營成本。 （2）率先探索住宅產(chǎn)業(yè)化研究 萬科早就在深圳進行產(chǎn)業(yè)化實驗樓的裝配，并設立了一個住宅部件工廠。萬科在上海和四川開發(fā)的部分中低層樓盤中，這些工廠化生產(chǎn)的模塊已經(jīng)得到運用。在東莞成立了中國的第一個產(chǎn)業(yè)化住宅基地。,萬科住宅產(chǎn)業(yè)化探索,萬科項目開發(fā)專業(yè)集成,（1）專業(yè)集成快速發(fā)展的制度保障 為保證項目質(zhì)量，確保在規(guī)劃、設計、施工、交付等一系列環(huán)節(jié)的高質(zhì)量運作，萬科對房地產(chǎn)開發(fā)流程進行優(yōu)化重組，力求進一步提高工程管理能力。

49、萬科的基本做法是： 建立萬科地產(chǎn)產(chǎn)品實現(xiàn)流程全景圖 建立業(yè)務流程指南 建立業(yè)務操作說明書 建立各專業(yè)部門典型 問題處理案例庫 （2）專業(yè)集成計劃控制圖 專業(yè)集成對于評價一線公司 組織效率體統(tǒng)了評估標準， 并使開發(fā)計劃更合理。,三、專業(yè)化和精細化的管理體系,萬科在企業(yè)經(jīng)營上的宏觀策略尤其體現(xiàn)了自身扎實的公司管理能力，經(jīng)過近幾年的宏觀調(diào)整將促進行業(yè)的規(guī)范化，提高行業(yè)的集中度，優(yōu)秀企業(yè)將獲得更大的成長空間。經(jīng)過之前數(shù)年的調(diào)整和自我變革，萬科在組織結構、專業(yè)能力、客戶忠誠、經(jīng)營效率、資本市場信用、多元化融資渠道、經(jīng)營效率等方面，已經(jīng)積累了相當?shù)膬?yōu)勢。,萬 科 戰(zhàn) 略 的 四 個 核 心 特 點,專業(yè)化

50、道路,精細化管理,良好的企業(yè)管理架構,強大的企業(yè)資本和資金市場的融資能力,三、專業(yè)化和精細化的管理形成核心優(yōu)勢,（1）專業(yè)化專業(yè)方向越明確，規(guī)?；驮饺菀仔纬?做專業(yè)化的住宅產(chǎn)品是萬科經(jīng)歷教訓以后探索出來的一條“低風險高收益”的適合中國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的道路。萬科十年規(guī)劃的專業(yè)化戰(zhàn)略不會改變。,1、萬科的企業(yè)管理思想,萬科從成立以來22年的實踐中摸索出：企業(yè)要搞專業(yè)化，不要分散資源，并且得出“專業(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬科化”的概念。反對黑箱操作，提倡信息資源共享，溝通順暢。,（2）規(guī)范化行為越規(guī)范，企業(yè)制度就越透明 規(guī)范化被萬科稱為企業(yè)的生命線，它是萬科的基石。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的原則，將企業(yè)的行

51、為規(guī)范化，通過建立一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍來實現(xiàn)企業(yè)的策略和計劃。 （3）透明度管理制度越透明，企業(yè)越容易走向規(guī)范發(fā)展 萬科在完善治理結構的基礎上建立了一套規(guī)范化的、透明的管理制度。 對內(nèi)制度的透明度 對于企業(yè)內(nèi)部溝通，萬科堅持簡單不復雜，透明不黑箱，規(guī)范不權謀的原則，這是萬科在管理企業(yè)和在內(nèi)部進行溝通時堅持的原則。 對外制度的透明度 萬科作為上市公司，在資本市場上具有高度的信息透明度。不僅每年的財務報表、資本結構、經(jīng)營業(yè)績在網(wǎng)上公布，而且各項業(yè)務也是透明的：通過網(wǎng)站進行招標、采購、并公布協(xié)議簽訂情況。,2、萬科企業(yè)的管理模式,在2006年全面進入高速擴張的計劃下，萬科打造全新的管理架構，即由

52、“集團總部市級公司”的二級架構，調(diào)整為“戰(zhàn)略總部專業(yè)區(qū)域執(zhí)行一線”為主線的三級架構。將過去總部負責的設計、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心，以打造更為高效的組織平臺。,（1）萬科企業(yè)的管理架構,首創(chuàng)集團,首創(chuàng)金豐易居,萬通股份,萬通鼎安物業(yè)公司,中國建筑設計院,聯(lián)安國際建筑設計公司,戰(zhàn)略管控,萬科區(qū)域中心,下屬項目公司,操作管控,目前的房地產(chǎn)企業(yè)存在三種典型的組織管控模式：財務管理型、戰(zhàn)略管理型及操作管理型,以財務指標進行管理及考核，總部無業(yè)務部門,投資回報 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值的最大化,財務控制 企業(yè)并購 法律,多種不相關產(chǎn)業(yè)的運作,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理及考核，總部

53、無業(yè)務部門,公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育,財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源,相關型或單一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,通過總部業(yè)務管理部門對子公司的日常運營進行管理,各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一及優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)及增長 對行業(yè)成功因素集中控制及管理,財務控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 網(wǎng)絡/技術,單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，有地域局限性,新業(yè)務開發(fā) 人力資源,由于行業(yè)特質(zhì)房地產(chǎn)企業(yè)擴張較快，在企業(yè)規(guī)模擴張過程中，其管控模式逐漸從母公司-項目公司轉變?yōu)榭偛?區(qū)域中心式管控,母公司,母公司,組織管控演進,母公司項目公司/項目部的架構,“總部區(qū)域公司”的集團架構,管理者,操作者,管理者,操作者,分權

54、,“二八原則”：重大的20業(yè)務涉及了80的資金需求，需要由總部審批，區(qū)域公司的資金審批權并沒有擴大，雖犧牲了效率，但出于防范行業(yè)的高風險和權利下放帶來的道德風險 人事權總部統(tǒng)一：制度上規(guī)定總部人力資源部門的權威性，各區(qū)域公司高管來自總部，在理念集團保持一致，有效的防止個別區(qū)域公司的獨立傾向。,在萬科成就為巨大企業(yè)的過程中，其管控模式經(jīng)歷了兩次重大轉變從戰(zhàn)略管控向基于價值鏈的管控,粗放的財務管控期,戰(zhàn)略管控強化總部,基于價值鏈管控,2000年,2005年,母公司,戰(zhàn)略把控,92年萬科的大規(guī)模擴張因管控成本問題而95年全面收縮，只集中在4個城市，業(yè)務規(guī)模相對較小,集團只設立了投資決策、資金運作以及

55、人力資源等部門 具體業(yè)務運作全在第一線,2000年萬科重新啟動跨區(qū)域布局戰(zhàn)略，企業(yè)規(guī)模迅速壯大，分公司增多 開始形成區(qū)域型的運營中心,集團總部,萬科在集團增設了很多的專業(yè)部門如規(guī)劃設計部、工程管理部和營銷管理部，強化了總部專業(yè)化職能,戰(zhàn)略把控,操作把控,操作把控,萬科規(guī)模上進一步向巨型化發(fā)展，精細化管理的概念首次提出,萬科在之前的基礎上，創(chuàng)造性的按照房地產(chǎn)開發(fā)中創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)進行針對性的管控,萬科基于價值鏈的管理其本質(zhì)是在戰(zhàn)略管控的基礎上加強對對房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈風險的分級把控,萬科價值鏈管控,投資決策權、財務承諾權、融資權、人事權和工資制定權等核心環(huán)節(jié)集中于總部；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機

56、構 萬科基于價值鏈管控介于戰(zhàn)略管控及操作管控之間，高風險環(huán)節(jié)由集團總部控制，低風險執(zhí)行環(huán)節(jié)交由項目公司實施,萬科強勢總部,（2）以“四大主線管理體系”為中心的內(nèi)部結構,萬科在原有的集團九大中心基礎上進行整合，形成了新的管理組織架構“四大主線管理體系”。這四大主線分別是：產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控線。,1)產(chǎn)品線創(chuàng)新管理架構 萬科產(chǎn)品管理架構源于產(chǎn)品線管理。產(chǎn)品線管理主要負責從產(chǎn)品的客戶分析，規(guī)劃設計，到工程管理、營銷的全過程。圍繞產(chǎn)品線，萬科內(nèi)部建立起了四個部門。,產(chǎn)品線管理體系,產(chǎn)品管理部 該部門主管公司產(chǎn)品的研究和創(chuàng)新。具體說，萬科要學習國外領先地產(chǎn)企業(yè)“工廠化作業(yè)”的房屋生產(chǎn)方式。萬科

57、從建立萬科住宅使用標準、萬科住宅性能標準等一系列標準開始，拿地、設計、采購到建造等一系列業(yè)務流程都為適應“工廠化”住宅生產(chǎn)的要求而進行調(diào)整。 產(chǎn)品品類部 產(chǎn)品品類部工作內(nèi)容：專門研究客戶的需求，工作目標是按照客戶的需求來確定公司的產(chǎn)品。 產(chǎn)品品類部工作方式：產(chǎn)品品類部通過市場調(diào)查、營銷現(xiàn)場、萬客會等方式了解客戶對公司產(chǎn)品的意見，從而使萬科的房產(chǎn)產(chǎn)品從戶型、結構、環(huán)境規(guī)劃乃至物業(yè)管理不斷從細節(jié)上改進，使萬科產(chǎn)品更加人性化。直至成為房產(chǎn)的品牌。,產(chǎn)品線管理體系,工程管理部 有三部分職責：計劃信息管理、制度管理和專業(yè)管理。如收集各分公司的計劃和項目產(chǎn)品線信息；制定、發(fā)布、監(jiān)控集團產(chǎn)品線的所有項目管理制度；負責集團內(nèi)除上海、深圳區(qū)域外各分公司的產(chǎn)品線專業(yè)技術決策。 建筑研究中心 萬科2000年制定的未來五年發(fā)展計劃中，建筑設計的創(chuàng)新、產(chǎn)品品質(zhì)的提升排在第一位，表明萬科以萬科建筑技術研究中心為龍頭，把重心從營銷轉向技術，提升產(chǎn)品品質(zhì)層面的轉變。有助于不斷提升萬科住宅產(chǎn)品質(zhì)量。有建筑研究中心這個主體，萬科產(chǎn)品的品質(zhì)將得到大幅度的提升。,產(chǎn)品線管理體系,2)運營線控制風險，提高效率 運營線負責融資、財務安排、運營管理、企業(yè)發(fā)展