某企業(yè)員工績效管理方案分析(ppt 63頁).ppt

1、員工業(yè)績管理王潤平，序言：業(yè)績管理不等于業(yè)績評價，不等于年終評價，它是一個持續(xù)的雙向交流過程，是一個往復(fù)、逐步提高的循環(huán)。 有效績效評價不僅是評價被評價者已經(jīng)取得了什么樣的業(yè)績，同時評價將來能取得什么樣的業(yè)績(能力和潛力)的最后結(jié)果，而且評價達(dá)成結(jié)果的過程也是被評價者對全方位的評價。 績效管理是企業(yè)管理中最可恥、最有愛心和最可恨的工作。 知道那是有效的管理手段，但是設(shè)定修訂和推進(jìn)總是有問題，不僅是員工的抵抗，還經(jīng)常受到上司的責(zé)難。 如何才能正式落實這個“懸而未決”的業(yè)績評價，一、基于員工業(yè)績管理的指導(dǎo)思想，基于我行的發(fā)展戰(zhàn)略，全面規(guī)范員工業(yè)績管理各個環(huán)節(jié)的具體工作，提高各級管理人員的職務(wù)能力和

2、經(jīng)營管理水平，提高員工的職業(yè)發(fā)展和業(yè)績建立健全良好的公司管理機(jī)制和有效的激勵約束機(jī)制，積極向上、有效溝通，創(chuàng)造出充滿團(tuán)結(jié)力和向心力的績效管理文化；二、員工績效管理的定義，員工績效管理，是將整體績效、組織績效與員工個人績效有機(jī)結(jié)合的科學(xué)管理方法； 是一個包括業(yè)績目標(biāo)與訂劃、指導(dǎo)與溝通、評價與反饋、獎勵與改善等環(huán)節(jié)的循環(huán)、有機(jī)結(jié)合的管理循環(huán)。 員工績效管理的關(guān)鍵是建立健全工作場所的重要績效指標(biāo)和關(guān)鍵目標(biāo)體系。 三、績效管理責(zé)任、績效管理責(zé)任：高管、各級管理人員、職工和人事部門高管：績效管理工作的發(fā)起人、組織者和宣傳者。 負(fù)責(zé)制定、傳播、解釋、宣傳全行發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)以及遵循價值觀，倡導(dǎo)

3、正確的績效行為，營造良好的績效氛圍自上而下推動績效承諾體系參與績效管理，接受績效評價各級管理者：是實施績效管理的主體，其管理責(zé)任在績效管理全過程中年初與員工進(jìn)行“一對一”面談，討論、制定績效目標(biāo)和能力發(fā)展規(guī)劃，開展持續(xù)的績效指導(dǎo)與溝通，在考核周末開展績效評價和能力評價，及時進(jìn)行面談反饋，公正運用考核結(jié)果積極參與績效目標(biāo)的設(shè)定、績效指導(dǎo)與交流、績效評價與反饋，制定能力發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)發(fā)展修訂計劃的分階段績效結(jié)果，保持績效信息，與上級交流，提供必要的支持與幫助， 呼吁自我評價周期內(nèi)績效表現(xiàn)的人力資源部門：績效管理專業(yè)指導(dǎo)和技術(shù)支持提供者制定績效管理制度的方法、基本原則和工作指導(dǎo)，建立和完善績效管理框

4、架，維持績效管理體系的有效運行，進(jìn)行績效管理過程的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督， 為各級管理者和員工提供各環(huán)節(jié)的專業(yè)指導(dǎo)和技術(shù)支持，保證績效管理體系與其他人力資源管理制度協(xié)調(diào)有序四、績效管理的流程，應(yīng)根據(jù)來自總銀行的年度績效目標(biāo)和工作重點， 各分行和各內(nèi)設(shè)部門就年度業(yè)績目標(biāo)和工作重點人才部門開展年度業(yè)績目標(biāo)設(shè)定和分解工作提出建議，各級管理人員和職工圍繞本年度業(yè)績目標(biāo)和能力發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行“一對一”面談，修改和確定職工年度業(yè)績目標(biāo)和能力發(fā)展規(guī)劃雙方達(dá)成一致， 締結(jié)承諾書的各級管理人員定期、不定期地對員工進(jìn)行指導(dǎo)和聯(lián)系，制作書面記錄，審查周末，人事部門就開展業(yè)績審查的工作對各級管理人員和對員工進(jìn)行業(yè)績審查各項準(zhǔn)備

5、的各級管理人員對員工進(jìn)行業(yè)績評價和能力評價，反饋審評結(jié)果運用評價結(jié)果。 業(yè)績目標(biāo)承諾和評價表、能力發(fā)展訂劃和評價表、業(yè)績指導(dǎo)和交流狀況登記表和每月業(yè)績評價和反饋狀況登記表存檔部門，年末將年度業(yè)績評價和反饋狀況登記表提交人事部門編入員工個人文件、五、業(yè)績目標(biāo)和訂劃， 業(yè)績目標(biāo)和修訂計劃是業(yè)績管理周期的起點，也是各級管理者就員工業(yè)績期內(nèi)的業(yè)績目標(biāo)和能力發(fā)展修訂計劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議的過程。 年初，雙方在充分溝通的基礎(chǔ)上，共同制定了員工業(yè)績目標(biāo)和能力發(fā)展規(guī)劃，并簽訂了業(yè)績目標(biāo)承諾、評價表、能力發(fā)展規(guī)劃和評價表。 績效修訂計劃在績效目標(biāo)確定后，討論各級管理人員和員工如何實現(xiàn)績效目標(biāo)和能力發(fā)展修訂計劃

6、，制定具體的實施方案和進(jìn)度表。 每個員工必須制定以下兩個目標(biāo)/修訂計劃：1.業(yè)績目標(biāo)：反映職場最重要、最重要職責(zé)的工作目標(biāo)，通常為5-6個，通常為10個以下員工個人績效目標(biāo)， 主要由能夠衡量員工績效和工作成果的重要績效指標(biāo)來表現(xiàn)2 .能力發(fā)展規(guī)劃：根據(jù)員工現(xiàn)在的能力素質(zhì)和職場任職資格條件要求的差異，制定的員工能力改善和提高規(guī)劃通常為2-3項，通常在5項以下。業(yè)績目標(biāo)值的確定：根據(jù)各機(jī)構(gòu)的年度業(yè)績目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)圖、崗位等級表和崗位說明書，將組織業(yè)績目標(biāo)層分解為所有員工，同時要考慮監(jiān)督管理部門的監(jiān)督管理要求、同行指標(biāo)、歷史數(shù)據(jù)、市場要求等多方面因素。 業(yè)績目標(biāo)值可以用定量和定性兩種方式確定測量標(biāo)準(zhǔn)

7、，定量指標(biāo)可以用修訂成績率、進(jìn)步率、貢獻(xiàn)度等方式測量，定性指標(biāo)可以用等級評定等方式測量。 決定主要績效指標(biāo)的權(quán)重：可以根據(jù)不同的部門類別和級別決定：對于各級管理部門和二級分行長，其績效指標(biāo)可以針對所屬機(jī)構(gòu)對應(yīng)的主要績效指標(biāo)、市場營銷型專業(yè)部門以資產(chǎn)質(zhì)量、風(fēng)險控制等財務(wù)、客戶類量化指標(biāo)為主，工作流程等定性指標(biāo)為輔助。輔助決策、組織實施和綜合服務(wù)型的專業(yè)崗位，以工作流程、客戶指標(biāo)為主，管理控制、成本控制等財務(wù)指標(biāo)為輔。 操作類崗位按崗位職責(zé)和服務(wù)規(guī)范要求決定。 對長期參與項目團(tuán)隊工作的信息科學(xué)技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)等崗位，可以按項目管理要求確定。 在制定：績效目標(biāo)時應(yīng)該避免哪些問題(案例1 ) :目標(biāo)制定

8、員工參與和承諾不足的h企業(yè)銷售部張部長在管理方面一直很強(qiáng)，但是最近h企業(yè)剛實施績效管理，公司也根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略修訂計劃在銷售部制定了本年度目標(biāo)。 因此，張部長根據(jù)經(jīng)驗將銷售目標(biāo)細(xì)分為本部門的銷售人員，不僅包括個人年度目標(biāo)，還包括個人季度目標(biāo)。 第一季度過去了，公司來了很多新的銷售員，他們經(jīng)驗不足，業(yè)務(wù)還不熟悉，所以季度的業(yè)績評價成績很差。 所以，大家都認(rèn)為制定的目標(biāo)是不合理的，自己不知道這些評價目標(biāo)是從哪里來的，不承諾實現(xiàn)這些目標(biāo)，也沒有得到相關(guān)資源的支持和援助，對業(yè)績評價結(jié)果不服，開始威脅要集體退休。 問題分析：這是典型的行政命令式目標(biāo)直接發(fā)行，未經(jīng)員工同意而簽訂的表演合同的案例。 員工對績

9、效管理制度的最大意見是不知道。 很多員工反映出公司的審查是如何進(jìn)行的，自己的審查指標(biāo)是如何得到的，審查的結(jié)果是什么，審查結(jié)果最終有什么用等完全不知道。 我們還不知道自己在工作中存在什么樣的問題，這些問題又是由什么樣的原因引起的，應(yīng)該怎樣改善等。 如果在進(jìn)行業(yè)績管理時無法發(fā)揮員工的潛力，目標(biāo)沒有得到員工的同意，上下之間沒有達(dá)成協(xié)議，即使設(shè)定好的目標(biāo)，最終也難以順利達(dá)成。 績效管理的實施強(qiáng)調(diào)績效修訂計劃、績效指導(dǎo)以及績效評估和反饋的全面參與，績效管理通過對員工和董事的承諾來提高績效管理管理者負(fù)責(zé)員工的發(fā)展和提高，積極管理員工的活動在績效審查中，直線經(jīng)理和員工是互利共贏關(guān)系，這兩種成績都包含了對方的

10、努力。 員工的成長進(jìn)步離不開經(jīng)理的支持、指導(dǎo)和幫助，經(jīng)理的工作成績是員工積極合作，雙方共同努力的結(jié)果。 業(yè)績評價時管理者和員工真的站在同一條船上，風(fēng)險共同承擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。 所以，經(jīng)理和員工之間不再是簡單的管理和管理的關(guān)系，而是表演伙伴關(guān)系，要求管理者放下架子，有什么事情就和員工聯(lián)系，達(dá)成一致意見。 通常，管理員和員工必須就以下問題達(dá)成一致，以確保全面理解員工繁殖目標(biāo)，避免“只是埋頭于工作，不抬頭”的現(xiàn)象發(fā)生：企業(yè)整體的目標(biāo)是什么？ 為了實現(xiàn)這樣的總體目標(biāo)，部門的目標(biāo)是什么？ 為了實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，員工應(yīng)該做什么樣的工作？ 這些工作應(yīng)該有多優(yōu)秀及格？ 對于員工的工作應(yīng)該制定什么

11、樣的標(biāo)準(zhǔn)呢？ 檢查的方法和措施是什么？ 你為什么要做這些工作？ 你什么時候能完成這些工作？ 完成這些工作需要哪些資源？需要提高哪些集體的知識和技能？ 我應(yīng)該接受什么樣的訓(xùn)練？ 達(dá)到目標(biāo)后，有什么矯正措施？ (案例2 ) :業(yè)績目標(biāo)超過剛性的l公司是制造某種特殊環(huán)衛(wèi)設(shè)備的企業(yè)，連續(xù)8年以年均100%的速度實現(xiàn)銷售增長，確立了自己在這個狹小市場中的“領(lǐng)導(dǎo)”地位。2007年，預(yù)計通過購買北京奧運會場實現(xiàn)5000萬元的銷售額，為此公司擴(kuò)建原廠招生工人，將生產(chǎn)能力提高到原來的兩倍。 但是，在北京奧運會場的采購?fù)稑?biāo)中，由于錯誤估計了形勢，公司的中標(biāo)額還不到原來的一半。 雪上加霜的是，海外越來越激烈的次貸危

12、機(jī)發(fā)展成金融危機(jī)，公司原來的一些修訂目標(biāo)無法實現(xiàn)。 根據(jù)年初制定的審查方案，年末的業(yè)績審查后很多員工會大幅度提薪，但是公司的上層調(diào)整目標(biāo)的意思很晚，所以公司整體很不安。 關(guān)于是否調(diào)整目標(biāo)，公司高層一直猶豫不決。 其中公司業(yè)績目標(biāo)年初剛制定，公司認(rèn)真確定和分解了目標(biāo)。 調(diào)整的話，幅度太大，可能會浪費年度的業(yè)績管理。 問題分析：這個案例的典型業(yè)績目標(biāo)是剛性問題。 企業(yè)實施績效管理需要制定績效目標(biāo)，基本上目標(biāo)不變，但企業(yè)也要及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營環(huán)境的重大變化，有些變化難以逆轉(zhuǎn)，必須及時調(diào)整以適應(yīng)這些變化。 由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略也出現(xiàn)了意料之外的調(diào)整，伴隨著變化的應(yīng)該是員工業(yè)績目標(biāo)

13、的調(diào)整。 在制定員工的業(yè)績目標(biāo)時，經(jīng)常略超過他們的實際能力，員工需要“跳躍”，因此在目標(biāo)實現(xiàn)過程中不可避免地會出現(xiàn)一些困難、障礙、挫折，必須及時調(diào)整預(yù)定的業(yè)績目標(biāo)。 很多企業(yè)的目標(biāo)就像l公司一樣，無論外部環(huán)境怎樣變化，我“不能馬上行動”的業(yè)績目標(biāo)其實沒有任何意義。 因此，績效目標(biāo)必須隨著情況的變化而及時調(diào)整。 市場需求點是什么，客戶的要求和喜好是什么，必須在目標(biāo)中及時表現(xiàn)。 企業(yè)的側(cè)重點是什么，將來會發(fā)生什么樣的變化，需要及時增減。 在目標(biāo)調(diào)整過程中，不僅能及時調(diào)整績效評價指標(biāo)，還能隨時調(diào)整評價標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)重，及時反映企業(yè)經(jīng)營中心。 例如，如果企業(yè)在一段時間內(nèi)沒有提高新產(chǎn)品的銷售額，新產(chǎn)品的銷

14、售額就可以列入下一個階段的評價指標(biāo)，如果某個階段的員工的市場分析報告沒有關(guān)閉，這個指標(biāo)的評價權(quán)重就可以增大，在客戶服務(wù)上發(fā)生了很大的問題的情況下，這個指標(biāo)當(dāng)然，企業(yè)績效目標(biāo)的調(diào)整不能隨便進(jìn)行。 為了做那個，必須要有一定的前提條件。 一是只有在環(huán)境發(fā)生變化，對企業(yè)產(chǎn)生長期影響時，才需要進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整。 這些變化主要包括：1 .外部環(huán)境的重大變化：由于環(huán)境的重大變化，本來的目標(biāo)不能實現(xiàn)的本來的目標(biāo)不要再實施了本來的目標(biāo)本身失去了意義。 2 .企業(yè)內(nèi)部的重大變化：目標(biāo)負(fù)責(zé)人的變動、資源條件發(fā)生明顯好轉(zhuǎn)或惡化。 因其他部門的重大影響，有關(guān)部門的目標(biāo)不能順利實現(xiàn)的情況下，應(yīng)該考慮對目標(biāo)進(jìn)行必要的修改。 3

15、、原始目標(biāo)不合適：原始目標(biāo)確實過高，不能實現(xiàn)的原始目標(biāo)過低，對部門和員工失去激勵作用，六、業(yè)績指導(dǎo)和溝通，業(yè)績指導(dǎo)和溝通是各級管理者和員工在業(yè)績期內(nèi)圍繞業(yè)績目標(biāo)和能力發(fā)展修訂計劃的進(jìn)展情況，交流信息， 分析差距，是解決問題的過程，是促進(jìn)業(yè)績目標(biāo)和能力發(fā)展修訂計劃實現(xiàn)的重要手段，實施業(yè)績評價和能力評價的核心績效指導(dǎo)和溝通遵循雙向溝通、前瞻性及時、持續(xù)開放、直接具體、著眼于未來的原則各級管理者在業(yè)績指導(dǎo)和溝通過程中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)事實，收集員工的業(yè)績信息，記錄員工在日常工作中的突出表現(xiàn)和問題，分析原因，提出改進(jìn)建議，并與員工一起制定下一個改進(jìn)計劃。 各級管理者和職工可以實際利用，各級管理者和職工原則上每

16、月至少進(jìn)行一次“一對一”的正式績效面談。 七、績效評價和反饋、績效評價和反饋是績效管理的核心部分，一般預(yù)定在月底和年底進(jìn)行，是各級管理人員按照既定的標(biāo)準(zhǔn)、程序和方法，評價員工績效期內(nèi)的績效表現(xiàn)和能力發(fā)展?fàn)顩r，進(jìn)行反饋指導(dǎo)的過程。 績效管理流程是通過建立、實施戰(zhàn)略目標(biāo)、分析結(jié)果并將結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行比較來提高績效。 績效評價是將執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行比較的過程，是績效管理系統(tǒng)的中樞。 績效評價的主要功能：1.管理功能。 績效評價是人力資源管理系統(tǒng)的中樞，以績效評價為中心構(gòu)成人力資源管理的主要框架(參照附圖)2.開發(fā)能力。 通過績效評價理解員工自身的特點，掌握其優(yōu)勢和不足，改善自己的績效，提高自己的素質(zhì)，明確其培養(yǎng)、發(fā)展方向。 3 .激勵功能。 以績效考核結(jié)果為員工獎懲、任免、晉升的依據(jù)，通過績效考核進(jìn)行獎懲，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性，使更積極、自主、規(guī)范的地區(qū)達(dá)到工作目標(biāo)。 4 .導(dǎo)向功能。 通過績效考核實現(xiàn)員工的準(zhǔn)確引導(dǎo)，更好地理解組織目標(biāo)，結(jié)合個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，正確履行責(zé)任，規(guī)范行動，促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 5 .監(jiān)視功能。 在績效考核中監(jiān)督員工，預(yù)防失誤。 業(yè)績考核已經(jīng)在各種類型的企業(yè)中開展，但是真正能夠發(fā)揮作用的很少。 重要的是解決好業(yè)績評價的兩大問題：一是業(yè)績評價指標(biāo)的量化問題二是業(yè)績評價的公平性原則，一是操作難以量化，評價懸空，指標(biāo)的量化是企業(yè)開