寶鋼設(shè)備管理體系.ppt

1、寶 鋼 設(shè) 備 管 理 體 系,主講人 艾 安,寶鋼是我國改革開放的產(chǎn)物，是由計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)化時代的新生兒。如果說寶鋼健康成長經(jīng)驗有很多，那么，其中很重要的經(jīng)驗之一，就是：寶鋼從建設(shè)的一開始，就是按市場經(jīng)濟方式運行；寶鋼工程除了引進了先進的設(shè)備外，還引進了企業(yè)管理方式。 寶鋼總廠在投產(chǎn)前夕，派遣了一支由精強的管理干部組成“寶鋼管理方式”學(xué)習(xí)小組，赴日本新日鐵工廠進行學(xué)習(xí)。分別投入到：組織管理、工序管理、原料管理、運輸管理、能源管理、技術(shù)管理和設(shè)備管理等的7個分組里，所以說寶鋼的設(shè)備管理就是日本式的設(shè)備管理方式。,日本每年召開一次“設(shè)備管理全國大會”，在會上，由全國各個設(shè)備管理的先

2、進企業(yè)和單位、包括大專院校的老師，進行專題的報告和介紹，推動全國企業(yè)的設(shè)備管理工作；又在每年的6月分前后，還舉行日本“全國設(shè)備管理強調(diào)月”活動。這些都是涵蓋全國的統(tǒng)一行動，都對當(dāng)前企業(yè)在設(shè)備管理中的一些共性問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出針對性的意見，幫助企業(yè)改進設(shè)備管理工作；為配合全國的統(tǒng)一行動，各個地區(qū)都分別開展相應(yīng)的活動。,設(shè)備管理組織結(jié)構(gòu),寶鋼企業(yè)管理共設(shè)：七個部一個室，設(shè)備部是七個部之一，負責(zé)全廠的設(shè)備管理工作，設(shè)備系統(tǒng)人員全歸公司的設(shè)備部管轄，設(shè)備管理實施TPM管理，實行設(shè)備點檢、檢修集中管理的方式，至于各個分廠，則建立設(shè)備管理“地區(qū)站”，這是設(shè)備部人員的派出機構(gòu)。,設(shè)備點檢定修制 設(shè)備管理的

3、推進是建立在TPM活動的平臺上，TPM即是“全員參加的生產(chǎn)維（護）修”，實施生產(chǎn)全員的設(shè)備點檢定修制。 定義 設(shè)備點檢定修制 設(shè)備點檢制與設(shè)備定修制的有機結(jié)合。設(shè)備點檢制是一種以以預(yù)防維修為基礎(chǔ),以點檢為核心的設(shè)備維修管理體制，是實現(xiàn)設(shè)備可靠性、維護性、經(jīng)濟性達到最佳化，實現(xiàn)全員設(shè)備維修管理（TPM）的一種綜合性基本制度，也是以點檢為核心的設(shè)備維修管理制度的簡稱。,設(shè)備點檢定修制特點 傾向性管理：它是從嚴格周期修理制度發(fā)展為以狀態(tài)為主的項目修理制度。每個制度雖然也有周期，但僅作參考，主要依據(jù)設(shè)備狀態(tài)來確定修理時間和內(nèi)容。防止過維修和欠維修現(xiàn)象的發(fā)生。 堅持預(yù)防為主：其指導(dǎo)思想是以“防”為主,改

4、變以往以修為主的傳統(tǒng)思想，因此可以最大限度地減少事故和故障發(fā)生。 建立四大標(biāo)準(zhǔn)：點檢定修制建有一套較為完整的維修標(biāo)準(zhǔn)體系（即四大標(biāo)準(zhǔn)），點檢就是把設(shè)備可能發(fā)生劣化和故障的部位，設(shè)定若干個點，明確規(guī)定出維修管理值（檢修標(biāo)準(zhǔn)值），點檢周期和點檢方法，并指定人員，即實行“五定”管理（定點、定標(biāo)、定期、定法、定人）的維修標(biāo)準(zhǔn)體系，這是貫徹執(zhí)行點檢定修制的技術(shù)基礎(chǔ)和依據(jù)。, 建立以點檢為核心的管理體制：寶鋼強調(diào)的是基層管理，建立以點檢為核心的維修管理體制，整個維修重心下移，讓最了解最熟悉現(xiàn)場設(shè)備技術(shù)狀況的點檢人員來掌握編制計劃大權(quán)。因為他們最有發(fā)言權(quán)，能夠達到預(yù)防為主的目的，甚至日修、定修的現(xiàn)場指揮也讓

5、點檢方擔(dān)當(dāng)，這樣減少了傳統(tǒng)管理的多余層次和環(huán)節(jié)，信息反饋暢通，使用與管理不脫節(jié)，利于實現(xiàn)高效管理。 管理目標(biāo)集中：減少設(shè)備故障，降低維修費用，有利于提高檢修效率。 突出為生產(chǎn)服務(wù)的觀念：由于每個檢修工程項目在實施中都有標(biāo)準(zhǔn)可依，并且主控項目都有工時工序表，因而計劃的命中率很高，這樣既保證了生產(chǎn)計劃的正常執(zhí)行，又滿足了檢修工程的要求，體現(xiàn)了生產(chǎn)與檢修的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性。, 實行全員管理 設(shè)備的五層防護線 操作人員的日常點檢為第一層； 專業(yè)點檢員的專業(yè)點檢為第二層； 專業(yè)技術(shù)人員的精密點檢為第三層； 設(shè)備技術(shù)診斷為第四層； 設(shè)備維修為第五層。 凡參加生產(chǎn)過程的人員都要關(guān)心和參加設(shè)備維護工作，特別是操作人

6、員負有用好、緊固、清掃、補油、調(diào)整、小修理和日常點檢業(yè)務(wù)，使生產(chǎn)人員與點檢方融為一體，成為全員管理的基礎(chǔ)。, 采用PDCA工作法： PDCA 英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(行動)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學(xué)程序。 點檢定修制在管理上采用PDCA工作方法，各級管理層每月召開一次實績分析會(班組作業(yè)區(qū)車間（分廠） 設(shè)備部，自下而上召開)，逐級提供資料，用數(shù)據(jù)和圖表來分析當(dāng)月設(shè)備狀態(tài)、檢修工程實施及維修費用使用等情況，并提出改進對策和實施措施。 堅持安全第一：點檢定修制堅持安全第一的方針，實行開展安

7、全確認制度，危險預(yù)知活動,安全會診活動三項有效措施，尤其是堅持貫徹執(zhí)行點檢方、檢修方、生產(chǎn)方的三方掛（摘）牌制度（以點檢為主），這對防止人身傷害事故的發(fā)生起到了應(yīng)有的作用。, 員工技能的多樣化：由于點檢定修制自身的要求和設(shè)備現(xiàn)代化水平的提高，維修技術(shù)的日益發(fā)展，對操作、運行、點檢人員的素質(zhì)要求也愈來愈高。 企業(yè)對基層員工，按“生產(chǎn)維修教育體系”，實施分級培訓(xùn)。 如：對生產(chǎn)操作員工的“自主保全士（即設(shè)備自主維護員）鑒定試驗和接受鑒定準(zhǔn)備講座”的培訓(xùn)，經(jīng)“學(xué)科試驗科目（8門課）和實技試驗科目（5門課）”的考試，達到生產(chǎn)操作者必須的三種能力（生產(chǎn)條件設(shè)定能力、作業(yè)維持管理能力和現(xiàn)場處理改善能力），經(jīng)

8、考試合格后，可以佩戴有相應(yīng)的證章；對設(shè)備系統(tǒng)的在職員工，也不斷地給予提高業(yè)務(wù)水平的平臺，,如：“機械、電氣保全技能士（即設(shè)備維修技師）集中講座”的培訓(xùn)，經(jīng)考試合格后，發(fā)給權(quán)威認定的“國家資格”證書； 對中高層的設(shè)備系統(tǒng)管理人員 ，則開展“設(shè)備管理士”的培訓(xùn)和合格認證；同時，對專職的企業(yè)行政人員和設(shè)備工作者，還召開“TPM推進者的經(jīng)驗交流會”活動，組織他們參觀TPM優(yōu)秀的工廠以及參加“最新維修技術(shù)研討會”等，形成一個全員都來關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備的氛圍。,設(shè)備管理的維修方式,我國在解放后，國家就立即投入了恢復(fù)生產(chǎn)的建設(shè)。由于當(dāng)時的國際環(huán)境，學(xué)習(xí)、運行的是社會主義國家及其“計劃經(jīng)濟模式”。同時，企業(yè)的

9、設(shè)備管理方式，也就是學(xué)習(xí)與之配套的“設(shè)備計劃檢修模式”，特別是上個世紀，在“計劃經(jīng)濟”的模式下，我國企業(yè)的設(shè)備管理方式基本都按“設(shè)備計劃檢修制”實施。 “設(shè)備計劃檢修制”的理論基礎(chǔ)是工作機件的摩擦磨損機理，其實施的要點有： 1、企業(yè)的設(shè)備管理方式：按照工作物件的損壞周期來安排計劃檢修，并組織力量，定期按周期對工作物件進行更換；,2、企業(yè)設(shè)備的檢修管理：要按大修（用字母D來表示）、中修（用字母Z來表示）和小修（用字母X來表示）來制定并實施計劃檢修,稱之為TBM，大、中、小修的時間間隔按“計劃檢修模型”實施?！坝媱潤z修模型”的形式，表達如下：XXXZXXXZXXXZXXXZXXXZXXXDXXXZ

10、 3、企業(yè)設(shè)備的物件管理：每次大、中、小修后，亦即每次檢修時更換下來的工作物件（備品配件），基本上就不能再重復(fù)的使用； 4、企業(yè)設(shè)備管理工作者的任務(wù)：就是要嚴格按照檢修計劃執(zhí)行，“事后維修”BM （即：企業(yè)的設(shè)備是“不壞不修，損壞了就被動搶修”。）是企業(yè)設(shè)備管理工作者和維護工作者的嚴重失責(zé)。,除此以外，對企業(yè)設(shè)備的管理指標(biāo)（現(xiàn)在稱之為“考核”），都采用了“設(shè)備完好率”來衡量，企業(yè)各主管部門對各單位在不同的時期，都提出了“設(shè)備完好率”的量化指標(biāo)的要求。 寶鋼開展TPM活動，提倡全員參加的生產(chǎn)維護，引導(dǎo)員工由面向設(shè)備的“設(shè)備維修”到面向生產(chǎn)的“生產(chǎn)維修”轉(zhuǎn)變，所以在計劃經(jīng)濟的環(huán)境下和在市場經(jīng)濟的環(huán)

11、境下，企業(yè)如何對待設(shè)備、設(shè)備管理方式及其對企業(yè)生產(chǎn)的影響和企業(yè)成本的考慮是根本不同的兩回事，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，設(shè)備管理的宗旨：為生產(chǎn)服務(wù) 。如果一條生產(chǎn)線有100臺設(shè)備，有一臺主設(shè)備出故障，出現(xiàn)停機。在計劃經(jīng)濟的設(shè)備維修體系中，其設(shè)備完好率是99%，數(shù)據(jù)是非常光鮮的，但在市場經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)就是靠生產(chǎn)產(chǎn)品送到市場上去交換，有了產(chǎn)品就有了價值，有了交換就有了利潤，沒有了產(chǎn)品就沒有了利潤，當(dāng)企業(yè)有了財富的同時，企業(yè)員工也有了報酬。,企業(yè)設(shè)備綜合費用，（詳見下圖）,紅色的線，表示“維修費用走向”，意味著離開原點近的設(shè)備管理水平低、搞得差，當(dāng)然投入費用也少；反之，離開原點遠的設(shè)備管理水平高、搞得好，必

12、然維修費用也要多一點。,藍色的線，表示“生產(chǎn)損失走向”，意味著當(dāng)設(shè)備管理水平低、搞得差時，雖然投入的費用少，但一旦設(shè)備故障，造成停產(chǎn)的生產(chǎn)損失將很大；反之，當(dāng)設(shè)備管理水平高、搞得好時，雖然維修費用要多些，但對生產(chǎn)的影響就小一些。（這里關(guān)鍵的是，我們設(shè)備管理只管物件的修理和更換，費用問題往往考慮得很少。） 然后，將兩條線疊加合成，得到了黃色的線，表示“綜合費用走向”。 兩根虛線，分別是事后維修（管理水平低的）和計劃（預(yù)防）檢修。 但是寶鋼追求的是“紅”點，是對應(yīng)企業(yè)綜合費用最低水平的點，是設(shè)備最佳管理點。,寶鋼是按PM方式進行管理。所謂PM，（詳見下圖）,這里：上圖中一些代號的含義是：PM：生產(chǎn)

13、維修，針對不同設(shè)備采用相應(yīng)的維修方式，是合理的組合；BM：事后維修，是指有意識的等設(shè)備壞了再修，是主動的維修行為；TBM：以作業(yè)時間或作業(yè)量為基礎(chǔ)的維修，或稱周期管理、計劃檢修；CBM：基于狀態(tài)的維修；CM：改良維修。,PM是服務(wù)于生產(chǎn)的維修，是在設(shè)備管理方式中，要考慮設(shè)備的“維修策略”，不同的設(shè)備其維修策略不同，而確定“維修策略”的核心是企業(yè)的成本控制” TBM：計劃檢修計劃體制下是：設(shè)備零部件，按計劃到了一定的使用周期就“換”；寶鋼是：設(shè)備零部件到了一定的使用周期，不是換，而是“看”，看看是否還能使用，如果還沒有到更換的極限值，則繼續(xù)使用，以節(jié)約維修成本，同時對其繼續(xù)跟蹤，實施基于狀態(tài)的維

14、修； CM：改良維修計劃體制下：對設(shè)備上易損的非標(biāo)零部件，按大、中、小修的模型實施簡單的定期更換；,寶鋼：對設(shè)備上易損的非標(biāo)零部件，則在不斷地探索和實驗，試圖尋找出使用壽命更長、運轉(zhuǎn)效率更高和運營成本更低的代用品，即不斷的開展改善活動，設(shè)備管理工作的重點是提高設(shè)備的運行效率；BM：事后維修計劃體制下：認為是企業(yè)設(shè)備管理工作者和維護工作者的嚴重失責(zé)； 寶鋼：從企業(yè)成本的角度考慮，認為，在一個費用結(jié)算期內(nèi)，比如，半年或一年內(nèi)，當(dāng)企業(yè)投入的維修費用總和（包括：維修的人工費、備品配件費和維修材料費之和）大于該設(shè)備的購置費時，我們認為，從企業(yè)成本考慮，這就不值得去修，就有意識的讓它用壞了再換，是主動的有

15、計劃的管理行為。因為，這樣管理是雙贏的，即企業(yè)可以節(jié)約投入的成本，設(shè)備系統(tǒng)可以節(jié)省投入的維修人員工時。,點檢管理體糸 寶鋼設(shè)備管理的核心是“點檢”，并建立了點檢管理設(shè)備的制度。 公司根據(jù)本年度各種產(chǎn)品的訂單或合同，統(tǒng)計出本年度各條產(chǎn)品生產(chǎn)線的負荷量，并將每單位產(chǎn)品所含的維修費，確定出一個維修費的額度，下達到相應(yīng)產(chǎn)品生產(chǎn)線的點檢組（即，給設(shè)備管家），由他們來安排使用，同時也明確這些維修費用（包括：人工費和資材費）必須確保本年度全部訂單和合同的產(chǎn)品能順利完成交貨。因此，點檢組即設(shè)備管家就要統(tǒng)籌安排維修費，既要保質(zhì)、保量按期地完成本年度的生產(chǎn)任務(wù)，還要確保不能突破下達的維修費額度，至于這些維修費到底

16、如何使用，即設(shè)備故障哪些要修，哪些該如何處理，則全權(quán)由負責(zé)該條生產(chǎn)線的點檢組即設(shè)備管家（包括：機械、電氣、儀表等專業(yè)）來處理。,各級領(lǐng)導(dǎo)，一方面要給予點檢全方位的指導(dǎo)，另一方面還要把關(guān)；更重要的是，要給點檢開路、創(chuàng)造條件，做他們堅強的后盾，促進點檢去實現(xiàn)其目標(biāo)，這樣形成了設(shè)備管理的雙保險。 點檢管理設(shè)備的制度，其實質(zhì)就是：“點檢是企業(yè)設(shè)備的管家”。,點檢（設(shè)備管家）的責(zé)任,由于實施了點檢管理設(shè)備的制度，設(shè)備管理的全過程，全部由相關(guān)的點檢來實施，即：設(shè)備管家要將對應(yīng)管轄的設(shè)備制訂出點檢標(biāo)準(zhǔn)；點檢要到現(xiàn)場去檢查、發(fā)現(xiàn)設(shè)備問題；點檢分析設(shè)備問題和制定修復(fù)方案；由點檢按照問題的輕重緩急來確定委托的順序

17、；在得到項目受理后，由點檢準(zhǔn)備委托檢修時所需要的所有東西，包括：準(zhǔn)備工時工序表、圖紙、資材，負責(zé)到現(xiàn)場進行要檢修項目的說明和項目交底；交代安全注意事項以及項目完工后的驗收條件等。,到了項目檢修實施的當(dāng)天，點檢要先到現(xiàn)場，組織和檢查檢修項目施工前相關(guān)的準(zhǔn)備工作和事項、核查項目施工的相關(guān)內(nèi)容和要不要停電、動火、關(guān)閥等檢修安全確認工作，簽發(fā)檢修項目施工開工令；在施工中，關(guān)心、跟蹤檢修的質(zhì)量、進度和檢修完成后的完工確認、項目驗收以及項目結(jié)束后的試運行和三方安全確認并監(jiān)督撤離。 點檢都認真地做好維修實績記錄記錄，包括：維修項目的工時工序表（實績記錄）、維修費用的結(jié)帳、維修資材的結(jié)算、維修圖紙的修改、維修

18、工程的結(jié)論、設(shè)備故障統(tǒng)計和設(shè)備檔案管理等。這樣，設(shè)備管家積累了大量的數(shù)據(jù)和資料，點檢對所管轄的設(shè)備狀態(tài)，具有充分的發(fā)言權(quán)；工程委托的工時數(shù)，也做到心中有數(shù)，因此，他們對檢修項目的委托，不必要用承包的方法，而是主動定價，引導(dǎo)檢修部門來實施。,寶鋼強調(diào)的是基層管理，建立以點檢為核心的維修管理體制，整個維修重心下移，讓最了解最熟悉現(xiàn)場設(shè)備技術(shù)狀況的點檢人員來掌握編制計劃大權(quán)。因為他們最有發(fā)言權(quán)，能夠達到預(yù)防為主的目的，甚至日修、定修的現(xiàn)場指揮也讓點檢方擔(dān)當(dāng)。 綜上所述，設(shè)備管家的點檢，實施集中一貫管理。作為企業(yè)設(shè)備管理重心下移的結(jié)果是，各條生產(chǎn)線建立設(shè)備管家體系，設(shè)備管家體系中均有一批各個專業(yè)的點檢

19、，在掌控設(shè)備的狀態(tài)和實施管理，而各級領(lǐng)導(dǎo)則在完成自己的管理工作，對點檢僅僅是在引導(dǎo)、協(xié)助上多下功夫。可見，點檢是企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)備的管家；點檢是企業(yè)關(guān)鍵設(shè)備的貼身保??；點檢是企業(yè)設(shè)備預(yù)知維修的基礎(chǔ)；企業(yè)一切設(shè)備管理業(yè)務(wù)始于點檢；點檢是現(xiàn)代企業(yè)設(shè)備管理的核心。,管理設(shè)備的重點是“主作業(yè)線設(shè)備” 設(shè)備，不論其高、大、精、尖與否，只要它是在產(chǎn)品作業(yè)線上，在生產(chǎn)產(chǎn)品過程中，一步也離不開他的，則在此線上的設(shè)備，稱之為主作業(yè)線設(shè)備。企業(yè)中的生命線是產(chǎn)品作業(yè)線，他是由不同數(shù)量的設(shè)備組合而成，因此，產(chǎn)品作業(yè)線又稱之為主作業(yè)線。生產(chǎn)產(chǎn)品的主作業(yè)線，也有長有短，都要一視同仁的加以重視。除此以外的其他設(shè)備，一律都稱之

20、為：非主作業(yè)線設(shè)備如：備用機組、有空隙時間的輔助設(shè)備等。 確定了管理設(shè)備的重點是“主作業(yè)線設(shè)備”，這點確實將設(shè)備牢牢地和企業(yè)的生產(chǎn)聯(lián)系在一起，起到了適應(yīng)市場經(jīng)濟的環(huán)境并為確保企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的護航保駕作用。,點檢組的劃分原則,點檢組的劃分原則要按主作業(yè)線來配置！ 因為，企業(yè)能銷售產(chǎn)品的數(shù)量，是由市場決定的，在某個時段，可能這種產(chǎn)品暢銷而另一種產(chǎn)品滯銷，因此，市場經(jīng)濟的規(guī)律要求要服務(wù)于生產(chǎn)，暢銷的主作業(yè)線就會忙一些，同樣，設(shè)備的狀態(tài)就要好一點，設(shè)備管家就要責(zé)任重一點，點檢的管理就要到位、就要確保暢銷產(chǎn)品設(shè)備的OEE，力爭能夠完成市場需要的數(shù)量，同樣，對滯銷產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備，則反之。,OEE的定義 一般

21、，每一套生產(chǎn)系統(tǒng)都有自己的最大理論產(chǎn)能，要實現(xiàn)這一產(chǎn)能必須保證沒有任何干擾和質(zhì)量損耗。當(dāng)然，實際生產(chǎn)中是不可能達到這一要求，由于許許多多的因素，車間設(shè)備存在著大量的失效: 例如除過設(shè)備的故障，調(diào)整以及設(shè)備的完全更換之外，當(dāng)設(shè)備的表現(xiàn)非常低時,可能會影響生產(chǎn)率，產(chǎn)生次品，返工等。 OEE是一個獨立的測量工具，它用來表現(xiàn)實際的生產(chǎn)能力相對于理論產(chǎn)能的比率。國際上對OEE的定義為：OEE是Overall Equipment Effectiveness（全局設(shè)備效率）的縮寫，它由可用率，表現(xiàn)性以及質(zhì)量指數(shù)三個關(guān)鍵要素組成 利用OEE的一個最重要目的就是減少一般制造業(yè)所存在的六大損失：停機損失、換裝調(diào)試

22、損失、暫停機損失、減速損失、啟動過程次品損失和生產(chǎn)正常運行時產(chǎn)生的次品損失。,點檢人員的培養(yǎng) 企業(yè)設(shè)備管家體系中的點檢能力、水平，不需要“精、專”，而需要“全、靈”，點檢員學(xué)歷都是高中或中職畢業(yè)生，經(jīng)過在寶鋼擔(dān)任設(shè)備檢 修操作和長期培訓(xùn)，從中挑選責(zé)任心強的、反應(yīng)靈敏的來擔(dān)當(dāng)，同時，點檢組必須貼近產(chǎn)品，才能當(dāng)好管家。 點檢管理的實質(zhì)是管家的責(zé)任心，是做好管家分內(nèi)工作的自覺性。 對點檢，要貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，這三者之間是不可分割，是協(xié)調(diào)、平衡和統(tǒng)一的。權(quán)力是責(zé)任的基礎(chǔ)，而責(zé)任是權(quán)力的約束。如果，企業(yè)在這方面處理不好，那么，點檢的隊伍就會流失，生產(chǎn)設(shè)備就失去了管家、就得不到保障，同樣，給了好的待

23、遇，卻沒有盡到點檢應(yīng)盡的責(zé)任，也是不可取的。在寶鋼的點檢是努力的、受人尊敬的，但責(zé)任也是重大的。,點檢必須靠自己培養(yǎng),關(guān)于點檢人員的來源，主要要依賴于企業(yè)的培養(yǎng)，真正能“讀懂”設(shè)備的，還是要在自己培養(yǎng)上下功夫的。一位優(yōu)秀點檢員，需進廠經(jīng)過將近九年的培訓(xùn)，才可能一個普通的學(xué)生，進入了點檢，所以，對關(guān)鍵設(shè)備的運行情況和部件狀態(tài)是了如指掌，確實能做到對管轄的主作業(yè)線設(shè)備實施“預(yù)知狀態(tài)、超前管理”，起到了設(shè)備管家的作用。,點檢員在生產(chǎn)現(xiàn)場到底如何開展點檢作業(yè)的？,屬于長流程連續(xù)作業(yè)的冶金企業(yè)，生產(chǎn)員工的作息時間實行是四班三運轉(zhuǎn) “點檢”不是“工”，“點檢”是“員”，因為，他上午是去做設(shè)備的點檢作業(yè)，到

24、了下午是在做設(shè)備管理工作，所以，點檢也不倒班。他們的作息時間是從上午8點半到下午5點，是扣除中午半個小時午餐時間的8小時工作制,8點至8點15分： 點檢的準(zhǔn)備時間作為管家，就要掌握信息、了解動態(tài)，就要查看各種日志，包括： 1、點檢作業(yè)長聯(lián)絡(luò)日志：了解上級領(lǐng)導(dǎo)的意圖和指示、廠區(qū)設(shè)備的總體情況及點檢作業(yè)長對當(dāng)前工作的要求和提示； 2、緊急搶修班日志：了解點檢下班后的廠區(qū)設(shè)備檢修處理情況，以便今天上班后，對發(fā)生隱患、故障并經(jīng)搶修后的設(shè)備狀態(tài)進行核查； 3、生產(chǎn)日志：了解生產(chǎn)的情況及生產(chǎn)對設(shè)備的要求，以便滿足情況； 4、當(dāng)日的生產(chǎn)計劃：了解生產(chǎn)動態(tài)，以便配合和利用生產(chǎn)間隙時間。 8點15分至8點45分

25、：,班前會： 主要是“危險預(yù)知”活動和今天的工作安排； “危險預(yù)知”活動，相當(dāng)于我們的安全會議，他們是對當(dāng)天實施點檢作業(yè)中，可能會發(fā)生不安全的點，進行危險預(yù)知、超前管理，而不是事后算賬，橫也不放過、豎也不放過。有的點檢組還會用一塊小黑板，將作業(yè)的危險預(yù)知要點寫上，放在現(xiàn)場，作為警示牌； 工作安排：是根據(jù)點檢計劃表的內(nèi)容，安排點檢員實施點檢作業(yè)，包括：當(dāng)天點檢的重點、要點；緊急搶修后需要跟蹤的項目、當(dāng)天有檢修項目的管理和監(jiān)督、需要進行檢修項目的現(xiàn)場調(diào)研和準(zhǔn)備以及點檢作業(yè)長臨時安排的工作等。,8點45分至9點： 自行安排時間： 可以對今天要做的準(zhǔn)備工作做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和補充等。此時，點檢員在一邊養(yǎng)精蓄

26、銳、閉目養(yǎng)神。勞動防護用品齊全，該系緊的系緊、該扣住的扣住。隨身攜帶點檢工器具。,9點至12點：點檢作業(yè)時間,點檢員在現(xiàn)場上竄下跳、有規(guī)律有次序的在點檢，用聽音棒在接聽那些夠不著的軸承座，再就是用手在觸摸，感覺其溫度或振動，這樣累加著點檢的點數(shù)。大約點檢了有35-40個點時，來到點檢箱。它是裝在側(cè)面墻上的一個盒子，里面有 “點檢計劃表、記錄本和筆”等，然后，就在點檢計劃表上做記錄，將點檢過而且沒有問題的項目，在表上打“”，做完記錄后，將盒子合上，又迅速地繼續(xù)朝著前門的設(shè)備去點檢了。有時點檢員操起工具可以對設(shè)備進行現(xiàn)場處理，,點檢計劃表是指導(dǎo)點檢員到現(xiàn)場實施點檢作業(yè)的依據(jù)。作為一名新的點檢員，在

27、開始實施點檢作業(yè)時，這個點檢計劃表是必須要具備的，而且還一定要自己來編制，使自己明白要點檢的部位、點檢的項目、點檢的周期和點檢的標(biāo)準(zhǔn)，才能勝任點檢的工作。編制點檢計劃表的要點是：“不要想一口吃掉一個胖子、不要想一下子就將點檢計劃表考慮得那么周到、做得那么完善。首先，要建立目前能夠確定的、設(shè)備上的狀態(tài)控制點的點檢部位和點檢周期，哪怕是僅僅只有一個點；然后，是要在實踐中不斷地去發(fā)現(xiàn)狀態(tài)控制點，再補添到點檢計劃表中，這樣不斷地來充實它、完善它才行。,優(yōu)秀點檢員從中專學(xué)校畢業(yè)后來到這里，經(jīng)過了企業(yè)8年的檢修實踐、和點檢業(yè)務(wù)培訓(xùn)，從檢修隊伍里積累了經(jīng)驗，百里挑一、脫穎而出的，是個有責(zé)任性和對設(shè)備隱患極具

28、敏感性的人才，又在這條主作業(yè)線上跑了7-8年，他一開始實施設(shè)備點檢時，也是很認真地看著“點檢計劃表”作業(yè)的，這么多年來，他已經(jīng)很熟悉了，所以，他可以甩開本本來實施點檢作業(yè) 。 點檢是對主作業(yè)線設(shè)備全面負責(zé)的，所有的維修費是由他們來掌控的（即我理解為“設(shè)備管家”），如果點檢在現(xiàn)場作業(yè)時，發(fā)現(xiàn)一些力所能及的小隱患，點檢員會立即處置之。當(dāng)然，委托也是可以的，你要開具委托單，檢修方在受理后，你還要領(lǐng)他們到現(xiàn)場去說明委托項目的情況！在哪里！要干什么！怎樣驗收！最后還要支付他們費用！這樣，還不如自己順手做了的好。這就更體現(xiàn)“點檢”作為“設(shè)備管家”的本質(zhì)，成本是當(dāng)家最基本的理念。,標(biāo)準(zhǔn)化的點檢工作法。（詳見

29、下圖）,標(biāo)準(zhǔn)化點檢工作法，是點檢管理主作業(yè)線設(shè)備的一個很重要的準(zhǔn)則，可以分為五個階段，每個階段需要掌握的內(nèi)容也已在圖中列明， “一點兩線五下六上”，一點兩線是指一位點檢員，他要跑兩條線，即從點檢辦公室到主作業(yè)線設(shè)備的現(xiàn)場，再從現(xiàn)場返回辦公室；所謂“下”和“上”，是指從辦公室“下”到現(xiàn)場和由現(xiàn)場返回，“上”到辦公室去。 一般的情況是： 第一個循環(huán)（一下、一上），是在做設(shè)備普查點檢，即按照點檢計劃表，到現(xiàn)場后對所管轄的設(shè)備普遍地進行勘查一遍； 第二個循環(huán)（二下、二上），是在做設(shè)備狀態(tài)控制點的專檢，即在第一個循環(huán)中點檢出有問題的點（即為狀態(tài)控制點），要仔細認真地和生產(chǎn)操作人員共同做較深入的調(diào)研；,第

30、三個循環(huán)（三下、三上），是在做會診，即在第二個循環(huán)中，對有問題的狀態(tài)控制點，還是找不到問題的原因，就要會同不同專業(yè)的點檢員，共同到現(xiàn)場去會診，以便確定問題的所在。這三個循環(huán)，如果設(shè)備問題比較簡單、明朗，那也可以簡化，就是說，不一定非要進行三個循環(huán)，或三個下、上。 第四個循環(huán)（四下、四上），是在已經(jīng)確認了設(shè)備問題的原因后，從故障分析階段進入到維修計劃階段，作修復(fù)方案設(shè)計； 第五個循環(huán)（五下、五上），則就進入到檢修實施、項目驗收和實績記錄階段。這里的“六上”是虛擬的。意味著點檢從第一個循環(huán)到第五個循環(huán)的一個“大循環(huán)”已經(jīng)結(jié)束，如有修訂點檢標(biāo)準(zhǔn)的情況或表示要進入到下一個“大循環(huán)”去了的意思。,點檢員

31、從下午開始，就進入到“管理”的業(yè)務(wù)階段。,12點30分至15點：點檢結(jié)果的匯總、隱患項目的維修準(zhǔn)備階段 1、將點檢的200多個點中，整理出有隱患的狀態(tài)控制點按照這些點在主作業(yè)線設(shè)備中的作用排序，分出輕重緩急后，分別進行處理； 2、需要在停產(chǎn)狀態(tài)下檢修的，就列入“定修計劃”，不需要停產(chǎn)的，則列入“日修計劃”；（市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的產(chǎn)品是第一位的，因此，對“停產(chǎn)”就非常嚴格，停產(chǎn)檢修既要有計劃、還不能超時） 3、辦理委托手續(xù)、為檢修項目作準(zhǔn)備：必要的圖紙、備品配件、維修材料（即資材），填寫“維修作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或稱之為工時工序表”。,15點至17點： 對中長期設(shè)備管理計劃和做明天要實施項目的準(zhǔn)備； 涉及

32、中長期設(shè)備管理的計劃：有 1、 編制中長期的維護計劃和檢修計劃（包括日修、定修和年休）； 2、 維修資材的籌集和準(zhǔn)備（備品配件領(lǐng)出、核對更換件庫存品等）； 3、 維修費用的平衡、調(diào)整； 4、 中長期點檢計劃表的修訂、維修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的核對、復(fù)審； 5、 傾向管理、精度檢測和解體點檢結(jié)果的分析、整理和歸檔；,涉及明天的工作要準(zhǔn)備的事項： 1、 辦理檢修工程的委托，包括日修、定修和年修； 2、 為“定修”（即停產(chǎn)檢修）做的準(zhǔn)備，定修會議、現(xiàn)場說明等； 3、 準(zhǔn)備定修用的圖紙、資材和相關(guān)的事項及定修的安全事項； 4、 實施改良維修（即技措技改、合理化建議等）。,點檢員一天的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),除非遇到安排有定修

33、、年修等檢修的日子，點檢員要認真負責(zé)地張羅整個檢修工程的事以外，（詳細到后面,談到檢修的部分來敘述）點檢員一天的工作，基本上是按照上面時間的安排來實施的。,點檢基本知識,“點檢”：是利用人們的感官（所謂五感）和簡單的儀表、工具或精密檢測設(shè)備和儀器，按照點檢前的五項準(zhǔn)備（五個確定）和點檢實施時五個要素的原則，對運行的設(shè)備實施全過程動態(tài)的檢查。因此，設(shè)備“點檢”，它是一種及時掌握設(shè)備運行狀態(tài)、指導(dǎo)設(shè)備狀態(tài)檢修的一種嚴肅的科學(xué)的管理方法。 點檢前的五項準(zhǔn)備（五個確定），是指點檢員去實施點檢時，首先要做好的準(zhǔn)備工作，要對點檢對象做到“定地點、定項目、定人員、定周期和定方法”。 定人員 ，點檢人員共分九

34、個等級，其中，一級最低，相當(dāng)于實習(xí)生；九級最高，猶如點檢工程師，詳細的分級情況如下所示：,1級，具有“點檢”崗位必要的基礎(chǔ)知識，能根據(jù)具體的計劃，實施簡單的點檢業(yè)務(wù)； 2級，具有分管設(shè)備的基礎(chǔ)知識，能進行指定項目的點檢業(yè)務(wù)； 3級，理解分管設(shè)備的機能、構(gòu)造，能根據(jù)各種標(biāo)準(zhǔn)對分管設(shè)備的點檢業(yè)務(wù)； 4級，理解分管設(shè)備的操作特性，能進行點檢業(yè)務(wù)并用各種標(biāo)準(zhǔn)實施判斷； 5級，精通分管設(shè)備，能根據(jù)設(shè)備工作情況的變化，靈活地進行點檢業(yè)務(wù)； 6級，理解部門設(shè)備的操作特性，能按變化靈活地進行點檢業(yè)務(wù)； 7級，精通部門設(shè)備，從企業(yè)長遠發(fā)展著眼，進行點檢； 8級，具有較高的專業(yè)技術(shù)水平，能用管理新模式的理論來指導(dǎo)

35、點檢業(yè)務(wù)； 9級，能發(fā)揮個人的獨創(chuàng)性，能制訂出分管設(shè)備開拓性的管理規(guī)劃和實施方案。,點檢周期,對設(shè)備的狀態(tài)控制點而言，是指兩次點檢作業(yè)期的間隔，。設(shè)備點檢周期，應(yīng)該由設(shè)備狀態(tài)受控點在生產(chǎn)中的重要程度和該狀態(tài)受控點發(fā)生故障的概率所決定。影響設(shè)備狀態(tài)受控點故障概率的主要因素為：設(shè)備狀態(tài)受控點的作業(yè)的頻繁程度、作業(yè)環(huán)境因素和本身的耐用性、可靠性。要對企業(yè)不同設(shè)備狀態(tài)受控點的重要程度、作業(yè)頻度、作業(yè)環(huán)境和耐用性、可靠性等要素進行量化比較，有利于確定設(shè)備受控點的點檢周期，以及體現(xiàn)點檢周期設(shè)置的管理傾性,點檢實施時五個要素,是指：制訂點檢標(biāo)準(zhǔn)；編制點檢計劃；理順點檢路線；實施點檢作業(yè)和點檢實績管理。,五個

36、要素實施的原則是：誰實施，誰編制。,詳見下圖，這里，作為設(shè)備系統(tǒng)的點檢員（即三位一體設(shè)備管家的中心人物）要盡力給予幫助、指導(dǎo)和督促、檢查。,“點檢管理設(shè)備”的制度，即企業(yè)的設(shè)備是根據(jù)市場需求的產(chǎn)品而設(shè)置的，哪個產(chǎn)品熱銷，則哪個產(chǎn)品的訂單或訂貨合同就飽滿，這樣，生產(chǎn)這個系列產(chǎn)品相應(yīng)的設(shè)備也得配合與之相適應(yīng)，不能因為設(shè)備的問題而影響生產(chǎn)和拖延訂單和合同的交貨。因此，這條熱銷產(chǎn)品的生產(chǎn)線為主作業(yè)線或主作業(yè)線設(shè)備必須確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)及年度生產(chǎn)計劃的完成。這樣，這主作業(yè)線及其主作業(yè)線設(shè)備，必須由分管的點檢組來承擔(dān)，也就是，必須由主作業(yè)線設(shè)備的設(shè)備管家來管理它，由他們來制定設(shè)備的點檢標(biāo)準(zhǔn)、編制點檢作

37、業(yè)計劃、安排點檢路線、實施點檢和管理，詳見下圖所示。,“七事一貫制”,是指，對分管的主作業(yè)線設(shè)備所承擔(dān)的責(zé)任，“七事”是由以下的七個方面組成，他們是： 1、 對管轄的設(shè)備，按計劃認真地實施點檢； 2、匯集點檢后實情進行整理、分析和判斷； 3、按實情分輕、重、緩、急編制檢修計劃； 4、準(zhǔn)備好圖紙資料、資材，提供給修復(fù)用； 5、檢修工程的委托、管理，作好現(xiàn)場說明； 6、組織檢修的安全聯(lián)絡(luò)、確認，試車驗收； 7、實績記錄、分析，帳票統(tǒng)計、信息反饋。,設(shè)備管理研討會按三級分別召開，先由各分廠為單位自行總結(jié)，然后，到下個月的3日，總廠來聽取各分廠設(shè)備廠長的匯報。因此，各主作業(yè)線設(shè)備的各個設(shè)備管家點檢組，

38、必須要在本月25日前，將自己管轄設(shè)備本月點檢的情況，總結(jié)匯總并寫成報告，在每月25日的分廠設(shè)備管理研討會上報告，分廠廠長則在此基礎(chǔ)上，再提煉總結(jié)，將分廠本月的生產(chǎn)設(shè)備全部情況匯總，編寫成更為精煉、更加主要的報告，準(zhǔn)備向總廠匯報。,各級報告，必須包括以下十項內(nèi)容:1、當(dāng)月工作概況；2、下月主要工作；3、本月主作業(yè)線設(shè)備故障；4、主要故障（事故）、設(shè)備異常、處理對策與統(tǒng)計；5、檢修工程實績；6、主要檢修工程項目；7、維修費用實績；8、單位產(chǎn)品（噸鋼）維修費用；9、TPM業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)；10、比較突出需要專門匯報的問題。寶鋼的經(jīng)驗：這些內(nèi)容必須在一張紙（A3）上表達，不要長篇大文，要“撈干的”實實在在的數(shù)

39、據(jù)來說明，能用圖表則更好，空白表詳見如下,維修工程管理,對設(shè)備“點檢”有了初步了解，這僅僅是設(shè)備管理中的一部分，通過設(shè)備管家中的點檢員對管轄設(shè)備進行認真點檢，發(fā)現(xiàn)了有隱患的狀態(tài)控制點之后，設(shè)備管理進入另一個階段。也就是說：設(shè)備管家的點檢，就要對發(fā)現(xiàn)的隱患或故障，轉(zhuǎn)入下一步的實施恢復(fù)工作，即進入到對隱患或故障原因、后果的分析、判斷和檢修計劃階段。所以，可以說：“維修工程是點檢工作的后續(xù)”。,根據(jù)本年度經(jīng)營總方針及各類產(chǎn)品的訂單或合同，統(tǒng)計出本年度各條主作業(yè)線（即產(chǎn)品生產(chǎn)線）的負荷量，并將每單位產(chǎn)品所含的維修費，確定出一個總費用（人工費 + 資材費）的額度，分別下達到相應(yīng)的主作業(yè)線的設(shè)備管家體系即

40、點檢組。給到設(shè)備管家名下的維修總費用額度，是與該主作業(yè)線設(shè)備的工作量成正比的，即，實施訂單多的產(chǎn)品其主作業(yè)線設(shè)備的維修費多；反之，訂單、合同少，說明該主作業(yè)線設(shè)備的開動也少，設(shè)備部件損耗也少，那么，維修總費用的額度，也相應(yīng)地少些。,維修費則由設(shè)備管家體系的點檢組來控制、使用和管理。由上述，給予的總費用，設(shè)備管家是根據(jù)點檢的結(jié)果，確定是否要對有隱患或有故障的狀態(tài)控制點實施維修與否，來控制使用的。點檢組要統(tǒng)籌安排維修費，既要保質(zhì)、保量、按訂單或合同來完成本年度的生產(chǎn)任務(wù)，還要確保不能突破下達的維修總費用的額度。至于這些維修費到底如何使用，即設(shè)備故障哪些要修，哪些該如何處理！則全權(quán)由負責(zé)該條主作業(yè)線

41、設(shè)備管家體系的點檢組（包括：機械、電氣、儀表等專業(yè)）來處理。,維修費用控制,設(shè)備維修計劃，是以兩種形式出現(xiàn)的。 1、設(shè)備管理部門下達的是要滿足公司經(jīng)營總方針前提下的“修理計劃”，這個“修理計劃”是個沒有具體項目的一個總工時數(shù)（又稱MH值），設(shè)備管理部門按照公司經(jīng)營總方針而確定的公司維修方針（即經(jīng)營總方針與維修方針，都是和市場的需求息息相關(guān)的，而不是拍腦袋、憑計劃人為的）， 2、各條作業(yè)線點檢組將總工時分解到以下兩個方面： 2.1、要求各主作業(yè)線設(shè)備管家體系的點檢組，在公司下達的“修理計劃”的框架內(nèi)，確保主作業(yè)線設(shè)備能順利完成年度生產(chǎn)任務(wù)的前提下，相應(yīng)地提出所管轄設(shè)備的“維修工程實施計劃”，這是

42、個有具體項目的計劃；,2.1、同時，將總工時通知到檢修的施工部門，讓他們備案，必須準(zhǔn)備好有這么多總工時數(shù)的檢修資源，以適應(yīng)設(shè)備管家提交工程委托單中的總工時數(shù)。這樣，整個設(shè)備管理體系中，委托方和檢修方之間取得平衡，來滿足企業(yè)總體的要求。 這里，設(shè)備管理部門下達的“修理計劃”，僅是個總工時數(shù)即一個金額數(shù)（如一個工時市值是“元/工時”，則總工時數(shù)與之相乘即得）、而各主作業(yè)線設(shè)備的點檢組在這個金額的框架里，提出需要檢修的“工程實施計劃”即具體的設(shè)備需要維修的項目清單。,維修工程分類 關(guān)于修理工程的分類，按照市場經(jīng)濟的要求，將各種修理工程的概念，清晰、簡明地劃分成為：兩系列、三類別和四狀態(tài)。 修理工程的

43、兩個系列：即計劃檢修工程和非計劃檢修工程； 按生產(chǎn)情況分三個類別：不停產(chǎn)檢修、停產(chǎn)檢修和突發(fā)事故搶修； 按停產(chǎn)時間分四種狀態(tài)：日修、定修、年修和緊急搶修。 修理工程的分類及設(shè)備檢修的三大類、四種狀態(tài)，詳見下表。,維修管理,各條主作業(yè)線設(shè)備的點檢組，將點檢的結(jié)果整理、分析和判斷，認為確實需要處理，并且有必要對外委托檢修的，就按各個工種（機械、電氣、儀表和爐窯等），填寫“工程委托單”，向?qū)嵤z修的“企業(yè)維修部門”即“中央機修”遞交申請。 企業(yè)設(shè)備的維修管理體制等的各種實況，詳見下面各圖所示。,設(shè)備“維修工程管理”基本業(yè)務(wù)流程，詳見下圖。這里，P、D、S即計劃、實施和審視，是PDCA的進化；工程管理

44、即是指委托的檢修項目；資材管理是指檢修工程需要的備品配件和維修材料及相互關(guān)系由“”提示。,設(shè)備維修工程管理：屬于折中模式。即大部分分廠的停產(chǎn)檢修由中央機修承擔(dān)，少數(shù)特殊的檢修，自行處理。,設(shè)備“維修工程管理部門”，或工程委托的受理窗口，稱之為“工程效率班”。“工程效率班”由四個人組成，其中：兩位老工人，兩位年輕人，由他們?nèi)媸芾韥碜陨a(chǎn)各條主作業(yè)線設(shè)備的設(shè)備管家提出的工程委托單，并實行大辦公室集體辦公。受理“工程委托單”中的檢修工程，由他們來分類、安排，指揮并組織實施。他們的位置是坐在進門的入口處（詳見下圖）。,“工程效率班”的集體辦公室，設(shè)在檢修車間的二樓，工程效率班的成員可以通過“出勤板、

45、工程管理板”，進行檢修工程和檢修班組的指揮和調(diào)動，也可以通過窗口，向下看到所有檢修人員的情況。寶鋼將企業(yè)的生產(chǎn)廠分成A、B 兩個區(qū)（A區(qū)為冶煉區(qū)，B區(qū)為軋制區(qū)），中央機修的檢修人員，也分為甲、乙兩個系列；上半年，“甲”系列的維修人員檢修A 區(qū)（即冶煉區(qū)，指煉鐵、煉鋼和連鑄分廠等），“乙”系列的維修人員檢修B 區(qū)（即軋制區(qū)，指軋鋼線、剪切線和焊管分廠等），下半年，則兩個系列的檢修對象互相對調(diào)。這樣管理的目的是，給全體檢修人員創(chuàng)造一個平臺，以便使中央機修的檢修人員，有機會熟悉全廠的設(shè)備，實現(xiàn)“誰都能檢修企業(yè)任意一臺設(shè)備”；,同時，工程效率班就在其中了解：哪個檢修組對哪臺設(shè)備檢修得最好、哪個組次之。

46、這樣，一旦在設(shè)備處于任何危急的情況下，都有應(yīng)變的對策，杜絕“屁股指揮腦袋”的現(xiàn)象！這里，每個系列配有一位首席作業(yè)長，分別領(lǐng)導(dǎo)6位作業(yè)長，每位作業(yè)長管轄6個工長、每個工長帶4-5名檢修工人組成檢修組。所有的工長都集中在一起（上圖，每一個小方塊相當(dāng)于一張辦公桌），便于聽從工程效率班的指揮和調(diào)動。,“工程效率班”四個人的工作，有分有合，大致分解如下： 管理“工程”的工作內(nèi)容：兩個系列工程施工人員的管理，包括，施工班組及班組成員的調(diào)整和確認；工程施工班組工作量的充實和平衡；兩個系列工程施工人員的考勤；加班、公休和調(diào)休的控制和安排等；委托檢修工程的管理，包括，委托工程的受理、登記、編號和造冊；委托工程的

47、分配，工程管理板的填貼；委托工程施工進度及變更和終止管理；年度修理計劃管理和維修合同管理等。 管理“效率”的工作內(nèi)容：維修計劃值管理：包括，各級業(yè)務(wù)方針的P、D、S（即Plan、Do、See）跟蹤；用表格等工具分析和檢查實施數(shù)據(jù)；維修費用的跟蹤和審核；維修工程效率管理：包括，檢修施工人員的檢修效率研究和改進設(shè)計；檢修施工現(xiàn)場的合理布局和機械化省力化的考慮；維修技術(shù)開發(fā)、工卡量具管理；對口工廠及交替修理方案的研討；維修部門工卡量具、裝備管理及臺帳；檢修施工情況對外報道及維修信息管理。,管理“工程”和“效率”兩部分，他們都要做的工作內(nèi)容：維修工程質(zhì)量的確保、控制、掌握和管理：包括，現(xiàn)場故障停產(chǎn)的防

48、止和對策；失誤工程的控制和掌握；維修工程“標(biāo)準(zhǔn)時間”的推廣和應(yīng)用；與施工隊加強接觸和聯(lián)系，掌握維修對口情況；兩個系列維修施工隊伍的交替應(yīng)用和有效配置；維修工作的生產(chǎn)性管理：包括，維修技術(shù)秘密的挖掘、積累和推廣；專題維修工程的設(shè)定；其他有關(guān)維修工程的實施情況及交辦的事項。,維修工程的運作效率，體現(xiàn)在他們的“檢修工長集體辦公制度”和采用了“出勤版和維修工程管理板”管理的模式。用個人掛牌、分組統(tǒng)計實到的人數(shù)。 “維修工程管理板”是由三塊可以移動的板組合而成，相當(dāng)于一面墻那么大小，橫向是這個月的活動預(yù)定日期，1日到10日是一塊板，11日到20日又是一塊板，21日至30或31日又是一塊；縱向是所有的檢修

49、施工班組（因頁面有限，故簡化了），應(yīng)該有兩個檢修分區(qū)，每個分區(qū)里有六個作業(yè)長，每個作業(yè)長分管六個工長，如圖所示。 “工程管理板”的編制： 1、每月25 日，工程效率班將各主作業(yè)線設(shè)備的點檢組報來的“工程委托單”登錄、匯總，平衡作業(yè)量；,2、工程效率班分配檢修作業(yè)：主要是按照“哪個系列應(yīng)在哪個分區(qū)的作業(yè)原則”，即按各作業(yè)長負責(zé)的檢修分區(qū)及其專長為前提，以及根據(jù)掌握班組的情況、每個班組的實際能力，分別安排。然后，由工程效率班分類編排到下個月的工程管理板上。(因這塊工程管理板是用冷軋鋼板制成，可以使用“彩色圓形磁性記號”，用不同的顏色來代表不同的工程、不同的項目，分別填入并“吸貼”在工程管理板相應(yīng)的

50、空格格里。各個檢修施工班組，看了后，即可知哪天、在哪個檢修區(qū)作業(yè)。這里，21到30 日的活動板要準(zhǔn)備兩塊板。因為，本月的那塊正在執(zhí)行，要解決下月初排的操作，必須要再加一塊活動板。）,3 、工程安排的順序：首先安排緊急突發(fā)工程，然后是計劃檢修工程，沒有檢修時實施余力工程。而計劃檢修工程又分：停產(chǎn)檢修（年修定修）不停產(chǎn)檢修（日修）、常例工程解體點檢換油作業(yè)。 4 、要是該委托工程工作量比較大，一個工長（班組）拿不下來的話，可以幾個工長一起參與，臨時指定一個工長為總負責(zé)來實施作業(yè)。 這里的“余力工程”是指，當(dāng)檢修人員確實沒有檢修任務(wù)時，可以動員其去修復(fù)檢修替換下來的、磨損壞了的零部件。對這項工作是不

51、作為行政指令來下達的，而是由檢修人員自愿、自由參與的，您愿意承擔(dān)修復(fù)零部件，那你就去認領(lǐng)。而且修復(fù)備件時，不給你限定時間。當(dāng)有檢修任務(wù)時，你可以隨時放下正在修復(fù)中的零部件；當(dāng)你將零部件修復(fù)后，經(jīng)備件庫檢驗合格，企業(yè)還按修復(fù)了的零部件價值，給你一定比例的獎勵（唯獨這個，對檢修員工有獎勵）。,提倡“維修作業(yè)的生產(chǎn)型管理”，即檢修人員工的工作，要像生產(chǎn)工人一樣的安排，盡量減少突擊、搶修和加班，力爭做到和生產(chǎn)工人一樣，同時上班、同時下班，用人性化的原則來安排檢修的作業(yè)，下圖所示是樣板廠維修工程安排的順序，先安排A類工程，以此類推，實在沒有檢修作業(yè)時，就可以實施F類工程，即余力工程。,設(shè)備維修管理的三要

52、素 即維修工程的工時工序管理、檢修工程的安全確認管理和維修費用的計劃管理。 維修工程的工時工序管理 在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，企業(yè)的設(shè)備系統(tǒng)（具體地說就是設(shè)備管家）實施維修工程管理的基礎(chǔ)工作：就是要建立維修工程項目的“工時工序表制度”，并積累企業(yè)自己的以關(guān)鍵設(shè)備狀態(tài)控制點為主的設(shè)備維修工程項目的“標(biāo)準(zhǔn)工時工序表”。目前我廠，最多也就是依靠一些有經(jīng)驗的老師傅，在實施維修工程項目前，進行所謂的估工、估料，也沒有完善的工時定額管理制度。但在當(dāng)今，以經(jīng)濟為主導(dǎo)的環(huán)境下，維修工程沒有“工時定額”是不可想象的，（目前，我廠，由于沒有做好這項基礎(chǔ)工作，心中沒有底，在維修工程的計費問題上就很被動，所以，只得采用對外

53、一攬子承包的方法。）,寶鋼開始推行“工時工序表制度”時，也遇到不少的困難。基本上，國內(nèi)外企業(yè)的設(shè)備檢修人員都一樣，對下達的檢修作業(yè)和維修任務(wù)是沒有任何問題的，再困難的檢修工程、再苛刻的檢修環(huán)境，他們都能克服！唯獨就是不習(xí)慣填寫檢修實績。這和我國許多企業(yè)的現(xiàn)況很相似。他們采取了一系列的改善措施，如： 1、將填寫“工時工序表”作為維修工程管理中的一個流程來管理，即，不遞交“工時工序表”，就不算完成檢修工作任務(wù)！以引起檢修人員的重視和確保維修工程實績數(shù)據(jù)的積累； 2、維修工程項目的“工時工序表”，不要求當(dāng)天必須去填寫、遞交，主要是因為檢修人員當(dāng)天時間緊、現(xiàn)場沒有書寫條件，會弄臟表格或填寫不標(biāo)準(zhǔn)等客觀

54、因素； 3、將填寫“工時工序表”工作納入企業(yè)規(guī)范的勞動管理，完成填寫并交付“工時工序表”后，給予一定的工時補貼。填寫“工時工序表”也是屬于腦力勞動的范疇，給予“工時補貼”體現(xiàn)了一種勞動補償； 4、不定期地進行“工時工序表”的交流、展覽、評比和研討，鼓勵和促進這項工作的開展，表揚先進、鞏固成績，互相學(xué)習(xí)、改進提高。 經(jīng)過一段時間的努力，寶鋼已經(jīng)積累了數(shù)量眾多的生產(chǎn)“主作業(yè)線上關(guān)鍵設(shè)備狀態(tài)控制點”檢修工程項目的“工時工序表”。,如何確定“標(biāo)準(zhǔn)時間的工時工序表”？,如圖：,當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場主作業(yè)線設(shè)備的狀態(tài)控制點，首次發(fā)生故障時，經(jīng)點檢檢查并確認需要檢修，就進入了左上區(qū)。點檢要填寫檢修點項目的“工程委

55、托單”，因為是第一次檢修，誰也不知道這個檢修工程項目的工時是多少以及檢修工序是怎樣的。因此，在“工程委托單”上，首先，由設(shè)備管家的點檢員估計一個MH值，（填寫在用1表示的黃色、八角形框框里）即（施工工時=檢修施工人數(shù)每個檢修施工人員的作業(yè)時間），然后將填寫好的“工程委托單”，向企業(yè)的檢修方“中央機修”遞交申請。這樣，流程就進入到右上區(qū)去了。 “工程效率班”是委托工程的受理部門，并由他們來安排、確定此項工程的施工班組。同時，根據(jù)他們的經(jīng)驗，在“工時”一欄里也填寫一個MH值，（填寫在用2表示的黃色、八角形框框里）他們估計的可以和點檢相同，也可以不一致。這樣，就有了“兩個”檢修工程項目 “工時”的假

56、設(shè)數(shù)據(jù)，提供參考。,當(dāng)工程施工班組接到工程委托單后，他們肯定要審視一下這項工程的具體情況，按照他們的經(jīng)驗和以前施工過的項目，也要求作一個預(yù)審時間，（填寫在用3表示的黃色、八角形框框里），有了這三個部門分別估計的三個不確定的MH值后，工程施工班組就去實施并詳細記錄在“工時工序表”上，就體現(xiàn)了“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”。施工結(jié)束后，就有了一個真正的、經(jīng)過實踐的施工實績“工時”。 將這個第一次施工實績的“工時”，向三方面進行反饋：一是，報告“工程效率班”，他是工程的分配部門，以便積累經(jīng)驗；二是，存入本檢修部門的計算機服務(wù)器，作為檢修實績記錄歸檔；三是，告知設(shè)備管家點檢部門，作為信息共享和下次委托的

57、依據(jù)。,這樣，第一個“工時工序”數(shù)據(jù)的PDCA循環(huán)已完成，并且三方都已經(jīng)儲存了第一個實績數(shù)據(jù)。但這個數(shù)據(jù)是不能作為“標(biāo)準(zhǔn)時間”的，只能看作過度過程的“標(biāo)準(zhǔn)時間”、只能作為下一次重復(fù)檢修時的一個暫時的“標(biāo)準(zhǔn)時間”。所以，樣板廠并沒有把這個僅僅是一次的數(shù)據(jù)，作為真正的、大家公認 “標(biāo)準(zhǔn)時間”的。 如若，相隔一個時段，該狀態(tài)控制點第二次又發(fā)生了故障，再次要求檢修。這里，設(shè)備管家的點檢方再進行項目委托時，就由上圖的“左下區(qū)”進入，設(shè)備管家點檢員在填寫“時間”時，就不用再像原來去估計了，就可以用上次的一個暫時的“標(biāo)準(zhǔn)時間”作為實績來填入。,同樣，在向工程效率班委托，再次受理該類項目時，他們也就不必要再去

58、估計。但“工程效率班”在分配任務(wù)時，就不是再分給上次檢修的那個班組，而是有意識地分給另外的一個檢修班組。就是人為的要看看，其他工程施工班組對此項工程施工時的“工時工序”情況。同時，被分到任務(wù)的那個班組，在充分了解和研究了上一個施工班組填寫的“工時工序表”的基礎(chǔ)上，吸收上一個施工班組的經(jīng)驗和教訓(xùn)，傳承優(yōu)點，避讓缺點，再按照他們自己的思路，實施改善施工，這樣，又可以得到了“第二個”工程項目施工的實績“工時”。 繼續(xù)按照上面的流程實施之，經(jīng)過若干次檢修，比如，經(jīng)過3-5次實施的重復(fù)施工，就可以積累一定的工時工序施工的實績“工時”數(shù)據(jù)。在此基礎(chǔ)上，不定期的召開“工程實績定量化”的業(yè)務(wù)研討會，可以來確定

59、該工程的“標(biāo)準(zhǔn)時間”的數(shù)值了。一般，他們在取數(shù)據(jù)時，也有點像國際比,賽中的裁判評分一樣：去掉一個最短的時間、去掉一個最長的時間，再將中間時間取一個平均數(shù)。這個數(shù)據(jù)確定后，就可以作為真正的、大家一致公認的“標(biāo)準(zhǔn)時間”了。有了這個“標(biāo)準(zhǔn)時間的工時工序表”后，大致可以穩(wěn)定一段時間，約為一年左右。隨著各系列人員檢修水平的提高和企業(yè)持續(xù)改善活動的開展、市場經(jīng)濟環(huán)境下，競爭的加劇、降低成本的趨勢突出，對“標(biāo)準(zhǔn)時間”也會不斷改進，不斷涌現(xiàn)具有先進水平的“標(biāo)準(zhǔn)時間的工時工序表”。,左邊的那張是空白的“工時工序表”，右面的那張是：一個檢修工程項目的“工時工序?qū)嵖冇涗洝钡陌咐?三方聯(lián)絡(luò)、安全確認、配掛修理牌制度 對企業(yè)主作業(yè)線設(shè)備推行“點檢管理設(shè)備”制度（設(shè)備管家體系）的配套措施。參與設(shè)備檢修的有三方面的人員，設(shè)備管家即點檢人員作為一方、另一方是比作良駒騎手的生產(chǎn)設(shè)備操作人員，稱之為生產(chǎn)方、還有是設(shè)備的檢修人員，是受委托來實施檢修的，稱之為檢修方，（如下圖所示）。這三方人員必須要在點檢（設(shè)備管家）引導(dǎo)和全面負責(zé)下，來實施工程的檢修。,一旦確定該臺設(shè)備要檢修，三方的當(dāng)事人，首先，必須要同時到場，一起進行檢修作業(yè)的聯(lián)絡(luò)，稱之為“三方聯(lián)絡(luò)”并進行施工安全的確認；必須給外來的檢修人員交代清楚：檢修什么部位、現(xiàn)場什么