溝通案例課件簡(jiǎn)析(ppt 38頁(yè)).ppt

1、溝通案例，案例1HP文化及其溝通理念1958年，大衛(wèi)帕卡提出了HP公司的11項(xiàng)原則：1 .優(yōu)先考慮其他同事2 .幫助他人建立自信3 .尊重他人的個(gè)性權(quán)利4 .誠(chéng)實(shí)地稱(chēng)贊他人5 .惡意的6 .不需要直接改變他人7 .竭盡全力去理解他人8 .反省對(duì)他人的初期印象9 .詳細(xì)注意10 .發(fā)展團(tuán)體本能11 .堅(jiān)持不懈。 情況2沃爾瑪公司，美國(guó)沃爾瑪公司社長(zhǎng)山姆。 沃爾頓表示：“如果必須把沃爾瑪?shù)墓芾眢w制集中到一個(gè)思想上，那也許就是交流。 因?yàn)檫@是我們成功的真正關(guān)鍵之一?！苯涣魇菫榱诉_(dá)成共識(shí)，實(shí)現(xiàn)交流的前提是讓所有員工都能一起面對(duì)現(xiàn)實(shí)。 沃爾瑪決心要做的是通過(guò)信息共享、責(zé)任分擔(dān)來(lái)實(shí)現(xiàn)良好的溝通。 沃爾瑪總

2、部位于阿肯色州本頓維爾市，公司行政管理人員每周花大部分時(shí)間前往各地商店，通報(bào)公司的全部業(yè)務(wù)情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)。 每家沃爾瑪?shù)甓级ㄆ诠荚摰甑睦麧?rùn)、進(jìn)貨、銷(xiāo)售和減價(jià)情況，不僅要向經(jīng)理及其助理們公布，還要向各位員工、時(shí)間工人和兼職員工公布各種信息，鼓勵(lì)他們?nèi)〉酶玫某煽?jī)。 沃爾瑪公司的股東大會(huì)是全美最大的股東大會(huì)，各大會(huì)公司盡可能讓更多的商店經(jīng)理和員工參加，讓他們看到公司的全貌，讓他們心里有數(shù)。 山姆沃爾頓每次股東大會(huì)結(jié)束，都邀請(qǐng)約2500名與妻子出席會(huì)議的員工到自己家里舉行野餐會(huì)，在野餐會(huì)上與很多員工聊天，討論公司的現(xiàn)在和未來(lái)。 情況3，(1) 1995年12月20日，

3、美國(guó)航空公司的965次航班接近哥倫比亞卡利機(jī)場(chǎng)時(shí)，飛機(jī)司機(jī)誤以為“按時(shí)飛行”，想聽(tīng)說(shuō)“飛往卡利利”。 結(jié)果，飛機(jī)司機(jī)被認(rèn)為是直接飛行。 他復(fù)查的時(shí)候，交通指揮說(shuō)“確定”。 最后，飛機(jī)接近機(jī)場(chǎng)時(shí)，那架飛機(jī)撞到山上，造成160名乘客死亡。 (2)1997年9月，加爾達(dá)航空公司的飛機(jī)撞擊蘇門(mén)答臘島梅達(dá)機(jī)場(chǎng)南部20英里的叢林，該機(jī)的234名乘客全部死亡。 事故的原因是當(dāng)時(shí)的惡劣天氣中，飛機(jī)著陸時(shí)，飛機(jī)司機(jī)和空中交通指揮混淆了“左”和“右”。 態(tài)度：維護(hù)記錄的填寫(xiě)不明確，維護(hù)人員如果不意識(shí)到錯(cuò)誤的維護(hù)記錄，將導(dǎo)致嚴(yán)重的后果：飛機(jī)司機(jī)沒(méi)有細(xì)心聽(tīng)取空中指揮官指令的障礙，空中指揮員在傳達(dá)指令時(shí)表現(xiàn)不清楚，指令

4、模糊混亂，情況4，4， 1990年，哥倫比亞航空公司的波音707架飛機(jī)接近紐約JFK機(jī)場(chǎng)時(shí)，由于空中交通指揮經(jīng)常聽(tīng)到這些話(huà)，他們對(duì)那架飛機(jī)的情況沒(méi)有采取特別措施。 飛機(jī)船員知道這是個(gè)重大問(wèn)題，但他們沒(méi)有向航空交通指揮發(fā)出“燃料狀況緊急”的信號(hào)。 然而，這個(gè)信號(hào)可以讓航空交通指揮安排飛機(jī)在另一架飛機(jī)之前著陸。 另外，這架飛機(jī)的飛行員的聲音和聲調(diào)也沒(méi)有表明燃料問(wèn)題的緊迫性。 肯尼迪機(jī)場(chǎng)的空中交通指揮沒(méi)有意識(shí)到這架飛機(jī)的實(shí)際情況不好。 最后，這架飛機(jī)的燃料用完時(shí)，在離機(jī)場(chǎng)16英里的地方墜落，有73人死亡。 空中指揮員的態(tài)度不端正，常常聽(tīng)到的一些話(huà)記得很清楚，情況真的發(fā)生時(shí)還看不清楚。沒(méi)有運(yùn)用反饋，飛

5、機(jī)駕駛員只是對(duì)空中指揮說(shuō)了問(wèn)題，沒(méi)有發(fā)出應(yīng)對(duì)操作要求的信號(hào)。 情況5，5，1977年，加那利群島的特內(nèi)里費(fèi)在機(jī)場(chǎng)發(fā)生了歷史性的航空災(zāi)害。 一天晚上，KLM航空波音747架機(jī)組組長(zhǎng)認(rèn)為聽(tīng)到了機(jī)場(chǎng)空中交通指揮發(fā)出的飛機(jī)起飛信號(hào)。 但是，空中交通指揮員只給那架飛機(jī)發(fā)出準(zhǔn)備起飛的信號(hào)。 這位機(jī)械部長(zhǎng)和西班牙空中交通指揮說(shuō)著英語(yǔ)，但是由于聲調(diào)的差異和不正確的所屬系統(tǒng)信號(hào)混亂。 最后在跑道上與泛美航空公司的波音747架相撞，有583人死亡。 積極傾聽(tīng)的問(wèn)題，飛機(jī)司機(jī)沒(méi)有聽(tīng)從空中指揮者的指令，但是根據(jù)自己的想法發(fā)生飛機(jī)事故，即使是有經(jīng)驗(yàn)的飛機(jī)司機(jī)也要認(rèn)真聽(tīng)從空中指揮者的指令。 公司管理人員即使工作經(jīng)驗(yàn)豐富，

6、也要注意與員工的溝通，解決問(wèn)題。 近年來(lái)，這家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相當(dāng)擴(kuò)大，組織規(guī)模大幅擴(kuò)大。 這個(gè)企業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)班就任時(shí)，面臨著機(jī)構(gòu)和人事調(diào)整的問(wèn)題。 整體意圖是提高生產(chǎn)率，最初的想法是機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)化，人員精銳，起用新人群。 但是，機(jī)構(gòu)的設(shè)置似乎缺乏客觀(guān)尺度，人事配置有很多人為因素。 所以大部分時(shí)間都在討論人事安排。 考慮到今后短期內(nèi)不應(yīng)該做更大的調(diào)整，所以盡量將機(jī)構(gòu)和人員配合起來(lái)。 兩個(gè)月后，調(diào)整結(jié)果公布了。 后來(lái)，機(jī)構(gòu)和人員增多，發(fā)現(xiàn)整個(gè)工作情況沒(méi)有出色，抱怨的人不在少數(shù)，新老人中不能勝任的人不在少數(shù)。 很難說(shuō)對(duì)這次的大調(diào)整感到滿(mǎn)意，但是進(jìn)行變更好像更不容易。 案例7、市針織總公司財(cái)務(wù)處長(zhǎng)劉仁辭職后，

7、其職務(wù)由該公司下屬最大的針織工廠(chǎng)財(cái)務(wù)科長(zhǎng)李剛接手。 財(cái)務(wù)在公司中處于重要地位，原處長(zhǎng)劉仁在老手中能干，與人隨和，善于理解人意。 他請(qǐng)求部下協(xié)助，沒(méi)有嚴(yán)格的監(jiān)督就各自做事。 到目前為止，財(cái)務(wù)部的工作效率很高。 李剛正好年資豐富，有學(xué)歷，也有工作經(jīng)驗(yàn)，被認(rèn)為是適合接任前任的候選人。 李剛本人也真誠(chéng)希望領(lǐng)導(dǎo)財(cái)經(jīng)集團(tuán)。 就業(yè)兩個(gè)多月過(guò)去了，李剛剛認(rèn)為財(cái)務(wù)省的工作效率下降了，不滿(mǎn)意的事情接連不斷。 有一次，李剛急于使用最新的成本資料，但兩位女職員經(jīng)常拖延。 李剛覺(jué)得這是故意的。 另外，由于某位老職員誤報(bào)了情況，李剛向社長(zhǎng)的報(bào)告產(chǎn)生了錯(cuò)誤。 因此，李剛生氣了，在其他同事面前批評(píng)了這位老職員。 當(dāng)天剛上班，

8、年輕女職員說(shuō)要來(lái)請(qǐng)假，到車(chē)站接他。 李剛不允許休假，結(jié)果引起了激烈的爭(zhēng)吵。 這樣等著，李剛深感苦惱。 在案例8中，員工持有55%的美國(guó)聯(lián)合航空公司，員工因?yàn)闇p薪度過(guò)難關(guān)而被申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。 2002年12月，美國(guó)聯(lián)合航空的管理層和機(jī)械師工會(huì)進(jìn)行了非公開(kāi)談判，希望代表機(jī)械師1.3萬(wàn)人的工會(huì)同意減薪方案，但結(jié)果被拒絕。 員工關(guān)系的僵局最終使美國(guó)聯(lián)合航空走上了破產(chǎn)保護(hù)的道路。 案例9 GE的溝通渠道，傳統(tǒng)和現(xiàn)代Open Door政策相結(jié)合的無(wú)邊界員工大會(huì)CEO民意調(diào)查群策群力CEO的e-mail，電子商務(wù)給日常的溝通帶來(lái)了方便，但傳統(tǒng)的溝通渠道是科技手段“Open Door”是所有管理者辦公室的門(mén)都是

9、絕對(duì)開(kāi)著的，任何時(shí)候員工都可以直接推門(mén)進(jìn)去，和什么等級(jí)的上司平等交流。 GE大，13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，銷(xiāo)售額超過(guò)1300億美元，員工數(shù)十萬(wàn)人。 但是，GE要求員工不要認(rèn)為自己大，規(guī)模不累，應(yīng)該是反應(yīng)快的小公司。 在“無(wú)邊界行為”理念下，GE打破了13大業(yè)務(wù)集團(tuán)的邊界，進(jìn)行了廣泛的橫向交流。 GE定期召開(kāi)工作人員大會(huì)，通過(guò)衛(wèi)星廣播、網(wǎng)絡(luò)廣播等進(jìn)行。 CEO民意調(diào)查是GE CEO理解全球員工想法的非常重要的溝通手段。 每年都會(huì)進(jìn)行這項(xiàng)輿論調(diào)查，通過(guò)第三方的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司，設(shè)立專(zhuān)業(yè)的問(wèn)卷調(diào)查表，對(duì)全世界的員工進(jìn)行調(diào)查。 問(wèn)題是，-是否喜歡ge的價(jià)值觀(guān)-如何看待實(shí)施中的6個(gè)西格瑪-是否滿(mǎn)意現(xiàn)在的工作，杰克威爾

10、奇決定在克勞迪斯頓以與學(xué)生的授課交流方式啟發(fā)他自己，在ge整體推進(jìn)“群策群力”修訂計(jì)劃。 “群策群力”的運(yùn)營(yíng)方式是員工座談會(huì)，GE讓約數(shù)十到100名員工參加，GE邀請(qǐng)公司外部專(zhuān)家如大學(xué)教授一樣啟發(fā)員工進(jìn)行討論，但沒(méi)有員工上司。 CEO的電子郵件，從電子商務(wù)的便利中獲益，GE的CEO，以前是杰克威爾奇，不過(guò)，現(xiàn)在Jeff郵件經(jīng)常向全世界的員工發(fā)送電子郵件，傳達(dá)公司業(yè)務(wù)的變化等，與員工共享體驗(yàn)。 情況10，摩托羅拉公司的有效溝通，摩托羅拉公司要求所有摩托羅拉的高級(jí)管理人員形成一般的工作人員和同志和兄妹之間的關(guān)系，在人格上維持著成千上萬(wàn)的平等。 “對(duì)人不變的尊重”是公司的個(gè)性。 摩托羅拉的“對(duì)人保持

11、不變的敬意”最能表現(xiàn)個(gè)性的就是它的“Ope n Door”模式。 我們所有管理人員辦公室的門(mén)都是絕對(duì)開(kāi)著的，任何員工都可以隨時(shí)直接推門(mén)進(jìn)去，與任何級(jí)別的上司平等交流”。 季度第一個(gè)月的1日到21日，中層干部與自己的部下和自己的主管進(jìn)行職業(yè)發(fā)展對(duì)話(huà)，回答“在過(guò)去3個(gè)月中你受到尊敬嗎”這6個(gè)問(wèn)題。 11個(gè)“Open Door”式發(fā)表意見(jiàn)，發(fā)泄怨恨的途徑是(1) I Recommend (提案) (2) Speak out (想說(shuō)的事情) (3) G M Dialogue (總經(jīng)理座談會(huì)) (4) newspaper and magazines () educe (8) Notice Board (

12、版報(bào)) (9) Hot Line (熱線(xiàn)電話(huà)) (10) ESC (員工委員會(huì)) (11 )形成了589 mail企業(yè)的巨大團(tuán)結(jié)力，“抱怨是長(zhǎng)時(shí)間積壓，每周，每天只要有機(jī)會(huì)和上司平等對(duì)話(huà)，任何潛在的不滿(mǎn)和抱怨都是可能的因此在搖籃中被殺害了，交流是從心里挖掘員工的內(nèi)驅(qū)力，發(fā)揮才能的舞臺(tái)。 它縮短了員工與管理者之間的距離，使員工充分發(fā)揮能動(dòng)性，使企業(yè)發(fā)展獲得強(qiáng)大的動(dòng)力，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層與員工、員工與員工之間的溝通，提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)知與同意，最終使企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力。 摩托羅拉的溝通優(yōu)勢(shì)，摩托羅拉案例中溝通原理的體現(xiàn)，有效管理溝通的真實(shí)原理管理溝通必須是有意義的管理信息溝通。 這就是(I Recomm

13、end我向：書(shū)面提出對(duì)公司各方面的意見(jiàn)和全面參與公司管理的這個(gè)方法，有效確保溝通的完整性)有效的管理溝通的完整性原理有效的管理溝通由適當(dāng)?shù)闹黧w發(fā)放，適當(dāng)?shù)牟檎?speak out采用秘密的雙向交流渠道，這種方式可以保證信息傳遞的正確性、完整性，使信息的完整性不受損害，使交流更加有效。 有效管理交流的時(shí)間原理任何管理交流都有時(shí)間限制，整個(gè)交流過(guò)程必須發(fā)生在交流發(fā)生的有效期，否則，交流的意義將喪失這是交流的實(shí)施有效地管理交流有效地管理目標(biāo)原理交流也應(yīng)該像其他人類(lèi)社會(huì)活動(dòng)一樣具有明確的目的性或目標(biāo)性(DBS每日呈現(xiàn)：的目的是使員工使用呈現(xiàn)的形式理解公司和部門(mén)的重要事件， Town hall Meet

14、ing員工大會(huì)：通知公司的重要信息Education Day教育日：每年利用教育日公司的文化、歷史、理念和相關(guān)規(guī)定)， 有效管理交流的噪音最小化原理客觀(guān)存在的信息交流過(guò)程中存在的噪音必須盡量減少，即有效管理交流的噪音最小化噪音越少，管理交流的成功可能性越高，噪音最大溝通對(duì)摩托羅拉公司業(yè)績(jī)的影響溝通是員工激勵(lì)的重要源泉“知遇之恩”、“涌水相報(bào)”、“士為知己而死”的溝通，使管理者通過(guò)轉(zhuǎn)變思維，站在員工的立場(chǎng)上思考問(wèn)題， 提高管理水平“對(duì)等溝通”“本位觀(guān)念”“扭曲理解”，溝通強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)結(jié)力企業(yè)文化的最終形成是企業(yè)管理層和普通員工共同協(xié)調(diào)融合，溝通的結(jié)果生產(chǎn)創(chuàng)造有形價(jià)值，溝通創(chuàng)造無(wú)形價(jià)值

15、3、研究環(huán)境和性格等情況。 4、聽(tīng)取他人的意見(jiàn)，制定傳達(dá)內(nèi)容的修訂計(jì)劃。 及時(shí)獲得部下的反饋。 6 .一邊注意符合現(xiàn)在的需要，一邊要注意長(zhǎng)期目標(biāo)的合作。 7、言行一致。 8、要想聽(tīng)別人的意見(jiàn)，必須集中精力，真正明確對(duì)方的意志。 9、學(xué)會(huì)改變思維方式，提高全球意識(shí)和合作意識(shí)。 10 .以對(duì)工作負(fù)有高度責(zé)任的態(tài)度和對(duì)事物對(duì)人的態(tài)度來(lái)處理交流與合作。案例展開(kāi)：溝通技能測(cè)試，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：非常不同的意思/不合格(1分)不合格/不合格(2分)比較不合格/不合格(3分)比較同意/合格(4分)同意/合格(5分) 更重視幫助他們反省自己存在的問(wèn)題。3 .當(dāng)我給別人提供反饋意見(jiàn)時(shí)，可以堅(jiān)持正直的態(tài)度。4 .當(dāng)我和別人討論問(wèn)題時(shí)，可以經(jīng)常討論事情。5 .當(dāng)我批評(píng)或指出別人的不足時(shí)， 客觀(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和事前的期待可以加強(qiáng)我們的關(guān)系。7 .