平衡計(jì)分卡BSC咨詢培訓(xùn)資料(PPT 100頁).ppt

1、均衡計(jì)分卡培訓(xùn),萬科 2001年11月,背景情況,八個(gè)月的信息收集與分析,萬科內(nèi)部資料,翰威特?cái)?shù)據(jù)庫及其他資料,訪談與會(huì)議,萬科均衡計(jì)分卡,均衡計(jì)分卡培訓(xùn)目的,瞭解均衡計(jì)分卡的基本概念 瞭解均衡計(jì)分卡的發(fā)展流程 瞭解成功使用均衡計(jì)分卡的核心因素 發(fā)展萬科均衡計(jì)分卡草案,培訓(xùn)日程,介紹均衡計(jì)分卡,為什麼說進(jìn)行衡量很重要？,“如果您不能對它進(jìn)行衡量，它就不值得被衡量”,Dana Mead Tenneco的總裁兼CEO,“我們相信您將根據(jù)衡量指標(biāo)，進(jìn)行發(fā)展”,H.E. (Ted) Gorsline 蒙特利爾薪酬福利銀行副總裁,“人力資源部門應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變”,Thomas A. Stewart 財(cái)富雜誌

2、,平衡計(jì)分卡,主要經(jīng)營勣效衡量指標(biāo) 什麼樣的財(cái)務(wù)結(jié)果是我們計(jì)劃建立的核心戰(zhàn)略？ 利潤增長和綜合 成本降低/生產(chǎn)率提高 資產(chǎn)使用率/投資戰(zhàn)略,我們的客戶是誰：份額 我們的價(jià)值觀 市場份額 客戶 獲得 留住 滿意度 利潤率,滿足客戶需要的核心流程 客戶確定 客戶認(rèn)可 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 產(chǎn)品發(fā)展 產(chǎn)品製造 產(chǎn)品提交 服務(wù),員工能力 信息管理 行動(dòng)氛圍,將均衡計(jì)分卡視作一種策略性管理模式,什麼是均衡計(jì)分卡,均衡計(jì)分卡是 從幾個(gè)方面來衡量全面經(jīng)營勣效的工具和流程 均衡計(jì)分卡并不是 公司所有衡量指標(biāo)的全面概括 所有策略、財(cái)務(wù)和運(yùn)營衡量指標(biāo)的替代品 日程運(yùn)營管理工具,財(cái)務(wù)方面,這個(gè)方面的重點(diǎn)是 核心財(cái)務(wù)指標(biāo)。它在概

3、括經(jīng)營單位採取的行動(dòng)產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟(jì)結(jié)果方面起到了重要作用。 這個(gè)方面回答了下面這個(gè)問題： 經(jīng)營戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價(jià)值？ 需要衡量的核心領(lǐng)域 銷售額 利潤 經(jīng)濟(jì)增值 凈資產(chǎn)回報(bào)率 投資回報(bào)率 現(xiàn)金流等,核心財(cái)務(wù)結(jié)果,收入增長,回報(bào),資本投資,新市場,新產(chǎn)品,新的分銷體制,成本控制,市場滲透力,合資企業(yè) - 整合,現(xiàn)有市場,現(xiàn)有產(chǎn)品,現(xiàn)有分銷體制,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果.,客戶方面,這個(gè)方面的重點(diǎn)是 公司期望獲得的客戶部分和市場部分。 這個(gè)方面回答了下面這個(gè)問題 公司在解釋及實(shí)施客戶和市場戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來財(cái)務(wù)回報(bào)率方面做得如何？ 需要衡量的核心領(lǐng)域 市場份額 客戶留住率 客戶獲得率

4、 客戶滿意度 客戶利潤率,客戶價(jià)值的普遍定理,價(jià)值,產(chǎn)品/服務(wù)特性,形象,關(guān)系,性能,質(zhì)量,價(jià)格,時(shí)間,=,+,+,+,+,+,+,+,內(nèi)部流程方面,這個(gè)方面的重點(diǎn)是 為了吸引并留住目標(biāo)市場的客戶，并滿足股東的財(cái)務(wù)回報(bào)率期望，公司必須擅長什麼核心經(jīng)營流程，并符合我們的價(jià)值觀取向。 這個(gè)方面回答了下面這個(gè)問題 對實(shí)現(xiàn)客戶滿意度和股東財(cái)務(wù)期望有最大影響的內(nèi)部流程實(shí)施情況如何？ 需要衡量的核心領(lǐng)域 製造方面流程的有效性 新產(chǎn)品銷售所占的百分比 新產(chǎn)品投放率 損益平衡時(shí)間,一般內(nèi)部流程,確定市場/提供服務(wù),開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù),營銷產(chǎn)品/服務(wù),遞交產(chǎn)品/服務(wù),為客戶提供服務(wù),創(chuàng)新周期,經(jīng)營周期,售后服務(wù),明

5、確客戶需求,達(dá)到客戶滿意,價(jià)值鏈應(yīng)當(dāng)反映主要業(yè)務(wù)流程-產(chǎn)品開發(fā)、贏得/保持客戶、交貨、客戶服務(wù)等 目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與主要業(yè)務(wù)流程或流程的整和相聯(lián)係,戰(zhàn)略能力方面,這個(gè)方面的重點(diǎn)是 為了取得競爭成功，股東能夠帶給公司的核心知識(shí)和創(chuàng)新精神 這個(gè)方面回答了下面這個(gè)問題： 什麼是增加公司價(jià)值的人員能力、知識(shí)和創(chuàng)新精神？ 需要衡量的核心領(lǐng)域 公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人勝任能力 公司處理變革的能力 團(tuán)隊(duì)工作有效性,通過人員創(chuàng)造價(jià)值.,說明宗旨陳述,根據(jù)均衡計(jì)分卡中的各項(xiàng)維度制定使命陳述,財(cái)務(wù),客戶,內(nèi)部流程,戰(zhàn)略能力,確定各步驟的中期目標(biāo),針對各項(xiàng)目標(biāo)制定評估標(biāo)準(zhǔn),財(cái)務(wù),客戶,內(nèi)部流程,戰(zhàn)略能力,SI,SI,SI,SI,明

6、天=A,今天=B,差距 = 策略重點(diǎn) = A-B,針對各項(xiàng)評估標(biāo)準(zhǔn)制定具體指標(biāo),宗旨陳述逐級分解如何進(jìn)行,勣效動(dòng)力(原因)和成果衡量指標(biāo)(結(jié)果)之間的適當(dāng)平衡,成果衡量指標(biāo),勣效動(dòng)力,對投資的回報(bào) 收入增長,客戶滿意度調(diào)研 客戶留住率,各部分所占份額 新產(chǎn)品收入 跨銷售領(lǐng)域比例,每個(gè)員工的收入 員工滿意度,收入組成,關(guān)係的親密程度,產(chǎn)品發(fā)展流程 與客戶打交道的時(shí)間,戰(zhàn)略技能 戰(zhàn)略信息 與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)係,財(cái)務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部流程方面,學(xué)習(xí)和發(fā)展方面,均衡計(jì)分卡的功能,評估：衡量行動(dòng)的價(jià)值 探索：明確并保證行動(dòng)的方向 診斷：確定需要注意什麼以及問題存在于何處 勣效監(jiān)控與衡量：根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)，評估

7、勣效及其進(jìn)展情況 個(gè)人或團(tuán)隊(duì)職責(zé)：評估是否實(shí)現(xiàn)了承諾,均衡計(jì)分卡的優(yōu)勢,把個(gè)人勣效與經(jīng)營勣效聯(lián)係起來；表明個(gè)人對經(jīng)營發(fā)展所做的貢獻(xiàn)。 根據(jù)滿足各個(gè)經(jīng)營單位、分公司、和/或地區(qū)的經(jīng)營需要，量身定做。 衡量指標(biāo)包括前瞻性的成功指標(biāo)。 該流程保證公司不會(huì)過度注重某些衡量指標(biāo)，而是結(jié)合攷慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標(biāo)。,均衡計(jì)分卡的優(yōu)勢,衡量指標(biāo)注重成果的有效性，而不僅是該流程的效率。 可以定期跟蹤、監(jiān)控勣效情況并向股東報(bào)告。 可以用單獨(dú)一頁來概述重點(diǎn)和衡量指標(biāo)。 公司、員工與客戶之間可以使用該流程進(jìn)行勣效溝通。,案例研究,行業(yè) 亞洲大型石油公司 目的 需要逐級幫助公司人員深入瞭解衡量指標(biāo) 保證衡量指標(biāo)簡單

8、化 使更多的人員可以接觸均衡計(jì)分卡 建立一致的衡量指標(biāo)，定期進(jìn)行評估 保證員工的工作責(zé)任心 把分析信息來源與該流程結(jié)合,戰(zhàn)略目標(biāo),公司計(jì)分卡 - 財(cái)務(wù)方面,公司計(jì)分卡 - 客戶方面,公司計(jì)分卡 - 內(nèi)部流程方面,公司計(jì)分卡 - 戰(zhàn)略能力方面,策略能力,財(cái)務(wù),客戶,內(nèi)部程序,關(guān)鍵：黃色方框：成果/策略 紫色箭頭：連接財(cái)務(wù)方面 藍(lán)色箭頭：連接客戶方面紅色箭頭：連接內(nèi)部程序方面 綠色箭頭：連接策略能力方面,提高解決客戶問題的能力,提高了解客戶經(jīng)營、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)需求的能力,提高客戶識(shí)別率與CQT,增加客戶數(shù)量,實(shí)現(xiàn)客戶利潤率,提高客戶滿意度,提高程序周期,提高財(cái)務(wù)、員工、 IT與技術(shù)能力,提高客戶保持率

9、,增加客戶消費(fèi)份額,增加客戶數(shù)量與CQT,提高 設(shè)計(jì)、制定和提供解決方案的CQT,提高客戶服務(wù)與投訴處理活動(dòng)的CQT,提高客戶關(guān)系管理、零售商及第三方管理能力,增加銷售收入,維持營業(yè)利潤,通過成本控制來提高營業(yè)利潤,最有效地運(yùn)用資金,提高資金周轉(zhuǎn)率,維持目標(biāo)水準(zhǔn)的現(xiàn)金流,ROCE,建立ABC公司的均衡計(jì)分卡,均衡的策略評估框架,“Adapted from Kaplan, Robert S. and David P. Norton; The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Boston: Harvard Business

10、 School Press, 1996.”,均衡計(jì)分卡制定程序,第一步：計(jì)劃 選擇參加者 確定範(fàn)圍和目標(biāo) 制定項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目啟動(dòng),第二步：評估 評估商業(yè)戰(zhàn)略 確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 從有關(guān)利益方獲得信息 評估目前指標(biāo),第三步：制定 確定關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo) 制定指標(biāo) 與關(guān)鍵利益人測試指標(biāo) 建立目標(biāo)及監(jiān)督機(jī)制,第四步：實(shí)施 實(shí)施均衡計(jì)分卡 評估、提高 程序?qū)W習(xí),第一步：計(jì)劃,由哪些人參加均衡計(jì)分卡的制定 項(xiàng)目參加者對均衡計(jì)分卡及其使用方法和潛在效力的認(rèn)識(shí)如何 項(xiàng)目範(fàn)圍和目標(biāo) 均衡計(jì)分卡的優(yōu)勢和範(fàn)圍，及使用者 在項(xiàng)目過程中，如何啟動(dòng)并保持制定者和相關(guān)利益人之間的相互交流,關(guān)鍵問題,第一步：計(jì)劃,關(guān)鍵行動(dòng),結(jié)果,確定

11、項(xiàng)目進(jìn)展方式 基于項(xiàng)目開展方式確定項(xiàng)目參加者 召開計(jì)劃會(huì)議 關(guān)於勣效指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn) 確定採集和評估目前指標(biāo)的程序 與參加者就初步勣效指標(biāo)提出建議 計(jì)劃項(xiàng)目交流戰(zhàn)略 與高層管理人員共同評估測試項(xiàng)目開展方式及成果，并獲認(rèn)可,為項(xiàng)目參加者提供項(xiàng)目目標(biāo)、範(fàn)圍、日程及責(zé)任的文檔 對現(xiàn)行指標(biāo)進(jìn)行評估的步驟/工作流程以文檔形式記錄 項(xiàng)目參加者瞭解公司業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)單元的目前狀況、潛在問題和未來趨勢,第二步：評估,如何從有關(guān)利益方獲得信息 目前工作方式和商業(yè)要求是否一致 各部門在商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中是否有效發(fā)揮其關(guān)鍵作用 目前指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什麼 目前指標(biāo)是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),關(guān)鍵問題,第二步：評估,關(guān)鍵行動(dòng),成果,通過訪談和評估相關(guān)文

12、件採集關(guān)於目前商業(yè)成勣和戰(zhàn)略方面的信息 項(xiàng)目參加者討論商業(yè)戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí) 評估目前指標(biāo)并確定其是否有效,文檔記錄商業(yè)戰(zhàn)略 文檔記錄關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo) 出具對目前使用的所有指標(biāo)的報(bào)告，包括如何被使用、使用者、來源及價(jià)值,第三步：制定均衡計(jì)分卡,戰(zhàn)略目標(biāo)在均衡計(jì)分卡的位置 各個(gè)目標(biāo)理想的結(jié)果是什麼 如何評估這些成果-或達(dá)到成果的過程 如何明示結(jié)果或過程 對僱員、經(jīng)理人員、客戶和其它人分別如何表現(xiàn) 邊際指標(biāo)和落後指標(biāo)是什麼 成功和過程進(jìn)展情況的關(guān)鍵指標(biāo)是什麼 現(xiàn)行指標(biāo)是否符合需求 指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)吻合程度如何,關(guān)鍵問題,第三步：制定均衡計(jì)分卡,關(guān)鍵行動(dòng),成果,制定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 提出初步指標(biāo)體系 討論目標(biāo)和指標(biāo)之間的

13、聯(lián)係 刪除有合理反對意見的指標(biāo) 確定各個(gè)方面的指標(biāo) 討論均衡計(jì)分卡四個(gè)方面的指標(biāo)之間的聯(lián)係，明確其是否一致 討論各個(gè)方面的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃草案,確定均衡計(jì)分卡四個(gè)方面的總體目標(biāo) 衡量各個(gè)方面是否達(dá)到目標(biāo)的指標(biāo) 確定均衡計(jì)分卡各個(gè)方面的目標(biāo) 行動(dòng)計(jì)劃草案,第四步：實(shí)施均衡計(jì)分卡,均衡計(jì)分卡實(shí)施批準(zhǔn)程序 均衡計(jì)分卡實(shí)施及跟蹤報(bào)告負(fù)責(zé)人 實(shí)施時(shí)期 交流和培訓(xùn)要求 對均衡計(jì)分卡進(jìn)行反復(fù)攷察和指標(biāo)重新評估的週期,關(guān)鍵問題,第四步：實(shí)施均衡計(jì)分卡,關(guān)鍵行動(dòng),成果,確定均衡計(jì)分卡目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo) 文檔記錄實(shí)施計(jì)劃 確定交流計(jì)劃 視情況制定跟蹤監(jiān)督制度 文檔記錄實(shí)施情況評估程序,確定均衡計(jì)分卡目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)

14、文檔記錄實(shí)施計(jì)劃 確定交流計(jì)劃 視情況制定跟蹤監(jiān)督制度 文檔記錄實(shí)施情況評估程序,實(shí)施均衡計(jì)分卡方面的問題,使用均衡計(jì)分卡的指導(dǎo)原則是什麼？ 我們在使用均衡計(jì)分卡時(shí)可以避免什麼失誤？ 我們從其它公司學(xué)到什麼經(jīng)驗(yàn)？ 在整個(gè)公司溝通戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性是什麼？,什麼是關(guān)鍵成功因素？,清楚瞭解發(fā)展均衡計(jì)分卡衡量方法的目的(以及期望得到的利益) 首先注重計(jì)分卡的“構(gòu)造” 使用均衡計(jì)分卡發(fā)展流程，并利用這個(gè)機(jī)會(huì)解釋并統(tǒng)一公司經(jīng)營戰(zhàn)略 確定計(jì)分卡出發(fā)點(diǎn)，并遵循可以反應(yīng)公司和戰(zhàn)略方案的流程 從外向內(nèi)的方案(“戰(zhàn)略地位”) 從里向外的方案(“核心勝任能力”) 公司計(jì)分卡相對於經(jīng)營單位計(jì)分卡 聯(lián)合風(fēng)險(xiǎn)計(jì)分卡 適當(dāng)人

15、員參與，花費(fèi)必要的時(shí)間，避免過早授權(quán),實(shí)施均衡計(jì)分卡：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),要耐心的建立數(shù)據(jù)；不要期望萬事具備后才開始 實(shí)施的進(jìn)程快慢決于信息系統(tǒng)的可信度和完善程度 評估各個(gè)衡量指標(biāo)的相對重要程度是困難的 定期確認(rèn)計(jì)分卡 至少 每年對衡量指標(biāo)和計(jì)分卡結(jié)構(gòu)進(jìn)行一次評估( 或每當(dāng)戰(zhàn)略變化時(shí)) 測試不同測量之間的關(guān)係 為了取得最大的影響，需要把發(fā)展計(jì)分卡與定計(jì)劃、設(shè)定目標(biāo)、資源分配及勣效管理流程結(jié)合起來,實(shí)施均衡計(jì)分卡：指導(dǎo)方針,高級經(jīng)理認(rèn)同和參與是關(guān)鍵 需要瞭解經(jīng)理的“實(shí)際議程” 能夠支持衡量的需要及利益(并不僅指衡量本身) 投入必要的時(shí)間和資源 提供視角 注重關(guān)鍵問題 鼓勵(lì)員工思攷他們?nèi)绾文軐Υ水a(chǎn)生影響 與

16、報(bào)酬掛鉤會(huì)是一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)措施(要小心您的期望),實(shí)施均衡計(jì)分卡：易犯錯(cuò)誤,應(yīng)避免的錯(cuò)誤 如果員工不理解，就會(huì)以消極態(tài)度面對實(shí)施計(jì)分卡： 計(jì)分卡的作用是什麼 如何使用計(jì)分卡 計(jì)分卡將如何影響他們 不要僅衡量可衡量的行為，要是衡量需要衡量的行為 不要期望一日之功。 避免使之成為“紙上談兵”，要簡單易行，能夠管理,實(shí)施均衡計(jì)分卡：易犯錯(cuò)誤,應(yīng)避免的更多失誤 不要期望員工一接觸計(jì)分卡，就開始喜歡它；我們應(yīng)該想到他們將會(huì)就衡量指標(biāo)問題進(jìn)行爭論 (這種行為具有本質(zhì)好處) 要區(qū)分測量過程中的干擾因素和真正的測量誤差 錯(cuò)誤在於衡量指標(biāo)太少，而不是太多,建立萬科均衡計(jì)分卡,制定萬科均衡計(jì)分卡四步驟,跟蹤 監(jiān)

17、督措施,確立指標(biāo)體 系目標(biāo),確定均衡計(jì)分卡指標(biāo),確立指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),步驟一,步驟二,步驟三,步驟四,建立指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn),有關(guān)衡量的概念,關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域,關(guān)鍵績效指標(biāo),.就重要的方面進(jìn)行衡量 為確保成功，我們必須專注的方面。,.只有被衡量了，才有依據(jù)來確認(rèn)完成情況。 關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)衡量關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域,指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),指標(biāo)要求,結(jié)果,簡單,-,易理解,-,易使用,可跟蹤監(jiān)督,-,可定期取得數(shù)據(jù),可靠,-,跟蹤實(shí)際進(jìn)展?fàn)顩r,-,衡量對象一致,數(shù)字少,-,關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo),有重點(diǎn),-,衡量有意義的因素,均衡,-,多方面,-,長短期結(jié)合,-,確保同時(shí)具有進(jìn)程跟蹤指標(biāo)和關(guān)鍵問題指標(biāo),戰(zhàn)略性,-,取得目標(biāo)，而不是控制人員,-,通過

18、指標(biāo)溝通達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)要求,-,結(jié)合勣效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和成果指標(biāo),確定均衡計(jì)分卡的指標(biāo),確定財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)的核心活動(dòng),確定經(jīng)營結(jié)果和經(jīng)營戰(zhàn)略之間的聯(lián)係 確定財(cái)務(wù)領(lǐng)域的目標(biāo) 討論財(cái)務(wù)目標(biāo)與其它方面的相互影響，確保實(shí)現(xiàn)整個(gè)計(jì)分卡的平衡 討論如何針對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)成果，設(shè)定一套基本衡量指標(biāo) 減少具有相互矛盾解釋的衡量指標(biāo) 確定基本衡量指標(biāo)的增值影響 挑選并確定財(cái)務(wù)方面衡量指標(biāo),發(fā)展均衡計(jì)分卡：財(cái)務(wù)方面,與這個(gè)方面相關(guān)的問題 股東如何看待我們？ 我們使用什麼經(jīng)營勣效杠桿來創(chuàng)造價(jià)值？ 回報(bào) 利潤率 生產(chǎn)率 資產(chǎn)(資源)利用率 險(xiǎn)管理 增長 銷售增長 銷售組成(現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品、市場) 我們的關(guān)鍵戰(zhàn)略是為了創(chuàng)造什麼樣的

19、財(cái)務(wù)結(jié)果？,核心財(cái)務(wù)結(jié)果,收入增長,回報(bào),資本投資,新市場,新產(chǎn)品,新的分銷體制,成本控制,市場滲透力,合資企業(yè) - 整合,現(xiàn)有市場,現(xiàn)有產(chǎn)品,現(xiàn)有分銷體制,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果.,核心成功促動(dòng)力-財(cái)務(wù)方面,財(cái)務(wù)目標(biāo)和衡量指標(biāo),注重股東，對股東負(fù)責(zé) 明確我們戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造的財(cái)務(wù)結(jié)果 明確“財(cái)務(wù)差距”，解釋所需變革的重要性 構(gòu)建經(jīng)濟(jì)模式，解釋增值和回報(bào)的關(guān)鍵動(dòng)力 確定我們創(chuàng)造價(jià)值可以使用的經(jīng)營勣效杠桿(增長/回報(bào)/生產(chǎn)率),財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)實(shí)例 1.普通股回報(bào)率 (%) 2.每股收入 ($) 3.收入/全面資產(chǎn) (%) 4.新產(chǎn)品或運(yùn)營收入 ($) 5.收入/員工 ($) 6.利潤/全面資產(chǎn) (%) 7.新產(chǎn)

20、品或運(yùn)營利潤 ($) 8.利潤/員工 ($) 9.市場價(jià)值 ($) 10.凈資產(chǎn)回報(bào)率 (%) 11.增值/員工 ($) 12.全面資產(chǎn)回報(bào)率 (%) 13.所用資本回報(bào)率 (%) 14.邊際利潤(%) 15.繳納金/收入、或邊際繳納金 (%) 16.繳納金/員工 ($) 17.現(xiàn)金流 ($) 18.股東權(quán)益/全面資產(chǎn)、 或償付能力 (%) 19.投資回報(bào)率 (%) 20.全面成本 ($),萬科收入增長,萬科的收入來自于哪裡？ 現(xiàn)有市場和新市場 具有巨大收入潛力的市場 中等城市和大城市/數(shù)量眾多的中產(chǎn)階級 現(xiàn)有市場的其它公司和它們的能力 萬科適當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~？ 新市場內(nèi)現(xiàn)有公司 萬科內(nèi)部是否具有

21、進(jìn)入新市場的能力？,萬科收入增長(續(xù)),萬科公寓的定價(jià)結(jié)構(gòu)是什麼？ 萬科是否具有新的定價(jià)戰(zhàn)略？ 現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的定價(jià)結(jié)構(gòu) 具有競爭優(yōu)勢的優(yōu)勢和收入目標(biāo),萬科成本控制,主要成本動(dòng)力是什麼？ 制定模型的成本 設(shè)計(jì)成本 建築成本 運(yùn)營成本 人力資源成本 如何降低成本？ 提高財(cái)務(wù)模型質(zhì)量 降低設(shè)計(jì)成本 發(fā)展建築流程流水線，降低成本 降低運(yùn)營成本 降低人力資源成本/提高生產(chǎn)率 降低,萬科成本控制(續(xù)),另外主要成本是什麼？ 大片土地認(rèn)購的投資 增強(qiáng)債務(wù)率的風(fēng)險(xiǎn) 進(jìn)入新市場的投資 發(fā)展新產(chǎn)品的投資,萬科發(fā)展的回報(bào),邊際利潤來自于哪裡？ 現(xiàn)有市場的邊際利潤 新市場的邊際利潤 現(xiàn)有產(chǎn)品的邊際利潤 新產(chǎn)品的邊

22、際利潤 決定邊際利潤的因素有哪些？ 提高價(jià)格 降低成本 高檔公寓新的定價(jià)戰(zhàn)略,建立萬科的財(cái)務(wù)目標(biāo) (待討論),ROI,利潤,經(jīng)營收入,增加銷售的收入 新產(chǎn)品銷售收入,資產(chǎn)管理,生產(chǎn)成本 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用/ 稅務(wù),庫存 現(xiàn)金流 A/R vs A/P,成本管理,公司價(jià)值最大化,財(cái)務(wù) 股東如何看待我們,財(cái)務(wù)方面,目標(biāo),衡量指標(biāo),萬科財(cái)務(wù)方面,確立客戶指標(biāo)的關(guān)鍵行動(dòng),確定關(guān)鍵客戶 確定客戶調(diào)研的方法 收集客戶調(diào)研數(shù)據(jù)，分析結(jié)果 確定客戶方面的目標(biāo) 討論客戶目標(biāo)和其它均衡方面的聯(lián)系 對目標(biāo)完成情況的評估指標(biāo)提出初步建議 排除有合理反對意見的指標(biāo) 明確初步指標(biāo)的增值效應(yīng) 選擇客戶方面的最終指標(biāo),客戶價(jià)值

23、的普遍定理,價(jià)值,產(chǎn)品/服務(wù)特性,形象,關(guān)系,性能,質(zhì)量,價(jià)格,時(shí)間,=,+,+,+,+,+,+,+,成功的關(guān)鍵因素-客戶,市場細(xì)分,通過市場或客戶細(xì)分來確定產(chǎn)品和經(jīng)營方向,贏取客戶,吸引新客戶或業(yè)務(wù)的具體方法,保持客戶,留住或保持已建立的客戶關(guān)系的具體方法,客戶滿意,提出明確的客戶價(jià)值觀，包括價(jià)格、質(zhì)量、性能、形象,信譽(yù)、客戶關(guān)系及服務(wù),客戶利潤,明確每個(gè)細(xì)分市場或客戶群的利潤要求,客戶目標(biāo)及相應(yīng)指標(biāo),客戶指標(biāo)舉例 1.客戶數(shù)量 2.市場份額 (%) 3.年銷售額 /客戶 ($) 4.回頭生意 ($) 5.新客戶數(shù)量 / 客戶底數(shù) (%) 6.保持客戶數(shù)量 (No.) 7.完成銷售額/聯(lián)系銷

24、售額 (%) 8.滿意客戶指數(shù) (%) 9.客戶忠誠指數(shù) (%) 10.客戶關(guān)系緊密程度 (指數(shù)) 11.客戶利潤 (%) 12.客戶不滿意見數(shù)量 (No.) 13.營銷支出 / 銷售成本($) 14.品牌形象指數(shù) / 品牌價(jià)值 (%) 15.客戶關(guān)系平均維持時(shí)期 (No.) 16.平均客戶規(guī)模 ($) 17.客戶等級 (%) 18.客戶來訪公司數(shù)目 (No.) 19.從聯(lián)系客戶到完成銷售的平均時(shí)間 (No.) 20.服務(wù)支出/客戶/年 ($),確定市場或客戶滿意度目標(biāo) 明確公司的客戶及客戶/市場細(xì)分 與財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系(例如：增長和利潤來源) 確立每個(gè)細(xì)分市場的價(jià)值觀點(diǎn) 明確客戶滿意的驅(qū)動(dòng)因素以

25、建立競爭優(yōu)勢,萬科與客戶,誰是客戶? 收入、教育背景、地點(diǎn)、生活方式 客戶需求是什么？ 建築、地點(diǎn)、 公寓質(zhì)量、自然環(huán)境、人文環(huán)境、價(jià)格、服務(wù) 客戶在哪里？ 大城市，人口 什么給客戶帶來增值？ 服務(wù) 地點(diǎn) 建築 萬科是否需要市場細(xì)分？ 對看重價(jià)格的客戶- 誰是競爭者、價(jià)格結(jié)構(gòu) 對看重地點(diǎn)的客戶 - 誰是競爭者、成本結(jié)構(gòu) 對看重風(fēng)格的客戶 - 誰是競爭者、結(jié)構(gòu)及成本結(jié)構(gòu),建立萬科的客戶方面目標(biāo) (待討論),客戶價(jià)值原則客戶如何看待我們,目前市場,質(zhì)量可靠 有競爭力的價(jià)格 地理位置 服務(wù)周到,新市場,增值服務(wù) 環(huán)保設(shè)計(jì) 建築風(fēng)格 客戶關(guān)系管理,質(zhì)量可靠 有競爭力的價(jià)格 地理位置 服務(wù)周到,獨(dú)到之處

26、,基本屬性,基本屬性,獨(dú)到之處,品牌 增值服務(wù) 環(huán)保設(shè)計(jì) 建築風(fēng)格 客戶關(guān)系管理,ROI,利潤,經(jīng)營收入,口銷售的收入 新產(chǎn)品銷售收入,資產(chǎn)管理,生產(chǎn)成本 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用/ 稅務(wù),庫存 現(xiàn)金流 A/R vs A/P,成本管理,客戶方面,目標(biāo),指標(biāo),萬科客戶方面,確立經(jīng)營指標(biāo)的關(guān)鍵行動(dòng),為達(dá)到指標(biāo)，明確關(guān)鍵內(nèi)部程序 確定內(nèi)部程序的目標(biāo) 討論經(jīng)營目標(biāo)和其它均衡方面之間的聯(lián)系 對目標(biāo)完成情況的評估指標(biāo)提出初步建議 排除有合理反對意見的指標(biāo) 明確初步指標(biāo)的增值效應(yīng) 選擇內(nèi)部流程方面的最終指標(biāo),一般內(nèi)部流程,確定市場/提供服務(wù),開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù),營銷產(chǎn)品/服務(wù),遞交產(chǎn)品/服務(wù),為客戶提供服務(wù),創(chuàng)新周期

27、,經(jīng)營周期,售后服務(wù),明確客戶需求,達(dá)到客戶滿意,價(jià)值鏈應(yīng)當(dāng)反映主要業(yè)務(wù)流程-產(chǎn)品開發(fā)、贏得/保持客戶、交貨、客戶服務(wù)等 目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與主要業(yè)務(wù)流程或流程的整和相聯(lián)係,成功的關(guān)鍵因素 - 內(nèi)部流程,內(nèi)部流程目標(biāo)及相關(guān)指標(biāo),確定促進(jìn)客戶價(jià)值的內(nèi)部流程價(jià)值鏈(例如產(chǎn)品開發(fā)、贏得/保持客戶、交貨、客戶服務(wù)等) 在“拓展機(jī)會(huì)”專題會(huì)議上重點(diǎn)提出的流程能力相結(jié)合 明確必須勝于對手的方面 優(yōu)先制定與內(nèi)部流程最相關(guān)的一系列目標(biāo)和指標(biāo),內(nèi)部流程指標(biāo)舉例 1.行政管理支出 /總營業(yè)額 (%) 2.流程週期 (No.) 3.業(yè)務(wù)流程效率 (No.) 4.平均投產(chǎn)時(shí)間 (No.) 5.投產(chǎn)時(shí)間，產(chǎn)品開發(fā) (No.) 6

28、.投產(chǎn)時(shí)間，從訂貨到交貨 (No.) 7.投產(chǎn)時(shí)間，供應(yīng)商 (No.) 8.投產(chǎn)時(shí)間，生產(chǎn) (No.) 9.一般決策所需時(shí)間 (No.) 10.庫存週期 (No.) 11.生產(chǎn)率提高 (%) 12.自動(dòng)化程度 (%) 13.IT 能力/僱員數(shù) (No.) 14.流程質(zhì)量 (指數(shù)) 15.服務(wù)質(zhì)量 (指數(shù)) 16. 生產(chǎn)率 (%) 17.產(chǎn)品環(huán)境影響 (No.) 18.行政失誤成本/管理營業(yè)額 (%) 19. 按時(shí)交貨 (%) 20.生產(chǎn)過程有害氣體釋放量 (No.),有關(guān)萬科內(nèi)部流程的問題,萬科如何確定客戶/市場 市場細(xì)分 明確客戶需求 確定價(jià)格結(jié)構(gòu) 評估競爭者戰(zhàn)略,有關(guān)萬科內(nèi)部流程的問題(續(xù)

29、),萬科如何對客戶建立具有卓越價(jià)值的公寓，并取得超過競爭對手的優(yōu)勢 設(shè)計(jì)流程-是否具備最理想的特征 建設(shè)流程-是否為保證質(zhì)量和減少成本而進(jìn)行了精簡 交工-是否給客戶留下很好的銷售印象，并瞭解萬科公寓的整體特性和質(zhì)量,有關(guān)萬科內(nèi)部流程的問題(續(xù)),萬科如何進(jìn)行售後服務(wù) 對客戶意見得反饋率 反饋速度 解決每個(gè)案例的時(shí)間和成本 滿意度,萬科公司的內(nèi)部流程,通過怎樣的內(nèi)部運(yùn)作流程 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與客戶目標(biāo)？,投標(biāo),策劃設(shè)計(jì),工程控制,銷售,售后服務(wù),企劃部牽頭,企劃、設(shè)計(jì)、工程,工程部,銷售部,物業(yè)管理,充足的土地儲(chǔ)備,設(shè)計(jì)出有吸引 力的房型標(biāo)準(zhǔn) 制定設(shè)計(jì)管理 規(guī)范,設(shè)計(jì)部審圖：-設(shè)計(jì)更改率 項(xiàng)目部：及時(shí)發(fā)

30、現(xiàn)設(shè)計(jì)問題，減少損失 工程部：控制監(jiān)理公司的流程 制定工程管理規(guī)范,營銷策劃專業(yè)化(外包) 總結(jié)各公司營銷經(jīng)驗(yàn)，使?fàn)I銷活動(dòng)機(jī)制化 部分外包樓盤銷售,研究物業(yè)管理的最佳操作方式，制定物業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn) 明確內(nèi)部客戶關(guān)系，制定成功指標(biāo),營銷、成本控制：銷售速度，房價(jià)提高，成本下降,市場調(diào)研,企劃部牽頭,瞭解客戶需求 發(fā)掘潛在市場及 客戶,建立萬科的內(nèi)部流程目標(biāo) (待討論),內(nèi)部流程為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須在什么方面表現(xiàn)出色,建立萬科的內(nèi)部流程目標(biāo) (待討論),制定策略能力評估標(biāo)準(zhǔn) - 關(guān)鍵活動(dòng),審核經(jīng)營結(jié)果/策略之間的關(guān)聯(lián)性 評估階段審核現(xiàn)有的能力評估標(biāo)準(zhǔn) 針對既定策略能力區(qū)域制定目標(biāo) 針對內(nèi)部流程制定目

31、標(biāo) 探討經(jīng)營目標(biāo)與其它方面之間的“交互作用” 群策群力，思考主要的評估標(biāo)準(zhǔn)，以便評估目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況 刪除那些相互抵觸的評估標(biāo)準(zhǔn) 確定主要評估標(biāo)準(zhǔn)所能帶來的增值 選擇最終的戰(zhàn)略能力評估標(biāo)準(zhǔn),通過人員創(chuàng)造價(jià)值.,策略能力方面,能力,技能與核心能力,技術(shù),提高現(xiàn)有技能,跨部門定位,商務(wù)/商業(yè)洞察力,理解客戶,設(shè)備與程序,標(biāo)準(zhǔn)化/正規(guī)投訴規(guī)程與體系,國內(nèi)和國際最新時(shí)尚與建筑趨勢,增值與創(chuàng)新產(chǎn)品,關(guān)鍵的成功驅(qū)動(dòng)力 - 策略能力,員工能力,通過員工滿意度、留用度和生產(chǎn)率,來,體現(xiàn)員工能力,強(qiáng)化員工技能,其中包括策略技能、培訓(xùn)水準(zhǔn)與技能運(yùn)用,信息系統(tǒng)能力,/,技術(shù)基礎(chǔ),其中包括策略性技術(shù)、策略性數(shù)據(jù)庫、,實(shí)

32、際,經(jīng)驗(yàn)、專有軟件與,專利,、,版權(quán),激勵(lì)、授權(quán)與調(diào)整,其中包括工作氛圍，例如：關(guān)鍵決策周期、策略重點(diǎn)、員工授,權(quán)、個(gè)人調(diào)整、士氣與協(xié)同工作,能力目標(biāo)與評估標(biāo)準(zhǔn),明確今后我們?nèi)绾尾拍艹掷m(xù)提高和創(chuàng)造價(jià)值 結(jié)合程序目標(biāo) - 針對各項(xiàng)核心程序目標(biāo)，明確具體的學(xué)習(xí)與發(fā)展要求 結(jié)合“探究可能性”這一部分中所明確的能力差距 明確實(shí)施策略所必備的能力 技能與核心能力 知識(shí)資產(chǎn)與最佳操作方案 組織背景信息、氛圍及文化 技術(shù),能力評估標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例 1.研發(fā)費(fèi)用(美元) 2.研發(fā)費(fèi)用/總體費(fèi)用(百分比) 3.信息技術(shù)開發(fā)費(fèi)用/信息技術(shù)費(fèi)用(百分比) 4.時(shí)數(shù)，研發(fā)(百分比) 5.研發(fā)資源/全部資源(百分比) 6.培訓(xùn)

33、投資/客戶(數(shù)量) 7.調(diào)研投資(美元) 8.新產(chǎn)品輔助與培訓(xùn)投資(美元) 9.開發(fā)新市場投資(美元) 10.客戶直接溝通/年(數(shù)量) 11.待發(fā)專利(數(shù)量) 12.公司專利平均年限(數(shù)量) 13.改進(jìn)建議/員工(數(shù)量) 14.核心能力培養(yǎng)費(fèi)用/員工(美元) 15.員工滿意指數(shù)(數(shù)量) 16.營銷費(fèi)用/客戶(美元) 17.員工意見(授權(quán)指數(shù)) (數(shù)量) 18.X歲以下員工所占比例(百分比) 19.非產(chǎn)品性費(fèi)用/客戶/年(美元) 20.新產(chǎn)品與基礎(chǔ)產(chǎn)品之比 (百分比),針對萬科員工所提出的問題,萬科員工的生產(chǎn)率如何？ 員工是否喜歡當(dāng)前的工作？ 員工能否有效地進(jìn)行工作？ 員工是否努力提高經(jīng)營程序的

34、效度與質(zhì)量？ 萬科是否留用關(guān)鍵人才？ 留用率 關(guān)鍵人才流動(dòng)率 關(guān)鍵人才離職的原因,針對萬科員工所提出的問題,員工是否具備創(chuàng)造高績效所需的技能？ 技能與核心能力評估 提高核心能力 強(qiáng)化員工技能 員工在工作中是否盡職盡責(zé)？ 了解萬科的發(fā)展方向 理解萬科今后五年的經(jīng)營策略 管理人員與員工溝通經(jīng)營績效信息 了解其職業(yè)發(fā)展方向,針對萬科員工所提出的問題,員工對當(dāng)前的工作是否滿意？ 參與制定決策 表彰佳績 獲取完成工作所需的足夠信息 倡導(dǎo)創(chuàng)新和積極主動(dòng) 人力資源部門的支持程度 對公司的總體滿意度 員工是否明確自身的職業(yè)發(fā)展機(jī)遇？ 獎(jiǎng)勵(lì)佳績與良好的發(fā)展,建立萬科的戰(zhàn)略能力目標(biāo) (待討論),學(xué)習(xí)和發(fā)展為了實(shí)現(xiàn)

35、目標(biāo)，我們必須如何學(xué)習(xí)和發(fā)展,戰(zhàn)略,能力維度,目標(biāo),評估標(biāo)準(zhǔn),萬科戰(zhàn)略能力方面,提高萬科員工的核心能力,第三步：針對評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立目標(biāo),制定目標(biāo)的原則： 根據(jù)當(dāng)前績效水準(zhǔn)制定目標(biāo) 根據(jù)外部基準(zhǔn)制定目標(biāo) 根據(jù)“彈性”績效水準(zhǔn)制定目標(biāo) 據(jù)戰(zhàn)略要求制定目標(biāo),關(guān)鍵活動(dòng),針對第二步中制定的各項(xiàng)均衡計(jì)分卡評估標(biāo)準(zhǔn)制定評估方法 評估階段中審核現(xiàn)有的評估標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo) 運(yùn)用恰當(dāng)?shù)馁Y源，針對各項(xiàng)評估標(biāo)準(zhǔn)制定相應(yīng)的目標(biāo) 確定績效評估日期 書面記錄績效目標(biāo)信息,制定目標(biāo),根據(jù)下列信息制定目標(biāo)： 上一年度的相關(guān)績效 參照潛在市場 復(fù)雜程度 資源的可利用性 這些目標(biāo)是否有助于激勵(lì)和提高績效？ 這些目標(biāo)是否與薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤？,第四步：評估標(biāo)準(zhǔn)追蹤,審核第二、三步中所制定的均衡計(jì)分卡