人力資源管理咨詢項(xiàng)目建議書(ppt 62頁).ppt

1、2004年3,北京泰鴻投資集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目建議書,保密和版權(quán)聲明,本項(xiàng)目建議書為北京新華信管理顧問有限公司（以下簡稱“新華信”）與北京泰鴻投資集團(tuán)（以下簡稱“泰鴻”）的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息； 新華信擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售； 對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，新華信公司保留追究其法

2、律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定； 對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請(qǐng)與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人： 楊 晨 01064606868312 董 巍 01064606868332,重要說明,新華信擁有豐富的企業(yè)管理顧問和金融行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，曾經(jīng)為包括國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行和期貨公司在內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)提供人力資源體系、營銷體系咨詢。本項(xiàng)目建議書是在對(duì)泰鴻有限了解的基礎(chǔ)上，結(jié)合新華信的相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)提出的，其中的初步分析和設(shè)想遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論，新華信認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合泰鴻實(shí)際的可操作的人力資源咨詢方案，需要： （1）深入

3、廣泛的內(nèi)部訪談； （2）視野廣闊的產(chǎn)業(yè)分析； （3）決策高層的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的操作步驟。 因此，新華信將在項(xiàng)目開始時(shí)以本建議書的分析為起點(diǎn)，在工作的過程中會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，在這個(gè)過程中我們將逐漸形成切實(shí)可行的方案。,一、項(xiàng)目背景和初步分析 二、項(xiàng)目思路 三、項(xiàng)目工作步驟 四、項(xiàng)目計(jì)劃安排 五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例 六、新華信管理咨詢簡介,目 錄,我們期望通過本咨詢項(xiàng)目達(dá)到如下目的：,短期目的： 理解和分析泰鴻現(xiàn)有人力資源管理基礎(chǔ)平臺(tái)的搭建明確崗位職責(zé)，對(duì)所有崗位進(jìn)行評(píng)估. 對(duì)現(xiàn)

4、有的組織架構(gòu)體系提出優(yōu)化建議 完善績效考核體系，建立考核指標(biāo)篩選體系 完善薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級(jí)別體系 強(qiáng)化績效與薪酬的掛鉤，激勵(lì)員工 長遠(yuǎn)目的： 在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和發(fā)展 建立具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源管理體系，吸引、保留和激勵(lì)公司所需人才 通過項(xiàng)目中的培訓(xùn)與實(shí)施階段的輔導(dǎo)提高核心人員素質(zhì)與實(shí)施能力,一、項(xiàng)目背景和初步分析 二、項(xiàng)目思路 三、項(xiàng)目工作步驟 四、項(xiàng)目計(jì)劃安排 五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例 六、新華信管理咨詢簡介,目 錄,新華信將從細(xì)致的管理診斷入手，通過完善和優(yōu)化崗位評(píng)估體系、薪酬體系和績效考核體系，為泰鴻建立一套適合的人力資源管理系統(tǒng)。,崗位分析崗位評(píng)估,薪酬

5、體系,績效考核體系,管理診斷,第一步，新華信將使用多種手段對(duì)泰鴻的崗位設(shè)置、績效考核體系以及薪酬體系進(jìn)行總體的診斷,資料收集,內(nèi)部訪談,調(diào)查問卷,在以掌握的資料基礎(chǔ)上，重點(diǎn)收集泰鴻的部門職責(zé)、崗位說明書、績效考核相關(guān)制度、薪酬制度等。,對(duì)泰鴻的決策人員采取分別訪談，對(duì)一般員工采取座談會(huì)的方式，進(jìn)一步了解公司的現(xiàn)狀及存在的問題。,針對(duì)公司崗位設(shè)置、薪酬考核等方面的內(nèi)容，進(jìn)行問卷調(diào)查，并對(duì)調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，形成分析報(bào)告。,對(duì)泰鴻的人力資源體系進(jìn)行總體的分析和診斷，得出優(yōu)化的初步建議,考核體系,考核應(yīng)用,薪酬體系,對(duì)目前實(shí)行的績效考核體系進(jìn)行分析 分析考核流程中存在的問題 對(duì)考核實(shí)施效果進(jìn)行分析

6、,分析目泰鴻對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用的情況 對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用的激勵(lì)效果進(jìn)行判斷,分析當(dāng)前的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬成本 分析薪酬與考核掛鉤的程度與激勵(lì)效果,第二步，新華信將在詳細(xì)調(diào)研的基礎(chǔ)上，對(duì)泰鴻的20多個(gè)崗位進(jìn)行分析，確定崗位職責(zé)和知識(shí)能力要求，明確各崗位價(jià)值,明確崗位知識(shí)能力要求,編寫崗位說明書,崗位分析,確定崗位價(jià)值,第三步，新華信將泰鴻的發(fā)展需要為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合銀行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)；根據(jù)各崗位價(jià)值，確定薪酬級(jí)別，完善薪酬相關(guān)制度和流程。,確定公司薪酬結(jié)構(gòu),確定公司薪酬級(jí)別,設(shè)計(jì)公司薪酬制度及相關(guān)流程,結(jié)合投資公司經(jīng)驗(yàn)、了解泰鴻實(shí)際情況,第四步，為了達(dá)到績效考核與薪酬的密切結(jié)合，新華信將與薪酬體系設(shè)計(jì)同

7、步為泰鴻設(shè)計(jì)完整的績效考核體系,確定考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)原則,確定各崗位KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）,制定績效考核流程及制度,一、項(xiàng)目背景和初步分析 二、項(xiàng)目思路 三、項(xiàng)目工作步驟 四、項(xiàng)目計(jì)劃安排和運(yùn)作方式 五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例 六、新華信管理咨詢簡介,目 錄,新華信將通過梳理泰鴻現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和管理模式入手，通過完善職務(wù)描述體系、績效管理體系、薪酬激勵(lì)體系為泰鴻建立完整的人力資源管理,組織結(jié)構(gòu)分析,職務(wù)描述體系,績效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,對(duì)目前管理方式進(jìn)行診斷 根據(jù)公司戰(zhàn)略明確合理的集分權(quán)管理方式 根據(jù)對(duì)下屬管理方式確定整體管理框架和部門職責(zé) 細(xì)化總部管理框架和部門職責(zé),明確部門內(nèi)部結(jié)構(gòu) 通

8、過對(duì)部門職責(zé)進(jìn)一步分解確定崗位名稱及崗位職責(zé) 通過職務(wù)說明書的編寫將崗位職責(zé)固化,評(píng)價(jià)泰鴻目前績效考評(píng)方式 通過分解公司戰(zhàn)略明確當(dāng)前考評(píng)重點(diǎn)及方式 制定崗位業(yè)績考評(píng)指標(biāo)、能力考評(píng)指標(biāo)及態(tài)度考評(píng)指標(biāo) 編寫績效管理手冊(cè),通過積點(diǎn)職務(wù)分析法確定各崗位相對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn) 通過外部薪酬調(diào)查最終確定各級(jí)雇員薪酬水平 根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展要求設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)及發(fā)放標(biāo)準(zhǔn) 主要崗位的職業(yè)發(fā)展方案,新華信薪酬體系包括薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級(jí)別二個(gè)維度,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬級(jí)別,員工層,部門經(jīng)理層,高管層,固定工資,業(yè)績工資,年終獎(jiǎng)金,其它,過程一,同行業(yè)薪酬水平調(diào)查保證外部公平 通過積點(diǎn)職務(wù)分析法確保崗位內(nèi)部公司,過程二,通過合理分配薪酬結(jié)

9、構(gòu)保證激勵(lì)有效性 通過確定業(yè)績工資與考評(píng)成績比例關(guān)系、年終獎(jiǎng)金與年底效益比例關(guān)系確保獎(jiǎng)金合理性,薪酬體系一覽圖,積點(diǎn)職務(wù)分析法,薪酬水平調(diào)查,項(xiàng)目運(yùn)作整體過程,薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)化,完善薪酬體系,使用積點(diǎn)職務(wù)分析法對(duì)泰鴻的薪酬進(jìn)行分析,積點(diǎn)職務(wù) 分析法,評(píng)分過程,確定 崗位,編寫職務(wù) 說明書,雙方對(duì)崗位 進(jìn)行評(píng)分,統(tǒng)計(jì)與 計(jì)算,分析結(jié)果,職務(wù)訪談,管理技巧 溝通交往能力 專業(yè)知識(shí)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際方法,思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對(duì)擔(dān)任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制 思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進(jìn)行創(chuàng)造思維的程度大小,職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)后果 職務(wù)對(duì)結(jié)果的作用 行動(dòng)的自由度,新華信準(zhǔn)備按照5個(gè)階段完成泰鴻的咨詢項(xiàng)目

10、,0,2,3,崗位分析 崗位評(píng)價(jià),項(xiàng)目啟動(dòng),步驟0,項(xiàng)目啟動(dòng),步驟3C,薪酬制度設(shè)計(jì),5,薪酬體系設(shè)計(jì),方案實(shí)施,步驟2B,崗位評(píng)價(jià),步驟2A,崗位分析 編寫職務(wù)說明,4,考核體系設(shè)計(jì),步驟4A,考核指標(biāo) 體系設(shè)計(jì),步驟4C,編寫考核 流程及制度,集中設(shè)計(jì)方案階段,方案實(shí)施輔導(dǎo)階段,1,步驟1A,組織診斷,管理診斷,項(xiàng)目啟動(dòng),明確并相互介紹項(xiàng)目組成員 開始項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 向項(xiàng)目組成員介紹項(xiàng)目目標(biāo)，范圍和工作方法 明確項(xiàng)目組成員的工作責(zé)任 說明階段性工作完成時(shí)間和進(jìn)度審核會(huì)議時(shí)間 明確數(shù)據(jù)來源及數(shù)據(jù)分析計(jì)劃 明確訪談對(duì)象 確認(rèn)實(shí)地采訪計(jì)劃工作內(nèi)容,0,項(xiàng)目啟動(dòng),步驟0,項(xiàng)目啟動(dòng),管理診斷組織診斷,1

11、,步驟1A,組織診斷,管理診斷,了解泰鴻目前的組織結(jié)構(gòu) 了解泰鴻各部門職責(zé) 了解泰鴻主要的管理流程 了解泰鴻目前的崗位設(shè)置情況 分析泰鴻目前的薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬級(jí)別 分析泰鴻目前的績效考核體系,管理診斷人力資源體系優(yōu)化,1,步驟1A,組織診斷,步驟1B,人力資源 體系優(yōu)化建議,管理診斷,評(píng)價(jià)泰鴻人力資源管理體系 在人力資源管理方面提出優(yōu)化建議 人力資源規(guī)劃 招聘與錄用 培訓(xùn)開發(fā) 員工福利與薪資管理 員工績效考核 員工激勵(lì) 人事調(diào)動(dòng) 員工關(guān)系及管理,第一階段成果組織診斷,北京泰鴻投資集團(tuán)管理診斷報(bào)告 北京泰鴻投資集團(tuán)人力資源體系優(yōu)化建議,0,2,3,崗位分析 崗位評(píng)價(jià),項(xiàng)目啟動(dòng),5,薪酬體系設(shè)計(jì),方

12、案實(shí)施,4,考核體系設(shè)計(jì),1,組織診斷,崗位分析崗位評(píng)價(jià)崗位分析編寫職務(wù)說明,根據(jù)泰鴻業(yè)務(wù)特點(diǎn)，針對(duì)不同崗位類別選擇適合的崗位分析方法 協(xié)調(diào)泰鴻工作人員進(jìn)行全面的崗位分析 對(duì)崗位分析的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、分析 編寫職務(wù)說明書 崗位職責(zé) 崗位能力要求 崗位知識(shí)技能要求,2,崗位分析 崗位評(píng)價(jià),步驟2A,崗位分析 編寫職務(wù)說明,步驟2B,崗位評(píng)價(jià),新華信將利用不同的分析方法對(duì)各部門、崗位進(jìn)行分析，明確各部門、崗位的工作責(zé)任和能力需求,任務(wù)清單法是將職位工作活動(dòng)中所有的工作任務(wù)逐一列出，讓被調(diào)查者結(jié)合內(nèi)部專家確定前后順序、重要程度或困難程度、花費(fèi)時(shí)間等等，適用于操作性工作,以工作活動(dòng)流程圖的形式來揭示工作

13、任務(wù)的操作要素與流向；通常這種方法比較適合于工作任務(wù)間存在前后順序或邏輯關(guān)系的流水作業(yè)崗位,決策表把工作活動(dòng)中的條件與行動(dòng)加以區(qū)別，根據(jù)不同的條件采取不同對(duì)策，并以表格形式揭示，同流程圖一樣也比較適合有前后順序，流程性較強(qiáng)的工作研究,任務(wù)清單分析法,工作流程圖法,決策表法,決策表把工作活動(dòng)中的條件與行動(dòng)加以區(qū)別，根據(jù)不同的條件采取不同對(duì)策，并以表格形式揭示，同流程圖一樣也比較適合有前后順序，流程性較強(qiáng)的工作研究,工作資料分析法,方法舉例,具體的部門內(nèi)崗位描述將包含職責(zé)、崗位、編制、權(quán)限、能力要求和核心考核指標(biāo)六個(gè)要素,崗位,有一名員工承擔(dān)完成若干項(xiàng)工作，并具有相應(yīng)的責(zé)任，權(quán)限，就構(gòu)成一個(gè)崗位,

14、職責(zé) 工作內(nèi)容,職責(zé)是工作內(nèi)容與責(zé)任的統(tǒng)一，通過對(duì)工作呢容的詳細(xì)描述來對(duì)某一崗位工作范圍內(nèi)的 責(zé)任進(jìn)行界定,編制,權(quán)限,能力要求,關(guān)鍵考核指標(biāo) （指標(biāo)）,對(duì)應(yīng)于特定工作內(nèi)容所需人員的數(shù)量和職務(wù)稱為編制,為了完成特定崗位的工作所需的權(quán)利范圍稱為權(quán)限，權(quán)限與崗位的職責(zé)相對(duì)稱,對(duì)應(yīng)于特定工作崗位的人員知識(shí)、技術(shù)、學(xué)歷，經(jīng)驗(yàn)等方面的要求,考核特定工作崗位的工作完成質(zhì)量的主要內(nèi)容及相關(guān)量化指標(biāo),職務(wù)說明書是管理內(nèi)容的具體表現(xiàn),崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容 權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解 與上中下級(jí)溝通表明該崗位

15、在本部門系統(tǒng)中所處的位置 關(guān)鍵考核指標(biāo)表明公司對(duì)該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上 崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求 職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位,項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 舉例說明,崗位分析崗位評(píng)價(jià)所有崗位評(píng)價(jià),利用新華信崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)泰鴻的所有崗位進(jìn)行評(píng)價(jià) 撰寫泰鴻崗位評(píng)價(jià)報(bào)告,2,崗位分析 崗位評(píng)價(jià),步驟2B,崗位評(píng)價(jià),新華信將采用關(guān)鍵因素積點(diǎn)評(píng)價(jià)法對(duì)泰鴻的參考崗位進(jìn)行崗位相對(duì)價(jià)值評(píng)價(jià)，作為薪酬設(shè)計(jì)和績效考核的基礎(chǔ),基本背景,工作要求,工作條件,責(zé)任因素,基本背景指給該職位對(duì)人員提出的基本要求，包括兩個(gè)部分： 一、行業(yè)經(jīng)驗(yàn) 二、最低學(xué)歷要求,工作要

16、求指給該職位所體現(xiàn)出的工作人員綜合能力水平： 一、工作合作性 二、工作專業(yè)化,工作條件指給該職位所要求工作人員付出的體力、腦力要求： 一、創(chuàng)新程度 二、工作緊張程度 三、工作壓力,責(zé)任因素是指該職位在組織中所承擔(dān)的責(zé)任大小、重要程度： 一、職務(wù)責(zé)任 二、決策層次,在開始評(píng)價(jià)之前，新華信將在調(diào)查訪談的基礎(chǔ)上，與泰鴻決策人員討論，根據(jù)實(shí)際情況確定每類崗位的四大因素在評(píng)分中的權(quán)重,項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 舉例說明,然后對(duì)每個(gè)參考崗位的各種因素進(jìn)行打分,責(zé)任因素評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 舉例說明,根據(jù)評(píng)分規(guī)則得出每個(gè)參考崗位的崗位評(píng)價(jià)得分,項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 舉例說明,接下來根據(jù)每個(gè)職能部門參考崗位的相應(yīng)的因素得分，確定該部門其他

17、非參考崗位的得分，最終得出泰鴻所有崗位價(jià)值,項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 舉例說明,第二階段成果崗位分析崗位評(píng)價(jià),北京泰鴻投資集團(tuán)職務(wù)說明書 北京泰鴻投資集團(tuán)崗位價(jià)值分析報(bào)告,0,2,3,崗位分析 崗位評(píng)價(jià),項(xiàng)目啟動(dòng),5,薪酬體系設(shè)計(jì),方案實(shí)施,4,考核體系設(shè)計(jì),1,組織診斷,薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬級(jí)別設(shè)計(jì),3,薪酬體系設(shè)計(jì),步驟3A,薪酬級(jí)別設(shè)計(jì),步驟3C,薪酬制度設(shè)計(jì),根據(jù)泰鴻的薪酬預(yù)算情況、泰鴻各崗位價(jià)值，同時(shí)結(jié)合本行業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，確定各崗位的薪酬級(jí)別 各級(jí)別的崗位薪酬級(jí)差逐漸加大,薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),根據(jù)泰鴻的目標(biāo)以及對(duì)泰鴻的薪酬體系的診斷，確定泰鴻的薪酬福利結(jié)構(gòu)大框架 根據(jù)崗位類型不同，崗位級(jí)別的不同設(shè)

18、計(jì)薪酬各組成部分的比例（需要與泰鴻高層管理人員討論） 根據(jù)當(dāng)?shù)氐姆梢?guī)定以及泰鴻業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)，設(shè)計(jì)泰鴻的福利體系,3,薪酬體系設(shè)計(jì),步驟3B,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),步驟3C,薪酬制度設(shè)計(jì),在對(duì)泰鴻現(xiàn)有薪酬體系診斷和投資公司的基礎(chǔ)上，新華信將按照簡潔性、激勵(lì)性、人性化的原則，對(duì)泰鴻的薪酬福利結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,簡潔性,激勵(lì)性,人性化,調(diào)整薪酬福利結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)簡單，易于理解 便于操作，計(jì)算簡單,打破固定的工資結(jié)構(gòu) 能夠調(diào)動(dòng)員工積極性,保障員工社會(huì)福利 給予適當(dāng)?shù)娜诵躁P(guān)懷,新華信將結(jié)合泰鴻的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬福利結(jié)構(gòu)體系,薪酬福利結(jié)構(gòu),基本工資,崗位工資,工齡工資,特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng),年終獎(jiǎng),薪酬,福利,工資,獎(jiǎng)金,內(nèi)

19、部福利,社會(huì)保障,績效工資,現(xiàn)金福利,其他福利,過節(jié)費(fèi),生日補(bǔ)貼,婚喪補(bǔ)貼,其他補(bǔ)貼,年假 產(chǎn)假,旅游,其他,項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 舉例說明,根據(jù)崗位價(jià)值，確定崗位級(jí)別并計(jì)算每個(gè)崗位級(jí)別的薪酬范圍,項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 舉例說明,根據(jù)崗位類型的不同，員工級(jí)別的不同，新華信將設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬各部分占總額的比例,管理類崗位薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖,薪酬 結(jié)構(gòu),投資經(jīng)理,項(xiàng)目 分析師,支持類雇員,基本工資,績效工資,獎(jiǎng)金,其它,員工 級(jí)別,100%,項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 舉例說明,通過合理分配薪酬結(jié)構(gòu)保證激勵(lì)有效性 通過確定業(yè)績工資與考評(píng)成績比例關(guān)系、年終獎(jiǎng)金與年底效益比例關(guān)系確保獎(jiǎng)金合理性,福利結(jié)構(gòu)則根據(jù)北京地區(qū)法律和泰鴻業(yè)務(wù)傳統(tǒng)進(jìn)行設(shè)

20、計(jì),福利,內(nèi)部福利,社會(huì) 保障,現(xiàn)金福利,其他福利,過節(jié)費(fèi),生日補(bǔ)貼,婚喪補(bǔ)貼,其他補(bǔ)貼,年假 產(chǎn)假,旅游,其他,支持類雇員,項(xiàng)目分析師,投資經(jīng)理,標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 舉例說明,薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬制度設(shè)計(jì),為北京泰鴻投資集團(tuán)編寫薪酬管理制度以及相關(guān)操作流程 整體薪酬水平調(diào)整流程 北京泰鴻投資集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整操作流程,3,薪酬體系設(shè)計(jì),步驟3B,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),步驟3C,薪酬制度設(shè)計(jì),完成薪酬級(jí)別和薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)之后，新華信將為泰鴻編寫完整的薪酬管理制度和相關(guān)流程,項(xiàng)

21、目經(jīng)驗(yàn) 舉例說明,第三階段成果薪酬體系設(shè)計(jì),北京泰鴻投資集團(tuán)薪酬級(jí)別和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 北京泰鴻投資集團(tuán)薪酬管理制度,0,2,3,崗位分析 崗位評(píng)價(jià),項(xiàng)目啟動(dòng),5,薪酬體系設(shè)計(jì),方案實(shí)施,4,考核體系設(shè)計(jì),1,組織診斷,考核體系設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì),對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，確定能夠?qū)?yīng)到崗位的潛在KPI 對(duì)各崗位的職責(zé)進(jìn)行分析，確定候選KPI 對(duì)候選KPI進(jìn)行篩選，確定KPI考核指標(biāo)及考核周期 確定態(tài)度能力類考核指標(biāo) 確定各考核指標(biāo)的考核權(quán)重 制定各類考核指標(biāo)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn) 制定客觀業(yè)績類考核指標(biāo)的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定流程,4,考核體系設(shè)計(jì),步驟4A,考核指標(biāo) 體系設(shè)計(jì),步驟4C,編寫考核 流程及制度,新華信

22、將在設(shè)計(jì)薪酬體系的同時(shí)為泰鴻設(shè)計(jì)與之相對(duì)應(yīng)績效考核體系,通過對(duì)泰鴻戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的分解，以及各崗位的職責(zé)，制定各崗位的KPI（關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)）,部門發(fā)展戰(zhàn)略,客戶 人力資源 市場(chǎng),設(shè)定績效目標(biāo),短期目標(biāo) 長期目標(biāo),確認(rèn)績效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,克服績效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,評(píng)估與監(jiān)控,平衡記分卡 意外報(bào)告 行動(dòng)計(jì)劃,指導(dǎo)與激勵(lì),員工評(píng)估 激勵(lì)制度,將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn),啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng),根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運(yùn)用績效管理影響員工行為,確定經(jīng)營方向,確定考核指標(biāo)之后，確定各考核指標(biāo)占考核整體的比重,確定KPI所占比重,確定KPI與態(tài)度類指標(biāo)、能力類指標(biāo)各

23、自的比重 根據(jù)各種類型崗位的不同情況確定 通過與員工本人、員工上級(jí)討論的方法確定,確定各指標(biāo)比重,對(duì)同類指標(biāo)進(jìn)行兩兩對(duì)比法確定各指標(biāo)的最終比重,確定考核指標(biāo)的比重之后，確定定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，并制定客觀業(yè)績類指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定流程,完成目標(biāo)額120%以上 完成目標(biāo)額100% 完成目標(biāo)額80% 完成目標(biāo)額70% 完成目標(biāo)額60%或以下,實(shí)際完成情況,相當(dāng)于目標(biāo)120%以上 相當(dāng)于目標(biāo)100% 相當(dāng)于目標(biāo)80% 相當(dāng)于目標(biāo)70% 相當(dāng)于目標(biāo)60%以下,實(shí)際完成量,分值,很好： 5分 良好： 4分 正常： 3分 不足/差： 2分 很差： 1分,描 述,5分 4分 3分 2分 1分,定量指標(biāo),定性

24、指標(biāo),說明：具體的分值可以采取5分制，10分制或者100分制,項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 舉例說明,考核體系設(shè)計(jì)考核應(yīng)用方案設(shè)計(jì),將個(gè)人績效考核結(jié)果和公司經(jīng)營相結(jié)合 將個(gè)人績效考核結(jié)果和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)相掛鉤,4,考核體系設(shè)計(jì),步驟4A,考核指標(biāo) 體系設(shè)計(jì),步驟4B,考核應(yīng)用 方案設(shè)計(jì),步驟4C,編寫考核 流程及制度,新華信將為泰鴻設(shè)計(jì)考核應(yīng)用方案，將績效考核體系和薪酬體系相結(jié)合，起到有效的激勵(lì)作用,基本工資,獎(jiǎng)金等,無風(fēng)險(xiǎn)薪酬,風(fēng)險(xiǎn)薪酬,個(gè)人績效 考核結(jié)果,薪酬總額,績效工資,補(bǔ)貼,個(gè)人績效 考核結(jié)果,公司 經(jīng)營業(yè)績,+,考核體系設(shè)計(jì)編寫考核制度及流程,編寫績效考核相關(guān)的制度與流程 績效考核手冊(cè) 績效考核指標(biāo)手冊(cè),4

25、,考核體系設(shè)計(jì),步驟4A,考核指標(biāo) 體系設(shè)計(jì),步驟4C,編寫考核 流程及制度,并制定績效管理手冊(cè)，以此指導(dǎo)人力資源部開展工作,第一章 總論 11績效考評(píng)意義 12績效考評(píng)原則 13績效考評(píng)周期 14績效考評(píng)者 15被考評(píng)者 第二章 績效考評(píng)內(nèi)容 21績效考評(píng)體系 22績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 23業(yè)績考評(píng) 24能力考評(píng) 25態(tài)度考評(píng) 26工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配 第三章 績效考評(píng)實(shí)施 31績效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組 32績效考評(píng)者訓(xùn)練 34績效考評(píng)實(shí)施過程,第四章 績效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用 41員工薪酬調(diào)整 42員工晉升 43員工培訓(xùn) 44特殊情況處理 第五章 績效考評(píng)制度修訂 51績效考評(píng)制度修訂委員會(huì) 52

26、績效考評(píng)內(nèi)容修訂 第六章 績效考評(píng)文件使用與保存 61績效考評(píng)文件保存格式 62績效考評(píng)文件分類編號(hào) 63績效考評(píng)文件保存方法 64績效考評(píng)文件查閱權(quán)限 第七章 績效考評(píng)申訴 71申訴條件 72申訴形式 73申訴處理,項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 舉例說明,第四階段成果薪酬體系設(shè)計(jì),北京泰鴻投資集團(tuán)績效管理手冊(cè),0,2,3,崗位分析 崗位評(píng)價(jià),項(xiàng)目啟動(dòng),5,薪酬體系設(shè)計(jì),方案實(shí)施,4,考核體系設(shè)計(jì),1,組織診斷,方案實(shí)施,方案論證 實(shí)施能力評(píng)估 方案修正 制定方案實(shí)施計(jì)劃,5,方案實(shí)施,步驟5A,方案論證,在完成方案集中設(shè)計(jì)之后，新華信將評(píng)估泰鴻各方面的實(shí)施能力，作為設(shè)計(jì)方案實(shí)施計(jì)劃的基礎(chǔ),人,文化,資源,數(shù)量,質(zhì)量,專業(yè),績效,執(zhí)行,協(xié)作,硬件,流程,信息,執(zhí)行人員數(shù)量是否足夠,執(zhí)行人員的素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力,執(zhí)行人員管理和業(yè)務(wù)能力,現(xiàn)有文化是否以績效為中心,各子公司部門是否有面對(duì)現(xiàn)實(shí)的執(zhí)行能力,子公司部門之間協(xié)作的氛圍如何,硬件系統(tǒng)的狀況,現(xiàn)有流程的有效性如何,支持整個(gè)運(yùn)作的信息系統(tǒng)現(xiàn)狀,方案實(shí)施,對(duì)全體員工進(jìn)行績效管理和薪酬的理念培訓(xùn) 方