管理者素質(zhì)模型

1、,講師：Sunny,管理者能力素質(zhì)模型及應(yīng)用分析 The Studies of The competencies Model of Enterprise Manager,管理者能力提升的共性規(guī)律,首先從理性、邏輯的角度相對清晰系統(tǒng)的理解管理 管理者有意識從靠自身能力向靠員工努力發(fā)展 管理者有意愿從傳統(tǒng)管理逐步走向后現(xiàn)代化管理 管理能力的培養(yǎng)從面對挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)開始 管理學(xué)習(xí)三項修煉：一系列模仿、一長串思考、一秒鐘反應(yīng) 快速提升的主要方法是先模仿再領(lǐng)悟，最后形成個人風(fēng)格 快速提升的關(guān)鍵是管理行為的計劃性、有效性、規(guī)律性 成為優(yōu)秀的管理者是可以不依賴天賦的，只需要不斷重復(fù) 在管理的實踐中，要求自

2、己先于要求員工,目錄,1,2,3,4,管理者能力模型,管理者能力模型構(gòu)建方法,管理梯隊發(fā)展要求與策略,管理者能力模型的應(yīng)用,管理者通用能力模型 按重要等級分類,非權(quán)力影響力 成就導(dǎo)向 ,權(quán)重,團(tuán)隊合作 分析式思考 主動積極 ,自信心 人際理解 直接/果斷性 信息收集 概念式思考 ,*注：該模型并不完全適用于任何一個特定的管理工作,培養(yǎng)他人 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力 ,管理者通用能力模型按能力族分類,自我管理素質(zhì),業(yè)務(wù)發(fā)展素質(zhì),團(tuán)隊管理素質(zhì),基礎(chǔ)素質(zhì),統(tǒng)率 執(zhí)行 指導(dǎo)與監(jiān)控 排除疑難 制度優(yōu)化 ,溝通協(xié)調(diào) 激勵 績效導(dǎo)向 培養(yǎng)他人 識人用人 ,同理心 責(zé)任心 自信心,學(xué)習(xí)發(fā)展 專業(yè)化 自我控制,管理者通用能力

3、模型按能力比重分類,專業(yè)能力,人際能力,思維能力,注意：當(dāng)職級變動時，往往能力的要求也發(fā)生了變化，需要及時進(jìn)行能力的補缺。 尤其應(yīng)當(dāng)注意的是由“非管理階層”晉升為“主管階層”，由“中階階層”晉升為“高階階層”。,模型舉例 IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型,動員執(zhí)行,對事業(yè)的熱情,致力于成功,持續(xù)動力,對客戶的洞察力：一切以客戶需求為先 突破性思維：積極創(chuàng)造新觀念 渴望成功的動力：設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并堅持不懈,發(fā)展組織：優(yōu)化組織流程，進(jìn)行內(nèi)部知識分享 人才培養(yǎng)：挖掘下屬潛力，鼓勵學(xué)習(xí)氛圍 個人奉獻(xiàn)： 支持戰(zhàn)略、支持組織、支持他人,團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力：傳達(dá)給組織方向感與緊迫感 直言不諱：言行一致、行為正直、溝通坦率

4、協(xié)作：凝聚力、尋求合作、信守承諾 決策能力：果斷行為，有效處理危機,1,2,3,1,2,3,注：IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型原為11項，后由其CEO郭士納歸納為3大能力族,能力素質(zhì)模型的發(fā)展現(xiàn)狀,理論研究階段,2003年，國內(nèi)專家學(xué)者開始了關(guān)于能力素質(zhì)模型的研究,IBM（中國）、平安保險、華為、聯(lián)合利華（中國）等大型企業(yè)開始引進(jìn)能力素質(zhì)模型,初步應(yīng)用階段,多樣化發(fā)展階段,國 內(nèi),國 外,招聘,績效,薪酬,培訓(xùn),職業(yè)規(guī)劃,能力素質(zhì)模型,1973年，麥克里蘭研究出從外顯特征到內(nèi)隱特征綜合評價的能力素質(zhì)分析法,1982年，波業(yè)茲指出素質(zhì)是指產(chǎn)生優(yōu)秀績效的潛在特質(zhì),1990年，胡姆斯特拉指出素質(zhì)是區(qū)分優(yōu)秀績效和

5、普通績效的個體特征,1993年，斯班瑟認(rèn)為勝任素質(zhì)是指和優(yōu)秀績效指標(biāo)有因果關(guān)系的個性深層次特征,2000年，泰德界定素質(zhì)為那些可以歸因為對組織有效性做出積極或者消極貢獻(xiàn)的個人預(yù)期工作行為中可以確定的方面,管理者能力素質(zhì)模型的優(yōu)缺點,優(yōu)點：,明確性：樹立對于管理者角色的期望值，為發(fā)展計劃的制定提供方向，從而使員工更明確自己的優(yōu)勢和發(fā)展需求，而不僅僅停留在自身業(yè)務(wù)考評結(jié)果上； 一致性：提供最為基本的溝通框架和語言，便利了組織進(jìn)行量化式管理，更精準(zhǔn)地為員工發(fā)展階段做定位； 互通性：聯(lián)系起人力資源各個模塊，推動績效評估、反饋流程、高潛力人員的識別、繼任管理與薪酬系統(tǒng)的管理。,缺點：,分散性：模型的研究

6、基于優(yōu)秀績效者的行為，容易復(fù)雜化，涵蓋過多維度，分散組織注意力，會削弱對組織優(yōu)先性的認(rèn)識； 完美性：強化了管理者完美或通才型的觀點，而一些維度在某種情況下可能存在沖突； 呆板性：一項能力的缺乏可能導(dǎo)致另一項能力的增長，管理者也會利用條件將其變成不重要的能力； 滯后性：模型根據(jù)現(xiàn)在優(yōu)秀管理者的能力提煉而來，不一定適用于下一代管理者，不同時期的管理者要求不同的技能、行為和視野。,目錄,2,3,4,管理者能力模型構(gòu)建方法,管理梯隊發(fā)展要求與策略,管理者能力模型的應(yīng)用,管理者能力模型,1,管理者能力模型建立的一般流程與方法,建立能力素質(zhì)模型： 在能力素質(zhì)理論的指導(dǎo)下，嚴(yán)格按照能力素質(zhì)方法的操作要求，在

7、分析企業(yè)的發(fā)展要求和文化特點的基礎(chǔ)上，通過對優(yōu)秀與一般業(yè)績?nèi)藛T的行為特點的對比提取企業(yè)需要的能力素質(zhì),建立測評系統(tǒng)： 根據(jù)能力素質(zhì)模型所界定的做出優(yōu)秀業(yè)績所需要的工作行為要求，設(shè)計能有效地判斷個人是否具備的能力素質(zhì)條件以及發(fā)展?jié)摿Φ臏y評工具（測試問卷，面談方法，分析流程等）,建立應(yīng)用體系： 根據(jù)能力素質(zhì)模型的要求和測評系統(tǒng)的結(jié)果，建立有針對性的應(yīng)用體系。（包括按照能力素質(zhì)的要求選拔、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、使用人才的規(guī)章制度、培訓(xùn)課目、學(xué)習(xí)材料等）,管理者能力素質(zhì)模型的構(gòu)建方法,整合領(lǐng)導(dǎo),加拿大皇家銀行金融集團(tuán),跨國并購,執(zhí)行復(fù)雜戰(zhàn)略能力,構(gòu)建未來,清晰的理解 能力,成功推進(jìn),領(lǐng)導(dǎo)變革,創(chuàng)新,領(lǐng)頭羊

8、,戰(zhàn) 略,市場地位,金融業(yè)混亂,行業(yè)背景,簡單的戰(zhàn)略推導(dǎo)法示例,管理者能力素質(zhì)評估方法,結(jié)構(gòu)化可計分行為訪談 360度問卷 模擬郵件處理 案例分析 模擬工作會議 管理態(tài)度問卷 360度問卷 ,行為事件訪談,人員管理/激勵團(tuán)隊：善于與人溝通，激勵下屬的工作積極性 總體問題：請描述您在人員管理/激勵團(tuán)隊方面自己認(rèn)為作得比較成功的事例？當(dāng)時的情景是怎樣的，您作了什么？最終達(dá)到什么結(jié)果？請描述您在人員管理/激勵團(tuán)隊方面感到非常有挑戰(zhàn)的情形、事例？當(dāng)時的情景是怎樣的，您作了什么？最終達(dá)到什么結(jié)果？,行為表現(xiàn),在公司內(nèi)建立上下暢通的溝通渠道, 鼓勵公司內(nèi)的每個人發(fā)表關(guān)于對企業(yè)的建設(shè)性的意見 與員工溝通公司

9、的整體工作目標(biāo)以及部門的工作目標(biāo),不斷讓員工了解公司的業(yè)務(wù)進(jìn)程 直接清晰地溝通團(tuán)隊目標(biāo)和對團(tuán)隊的期望 經(jīng)常與其他相關(guān)協(xié)作部門的同事溝通,了解他們對本部門工作的滿意程度 在自身的部門與其他部門存在沖突和矛盾時,從公司的整體角度來解決問題和平衡沖突 花時間了解自己的下屬,了解員工的長處,提供與他們的特長相關(guān)的發(fā)展機會,并鼓勵他人利用自己的優(yōu)點完成更高的目標(biāo) 有效配置團(tuán)隊,使得每個團(tuán)隊成員不僅能夠?qū)ぷ髂繕?biāo)作出貢獻(xiàn),同時有機會學(xué)習(xí)他們希望發(fā)展的內(nèi)容,BEI問題,目前您的部門的員工通過什么方式與公司管理人員進(jìn)行溝通?各種方式中哪些進(jìn)行得比較有效? 公司與員工的溝通主要圍繞哪些內(nèi)容?請舉例說明。 您的團(tuán)

10、隊目標(biāo)是什么?您的團(tuán)隊成員如何了解這些目標(biāo)? 您最經(jīng)常與哪些部門合作?他們對您部門的工作滿意嗎?您如何得知? 請舉例說明您最近一次處理自身部門與其他部門發(fā)生沖突的情況。 請具體描述您的某位下屬的優(yōu)點.您怎樣了解到他的這項優(yōu)點,又怎樣運用他的優(yōu)點? 請舉例說明您在布置一個項目時如何配置團(tuán)隊,評估結(jié)果,評論,強： 弱：,Sample,項目思路：,360度問卷,Sample,項目思路：,建立基于管理者能力素質(zhì)模型建立的測評系統(tǒng),測評體系,高層領(lǐng)導(dǎo),中層主管,基層員工,戰(zhàn)略管理,領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊,知人善任,目標(biāo)管理,溝通能力,團(tuán)隊組織,素質(zhì) 能力體系,素質(zhì) 能力剖面,目標(biāo)敏感性,目標(biāo)轉(zhuǎn)化能力,目標(biāo)分解能力,促

11、成團(tuán)隊目標(biāo),能力剖面 對應(yīng)行為/意識特征,應(yīng)變能力,主動交流能力,傾聽能力,及時反饋,開會時，不關(guān)注他人發(fā)言（行為）,認(rèn)為自身觀點往往比他人更好（意識）,行為特征 對應(yīng)測試題目,測評題庫,行為觀察,更科學(xué)的測評,行為層面+意識層面,目錄,2,3,4,管理者能力模型構(gòu)建方法,管理梯隊發(fā)展要求與策略,管理者能力模型的應(yīng)用,管理者能力模型,1,2,管理者能力模型構(gòu)建方法,企業(yè)管理梯隊相關(guān)理論,職務(wù)金字塔,A,B 一級人才梯隊,E（A）= R（A）,E（B） R（A）,E（C） R（A）+R （B）,E（D） R（A）+R （B）+R （ C ）,注：E（X）為X層優(yōu)秀人員數(shù) R（Y）為Y層人員總數(shù),

12、結(jié)論：公司里各職務(wù)層次中的優(yōu)秀人員數(shù)應(yīng)不少于其以上各層的員工人數(shù)總和。 （金字塔定理精英理論）,D,A,B,C,外部招聘,內(nèi)部提升,Sandwich理論,上級：欣賞性,下級：挑戰(zhàn)性,C 二級人才梯隊,D 三級人才梯隊,基礎(chǔ)：完善的培訓(xùn)/學(xué)習(xí)機制、充足的人才儲備、健全的人才發(fā)展檔案,自我激勵,外部激勵,發(fā)展步驟,Step1,Step2,Step3,Step4,Step1：建立以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)管理者能力模型,Step2：針對關(guān)鍵崗位建立面向未來的企業(yè)管理梯隊,Step3：采取科學(xué)的管理者評估技術(shù)有效、及時的識別高潛質(zhì)人才,Step4：為高潛質(zhì)人才進(jìn)行特質(zhì)定位，結(jié)合管理者能力素質(zhì)模型制

13、定培訓(xùn)與發(fā)展道路,需求定位,發(fā)展目標(biāo),人才識別,發(fā)展方案,管理梯隊發(fā)展策略,素質(zhì)、業(yè)績評級 優(yōu)勢及不足 內(nèi)外部可替代性 發(fā)展?jié)摿εc方向,企業(yè)管理梯隊 對于未來的清晰認(rèn)識 擁有明確的發(fā)展方向 相應(yīng)的人力資源體系 配套的發(fā)展支持系統(tǒng),結(jié)合考核結(jié)果 淘汰決策 晉升面談 發(fā)展計劃制定 崗前培訓(xùn),教練輔導(dǎo) 崗位輪換 項目委派 職責(zé)擴展 系統(tǒng)培訓(xùn),業(yè)績回顧 工作評價 薪酬調(diào)整 工作目標(biāo),結(jié)合考核結(jié)果 人才測評考察潛質(zhì) 發(fā)展面談 確定儲備人才庫,人才盤點,考核反饋,培養(yǎng)計劃,1,1,2,2,3,5,4,3,4,普通員工 淘汰,優(yōu)秀員工 補充,優(yōu)點： 人才無斷層，關(guān)鍵崗位擁有多位候選人； 使任務(wù)交接順利，保證

14、儲備人勝任能力； 創(chuàng)造良性競爭機制，激勵員工自我發(fā)展； 形成人才磁場，吸引更多人才進(jìn)入企業(yè)。,晉升/淘汰,人才儲備,5,P&G內(nèi)部提升制度,購 買,培 訓(xùn),取 經(jīng),借 用,升 級,鞏 固,人才供給系統(tǒng),人才培養(yǎng)系統(tǒng) 職業(yè)生涯發(fā)展體系,績效管理系統(tǒng),激勵系統(tǒng),從外部或其他部門進(jìn)行人才引入,通過輪崗、在職培訓(xùn)、導(dǎo)師制等方式進(jìn)行人才培養(yǎng),派遣員工進(jìn)入其他優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí),與咨詢公司、客戶以及供應(yīng)商合作，儲存新知識,淘汰表現(xiàn)不佳的員工，進(jìn)行整體人才素質(zhì)升級,保留最優(yōu)秀的人才，進(jìn)行加薪或晉升等激勵,人才培養(yǎng)體系,人力資源體系,基于管理者能力素質(zhì)模型的管理梯隊培養(yǎng),1,2,3,管理能力提升體系,管理能力評

15、估體系,管理者能力素質(zhì)模型,培養(yǎng)計劃,人才選拔,后備經(jīng)理人,考核反饋,培養(yǎng)計劃,人才考核,晉升發(fā)展,現(xiàn)任經(jīng)理人,外聘人才,淘汰人員,管理梯隊發(fā)展困境及相應(yīng)策略,1 孤軍作戰(zhàn)：人力資源部門單獨承擔(dān),2 策略滯后：分析歷史找出成功要素,3 經(jīng)費不足：削減成本培訓(xùn)首當(dāng)其沖,4 半途而廢：存在人才引進(jìn)的空白期,5 條件放寬：企業(yè)人才庫的只進(jìn)不出,1 建立由HR、部門經(jīng)理、高管團(tuán)隊組成的人才發(fā)展小組,2 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定具有前瞻性的人才培養(yǎng)策略,3 為管理梯隊建設(shè)設(shè)立專項基金，獨立于總體培訓(xùn)經(jīng)費,4 長期、穩(wěn)定的做高潛質(zhì)人才招聘，不斷引進(jìn)新血液,5 嚴(yán)格淘汰機制，將有限資源運用于重點培養(yǎng)對象,6 ,

16、管理梯隊培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)容與方法,設(shè)置挑戰(zhàn)與機會,職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計,教練與導(dǎo)師制,管理 輪崗制,影響人物與標(biāo)桿,針對性的培訓(xùn),目錄,2,3,4,管理者能力模型構(gòu)建方法,管理梯隊發(fā)展要求與策略,管理者能力模型的應(yīng)用,管理者能力模型,1,2,管理者能力模型構(gòu)建方法,3,管理梯隊發(fā)展要求與策略,管理者能力模型應(yīng)用,建立管理者 能力素質(zhì)模型,招聘與配置 Recruitment and Configuration,建立測評系統(tǒng),培訓(xùn)與發(fā)展 Training and development,績效管理 Performance management,人員晉升 Promotion management,工具B,工具A

17、,工具C,工具D,工具A: 任職資格體系 工具B: 三維培訓(xùn)需求模型 工具C: 晉升九方格 工具D: 能力指標(biāo)考核體系,建立應(yīng)用體系,任職資格體系,招聘,培訓(xùn),薪酬,人員選拔,職業(yè)生涯設(shè)計,樹立自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿； 作為績效溝通的工具 有利于進(jìn)行人才盤點； 便于制定人才發(fā)展策略。,能力素質(zhì),準(zhǔn)入條件,績效要求,教育 水平,知識,工作經(jīng)驗,技能,績效 標(biāo)準(zhǔn),職業(yè) 素養(yǎng),任職資格體系,崗位特質(zhì),如：接線員聲音甜美,任職資格標(biāo)準(zhǔn),任職資格評估,任職資格應(yīng)用,三維培訓(xùn)需求模型,1 構(gòu)建技術(shù)崗位的勝任力模型,2 對勝任力進(jìn)行重要性排序,4 針對勝任力實施人才測評,6 參照需求模型確定培訓(xùn)需求,三維培訓(xùn)需求分析方法，是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的培訓(xùn)需求方法。首先在進(jìn)行崗位分析時引入崗位勝任力，構(gòu)建出某個崗位的全部勝任力，對每個勝任力進(jìn)行重要性排序并分析確定其可塑性，然后通過人才測評方法測出員工的現(xiàn)有能力的等級，根據(jù)測評結(jié)果，盡可能用量化的數(shù)字來表示被測試者現(xiàn)有能力與崗位勝任力的差距值，并對測評差距大小進(jìn)行界定；再以勝任力可塑性、勝任力的重要性和測評差距大小為坐標(biāo)軸，建立三維培訓(xùn)需求分析模型。最后，根據(jù)三者的八種不同組合，區(qū)分出八個象限，對每個象限制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。,5 確定現(xiàn)有能力與勝任力差距,3 確定勝任力的可塑性,項目思路：,三維培訓(xùn)需求模型