惠爾普公司分析.ppt

1、1,惠爾普公司,案例分析,中國(guó)培訓(xùn)師大聯(lián)盟 www.china-,案例分析,2,分析框架,惠爾普公司,戰(zhàn)略分析與思考,1995年以后,戰(zhàn)略與績(jī)效評(píng)價(jià),決策與中期計(jì)劃,案例分析,3,惠爾普公司（Whirlpool CO.）,1911年成立于密西根州、本頓港，定名為Upton洗衣機(jī)公司，生產(chǎn)軋壓式洗衣機(jī)，后加裝電動(dòng)機(jī)成為自動(dòng)軋壓洗衣機(jī) 1940年推出自動(dòng)旋轉(zhuǎn)式洗衣機(jī) 1950年更名為“惠爾普公司” 1957年兼并巴西一洗衣機(jī)公司，進(jìn)入南美市場(chǎng) 1969年收購(gòu)加拿大一洗衣機(jī)公司，進(jìn)入加拿大市場(chǎng) 1977年開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)出第一臺(tái)電子控制洗衣機(jī) 1982年通過(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化經(jīng)營(yíng) （廚具、洗碗機(jī)、爐灶等）

2、,案例分析,4,1987年，戴維.惠特曼（David Whitman）出任公司執(zhí)行總裁，制定全球化戰(zhàn)略 1988年，收購(gòu)菲利浦，開(kāi)始進(jìn)入歐洲市場(chǎng)， 1995年，惠爾普已成為全球最大的主要白色家電生產(chǎn)商和銷(xiāo)售商，制造工廠分布在12個(gè)國(guó)家，產(chǎn)品銷(xiāo)往120多個(gè)國(guó)家，產(chǎn)品品牌10個(gè)（品牌不同，價(jià)位不同） 全球化戰(zhàn)略執(zhí)行8年，企業(yè)規(guī)模、銷(xiāo)售額成長(zhǎng)，但財(cái)務(wù)績(jī)效欠佳，惠爾普的全球化戰(zhàn)略需要改變嗎？,案例分析,5,戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)（19881994）,全球化戰(zhàn)略及其決策依據(jù) 戰(zhàn)略的突破口及途徑 戰(zhàn)略行動(dòng) 經(jīng)營(yíng)績(jī)效,案例分析,6,惠爾普的全球化戰(zhàn)略決策,1987年戴維.懷特曼（Whitman）出任CEO 19

3、88年制定的戰(zhàn)略是：,“家用器具全球化，領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)變革，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向全球市場(chǎng)，從國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)走向全球競(jìng)爭(zhēng)”。,案例分析,7,決策依據(jù)（機(jī)會(huì)與威脅）,北美市場(chǎng)上4家競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格戰(zhàn)，盈利與增長(zhǎng)機(jī)會(huì)很微，且銷(xiāo)售量不穩(wěn)定。 （惠爾普，GE，梅泰格，瑞典電器/弗利吉德?tīng)枺?歐洲市場(chǎng)上各公司開(kāi)始兼并，拉美市場(chǎng)上市場(chǎng)潛力，亞洲市場(chǎng)前景很大。 決策者認(rèn)為：全球競(jìng)爭(zhēng)成功有4個(gè)條件。,中心客戶群 低成本 高質(zhì)量 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)盈利,案例分析,8,決策依據(jù)（理論上認(rèn)識(shí)與分析）,戴維.懷特曼認(rèn)為： 白色家電行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性上，存在中等規(guī)模經(jīng)濟(jì)性及學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)?；轄柶諏?shí)施單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能實(shí)現(xiàn)公司成長(zhǎng) 隨著全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展，全球市場(chǎng)上的需求

4、差異慢慢縮小，因而存在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，可以實(shí)施全球化戰(zhàn)略 基于上述兩點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是低成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略 母國(guó)市場(chǎng)是“利潤(rùn)圣所”，利用母國(guó)市場(chǎng)的盈利擴(kuò)展國(guó)外市場(chǎng)，支持國(guó)外市場(chǎng)的發(fā)展,案例分析,9,全球性戰(zhàn)略的突破口,進(jìn)入歐洲市場(chǎng) 多品牌戰(zhàn)略,惠爾普品牌中低檔市場(chǎng) 寶客英品牌中高檔市場(chǎng) 英格利斯品牌精打細(xì)算的顧客,案例分析,10,三種途徑的選擇,國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，進(jìn)入歐洲銷(xiāo)售 在歐洲某地設(shè)廠生產(chǎn)，銷(xiāo)售至歐洲各國(guó) 全球性品牌，不同地區(qū)零部件生產(chǎn)，銷(xiāo)售地組裝,案例分析,11,1987-1995年間的戰(zhàn)略行動(dòng),在北美市場(chǎng)拓寬系列品牌：(4次購(gòu)并)并建立北美家用器具集團(tuán)(NAAG)。 樹(shù)立在歐洲的主要地位：購(gòu)并歐洲第三

5、大白色家電生產(chǎn)商菲力浦。 通過(guò)建立伙伴關(guān)系進(jìn)入拉美市場(chǎng)。 在亞洲市場(chǎng)建立經(jīng)營(yíng)基地，利用合資、兼并手段進(jìn)入中國(guó)及印度。,案例分析,12,1994年公司的全球業(yè)務(wù),地理區(qū)域 生產(chǎn)工廠 銷(xiāo)售公司 子公司、合資企業(yè)及附屬公司 北美 13 20 2 歐洲 10 20 0 拉美 5 0 6 亞洲 4 6 6,案例分析,13,形成全球白色家電行業(yè)中品種系列最全的企業(yè) 市場(chǎng)遍及北美、歐洲、拉丁美洲和亞洲 本土的NAAG集團(tuán)獲取足夠的盈利率的現(xiàn)金流為公司 向海外市場(chǎng)擴(kuò)張?zhí)峁┵Y金 建立直接供貨方式，24小時(shí)供貨能力 開(kāi)發(fā)出世界級(jí)洗衣機(jī)模型，供應(yīng)各區(qū)域市場(chǎng),戰(zhàn)略績(jī)效,案例分析,14,財(cái)務(wù)績(jī)效,700 400,萬(wàn),1

6、987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994,年,凈收益,19.2 9.4 18.7 7.2 17 20.5 5.1 15.8,410.4,613.8,655,794.9,430.6,642.4,709.7,736.8,48.2,39.7,營(yíng)業(yè)利潤(rùn),凈銷(xiāo)售額,案例分析,15,50 10,萬(wàn),1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994,80,120 100,36.7,47.4,98.2,87.4,152.8,121.5,84,88.5,長(zhǎng)期負(fù)債,41.8,凈投資,案例分析,16,3 2 1,元,1987 1988 1989 19

7、90 1991 1992 1993 1994,年,2.68,1.36,2.7,1.04,2.45,2.9,0.67,2.1,每股收益,案例分析,17,Gap,全球化經(jīng)營(yíng)取得預(yù)期成果 財(cái)務(wù)績(jī)效不如人意：,全球化戰(zhàn)略需要修正嗎？,案例分析,18,戰(zhàn)略分析與思考,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析,經(jīng)營(yíng)實(shí)力分析,行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度 戰(zhàn)略群體 成功關(guān)鍵因素,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)地位分析,案例分析,19,行業(yè)經(jīng)濟(jì)特征分析,市場(chǎng)需求量(惠爾普年度報(bào)告),1994年全球51億人口,全球銷(xiāo)售額約550-600億美元,案例分析,20,行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析,大型企業(yè)的多國(guó)戰(zhàn)略支配著市場(chǎng).1994年船運(yùn)量達(dá)1.94億件,驅(qū)動(dòng)行業(yè)變化

8、的因素使行業(yè)在未來(lái)十年普遍走向全球化戰(zhàn)略。 全球化/多國(guó)化的大型企業(yè)將占領(lǐng)行業(yè)主導(dǎo)地位。 市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分（產(chǎn)品細(xì)分、價(jià)格細(xì)分、地域細(xì)分）,但細(xì)分速度不等。 行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品是基于質(zhì)量前提下的差異化，難度在不斷增加，只能實(shí)現(xiàn)中度差異化，即集中在設(shè)計(jì)、款式、性能和價(jià)格上。 新進(jìn)入行業(yè)的壁壘十分高，而現(xiàn)有的生產(chǎn)商通過(guò)兼并，合資或創(chuàng)業(yè)進(jìn)入新的地區(qū)則十分容易（尤其在中國(guó)、印度、拉美和東歐地區(qū)）。,案例分析,21,行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析,規(guī)模經(jīng)濟(jì)屬于中等程度，面對(duì)不同地區(qū)、國(guó)家、需求存在差異，低成本下滿足各種要求有一定的難度。 需求是周期性的，不是持續(xù)穩(wěn)定的。,案例分析,22,行業(yè)吸引力分析,主要家電企業(yè) 的產(chǎn)品替

9、代威脅,企業(yè)間之競(jìng)爭(zhēng),新進(jìn)入者威脅,分銷(xiāo)商與特約 銷(xiāo)售店,零、部件供應(yīng)商,用戶,案例分析,23,企業(yè)間之競(jìng)爭(zhēng),影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的幾個(gè)因素,價(jià)格 設(shè)計(jì)/款式 性能特點(diǎn) 產(chǎn)品線寬度 銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù) 產(chǎn)品質(zhì)量與保證 能耗/水耗/環(huán)保 廣告與促銷(xiāo)手段,案例分析,24,企業(yè)間之競(jìng)爭(zhēng),行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)在不斷強(qiáng)化,美國(guó)與西歐市場(chǎng)，產(chǎn)品銷(xiāo)售已進(jìn)入飽和狀態(tài)、 價(jià)格戰(zhàn)、市場(chǎng)份額戰(zhàn)出現(xiàn) 行業(yè)內(nèi)兼并，形成更強(qiáng)大的企業(yè)出現(xiàn) 全球各大企業(yè)紛紛進(jìn)入快速增長(zhǎng)的地域（市場(chǎng)） 中國(guó)、印度、東歐和拉丁美洲,案例分析,25,企業(yè)間之競(jìng)爭(zhēng),世界四大地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度變化,北美市場(chǎng)形成5家企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額（1994年）,惠爾普 GE 瑞典電器 梅

10、泰格 阿瑪納 其它,市場(chǎng)份額 33.6% 22.7% 16.9% 14.6% 5.5% 6.7%,歐洲市場(chǎng)出現(xiàn)合并、兼并：北美企業(yè)進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)更激烈,瑞典電器 西門(mén)子 惠爾普 布蘭特 梅格尼 康地 GE 梅泰格,市場(chǎng)份額 25% 15% 13% 10% 9% 7% 1% 1%,日本市場(chǎng)對(duì)外國(guó)封閉，亞洲市場(chǎng)各國(guó)搶入，競(jìng)爭(zhēng)激烈 拉丁美洲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不大,案例分析,26,主要家電企業(yè)的產(chǎn)品替代威脅,對(duì)主要的大企業(yè),替代品為數(shù)不多 一些客戶或許會(huì)推遲更新 一些客戶不采購(gòu)洗-干聯(lián)合洗衣機(jī) 一些客戶可能追隨“豪華型”產(chǎn)品（如空調(diào)、洗碟機(jī)、垃圾機(jī)、微波爐.） 冷藏柜、櫥具等會(huì)因房屋設(shè)施而有特定要求,案例分析,27

11、,供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力,大多數(shù)零、部件以競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格采購(gòu) 大型企業(yè)有能力后向一體化經(jīng)營(yíng)，使供應(yīng)商難以 討價(jià)還價(jià),案例分析,28,新進(jìn)入者的威脅,進(jìn)入壁壘高，因?yàn)榇嬖谥械纫?guī)模效應(yīng)，需求多樣化，引入新品牌成本高，建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)使銷(xiāo)售商轉(zhuǎn)向新企業(yè)不容易 北美、歐洲市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘更高 現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的威脅很大，很容易通過(guò)兼并，合資進(jìn)入新市場(chǎng)（生產(chǎn)廠與銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)）,案例分析,29,分銷(xiāo)商/特約經(jīng)銷(xiāo)商的討價(jià)還價(jià)能力,分銷(xiāo)商規(guī)模不斷增大，討價(jià)還價(jià)能力不斷增強(qiáng) （如美國(guó)，50%銷(xiāo)售額集中在10家分銷(xiāo)商手上） 企業(yè)可以通過(guò)直接銷(xiāo)售至特約零售商而降低分銷(xiāo)商的討價(jià)還價(jià)能力 減少庫(kù)存，財(cái)政上支持使特約零售商討價(jià)還價(jià)能

12、力下降,案例分析,30,行業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度評(píng)價(jià),全球市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度大,其中，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最激烈 其次是銷(xiāo)售商的討價(jià)還價(jià)能力（分銷(xiāo)商/特約經(jīng)銷(xiāo)商）和新進(jìn)入者的威脅（主要來(lái)自行業(yè)中有進(jìn)取的企業(yè)進(jìn)入全球化經(jīng)營(yíng)） 替代產(chǎn)品的威脅很小，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力不強(qiáng),競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度大是短期的，最終將由幾個(gè)大企業(yè)分享全球市場(chǎng),對(duì)惠爾普來(lái)說(shuō)，行業(yè)是有吸引力的，有潛在的盈利能力,案例分析,31,對(duì)歐美局部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度評(píng)價(jià),替代品的威脅（弱） 新進(jìn)入者的威脅北美（弱），歐洲（不十分弱） 購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)能力北美（中等，正在加強(qiáng)） 歐洲（不詳） 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力（弱） 企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)（強(qiáng)） 總體評(píng)價(jià)中等，但歐洲市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度

13、稍大于北美,案例分析,32,驅(qū)動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)變化的因素分析（1995）,各大企業(yè)從多國(guó)競(jìng)爭(zhēng)走向全球化競(jìng)爭(zhēng) 全球各地需求有差異，低成本競(jìng)爭(zhēng)要求生產(chǎn)工藝過(guò)程變革，開(kāi)發(fā)柔性 生產(chǎn)線，并滿足節(jié)電、節(jié)水，環(huán)保要求重新設(shè)計(jì)新產(chǎn)品 產(chǎn)品不斷改進(jìn)推動(dòng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)，能實(shí)現(xiàn)庫(kù)存快速變化更新者，將具備持 續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 人口統(tǒng)計(jì)數(shù)字變化，生活水平和收入的提高，要求設(shè)計(jì)新產(chǎn)品 關(guān)稅和貿(mào)易壁壘改善，使全球市場(chǎng)格局發(fā)生新的變化 惠爾普和GE采用的直銷(xiāo)特約經(jīng)銷(xiāo)商方式，將重構(gòu)行業(yè)內(nèi)價(jià)值鏈 一種由若干大型企業(yè)（全球化戰(zhàn)略）控制的行業(yè)狀況逐步在形成,案例分析,33,戰(zhàn)略群體分析,四個(gè)市場(chǎng) 三個(gè)市場(chǎng) 二個(gè)市場(chǎng) 一個(gè)市場(chǎng),經(jīng)營(yíng)范圍,寬(全

14、部產(chǎn)品線,多品牌) 窄(有限產(chǎn)品線,單一品牌),產(chǎn)品線寬度,惠爾普,瑞典 電器,GE,其它,阿瑪納,三洋,東芝,金星,三星,三菱,聲寶,梅泰格,日立,西門(mén)子 布蘭特 梅洛尼 康地,案例分析,34,全球行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),惠爾普和瑞典電器公司正在推行全球化戰(zhàn)略 GE以本土作為主要生產(chǎn)基地，推行全球產(chǎn)品出口 歐洲除瑞典電器之外，其余生產(chǎn)商只在歐洲市場(chǎng)上多品牌銷(xiāo)售 大多數(shù)領(lǐng)先者都是用單一品牌在單一區(qū)域市場(chǎng)上銷(xiāo)售 （個(gè)別用2個(gè)品牌2種價(jià)格銷(xiāo)售） 百多家生產(chǎn)商只在一個(gè)國(guó)家或有限數(shù)量國(guó)家內(nèi)銷(xiāo)售，生產(chǎn)線窄,案例分析,35,除惠爾普、瑞典電器外，誰(shuí)可能會(huì)推行全球化戰(zhàn)略？,GE：由出口戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樵趤喼蓿ㄖ饕侵袊?guó)和印

15、度）建立 生產(chǎn)基地和銷(xiāo)售網(wǎng)，將兼并歐洲的一個(gè)生產(chǎn)商進(jìn)入歐 洲，但是否采用全球化戰(zhàn)略還不明朗 梅泰格：通過(guò)兼并已進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，但尚未盈利，還未能決 策是否推行全球化戰(zhàn)略 日本與韓國(guó)：明顯是開(kāi)拓亞洲市場(chǎng)，或許還會(huì)以微波爐產(chǎn)品 進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)和其它市場(chǎng)，但尚未有能力推行全球化 戰(zhàn)略 其他：具有有限規(guī)模的進(jìn)入東歐、亞洲和拉丁美洲，但不可 能推行全球化戰(zhàn)略,案例分析,36,誰(shuí)是關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)者,瑞典電器：最緊貼惠爾普的競(jìng)爭(zhēng)者,在北美市場(chǎng)以單一品牌競(jìng)爭(zhēng)； 意欲成為歐洲市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者;期望在日本市場(chǎng)以外的亞 洲市場(chǎng)上爭(zhēng)取到增長(zhǎng)機(jī)會(huì);很有可能采取與惠爾普 相同的戰(zhàn)略，而且有能力與惠爾普競(jìng)爭(zhēng) GE和梅泰格：北美市場(chǎng)上是惠爾

16、普的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 歐洲市場(chǎng)統(tǒng)一后，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化還是繼續(xù)個(gè)性化，關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 還不明確 日本與南韓：亞洲市場(chǎng)上難對(duì)付的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，特別是他們 的先動(dòng)優(yōu)勢(shì),案例分析,37,成功的關(guān)鍵因素分析,產(chǎn)品線齊全 低成本生產(chǎn) 銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò) 品牌 技術(shù)革新 迅速進(jìn)入快速增長(zhǎng)的市場(chǎng),案例分析,38,惠爾普的經(jīng)營(yíng)實(shí)力,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),有一個(gè)好的戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)者只有一個(gè) 在北美、歐洲處于優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位 在拉美市場(chǎng)上建立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位 開(kāi)始進(jìn)入亞洲市場(chǎng) 各分部、各SBU都率先建立全球戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 全球范圍內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先 已獲得中等規(guī)模經(jīng)濟(jì)下的質(zhì)量、成本、效率領(lǐng)先地位 全球化經(jīng)營(yíng)的組織能力不斷增強(qiáng) 戰(zhàn)略難以模仿（時(shí)間上、金錢(qián)上） 建

17、立了24小時(shí)及時(shí)供貨系統(tǒng),歐洲市場(chǎng)上扼制瑞典電器成效不大,利潤(rùn)不高、資金消耗大,亞洲市場(chǎng)的占有率低,各分部、各SBU的全球遠(yuǎn)景尚未統(tǒng)一 得好,投資回報(bào)不理想,全球化戰(zhàn)略已實(shí)施7年,競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),案例分析,39,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力地位矩陣,產(chǎn)品線寬度 相對(duì)成本地位,銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),品牌聲譽(yù) 技術(shù)革新能力 技術(shù)訣竅 全球化程度,0.15 10 9 5 9 4 6 0.20 10 10 4 6 5 6,0.15 10 6 4 8 3 6 0.15 9 9 9 8 5 8,0.10 9 7 9 8 9 8 0.10 10 8 4 8 5 9,0.15 10 4 4 2 3 3 1,惠爾普 GE 梅泰格 瑞典電器 亞洲

18、企業(yè),加權(quán)值,其他歐洲 企業(yè),68 9.75 53 7.7 39 5.4 56 7.9 35 4.75 45 6.2,總 評(píng) 分,1 3 5 2 6 4,案例分析,40,惠爾普推行全球化戰(zhàn)略的兩點(diǎn)基本假設(shè)仍有效嗎？ 假設(shè)1：各國(guó)消費(fèi)者的生活方式和消費(fèi)偏好越來(lái)越變得 類(lèi)似 2：?jiǎn)我粯I(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模越大越具有成本優(yōu)勢(shì) 歐洲市場(chǎng)上可以降低成本，提供高的資產(chǎn)回報(bào)率進(jìn)軍全球各地市場(chǎng)嗎？,戰(zhàn)略思考,“偏好”可以統(tǒng)一嗎？,案例分析,41,全球經(jīng)濟(jì)一體化，貿(mào)易壁壘逐一被打破，單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)對(duì)股東價(jià)值最大化的可能性更大。 但是，全球白色家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度高，雖然長(zhǎng)期看競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度會(huì)減弱，逐步形成若干寡頭競(jìng)爭(zhēng)格局，但那時(shí)，

19、行業(yè)總體盈利水平會(huì)降低。,案例分析,42,在全球化戰(zhàn)略推行上，惠爾普先走了一步：（先動(dòng)優(yōu)勢(shì)） 兼并菲利浦后，在歐洲建立了一個(gè)良好的基地 已形成一定的核心能力： 在多國(guó)建立工廠，規(guī)模已較大 已覆蓋全球4個(gè)市場(chǎng) 跨文化上、倫理上已建立一支混合員工隊(duì)伍 積累了多年的擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)（難以模仿） 產(chǎn)品創(chuàng)新上的經(jīng)驗(yàn)積累 有組合管理國(guó)際化產(chǎn)品的能力,1995年 惠爾普的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ),惠爾普能取得全球行業(yè)領(lǐng)先地位否？,案例分析,43,建立消費(fèi)者為中心的組織 研究消費(fèi)者行為 “脫下衣服洗凈熨平掛進(jìn)衣櫥” 如何發(fā)明一種“簡(jiǎn)化，便利，快捷”的產(chǎn)品，誰(shuí)就 能“創(chuàng)造一個(gè)令人難以置信的市場(chǎng)”,1995年產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)展,案例分析,

20、44,1991年，概念產(chǎn)品微型、便宜、容量載荷小 模塊化生產(chǎn)，零件減少1520% 生產(chǎn)工廠 ，有權(quán)選用不同配件（缸體） 沒(méi)有排水系統(tǒng)地區(qū)，手動(dòng)上水 1999年，美國(guó)市場(chǎng)也推出,世界級(jí)洗衣機(jī)模型,案例分析,45,兼并菲利浦的成效與不足 資產(chǎn)回報(bào)率不夠理想 潛在危機(jī) 管理上的問(wèn)題,1995年存在問(wèn)題,案例分析,46,兼并菲利浦的成效與不足,馬上盈利并鞏固歐洲市場(chǎng)（銷(xiāo)售系統(tǒng)，填補(bǔ)偏好差異） 強(qiáng)化在拉丁美洲（阿根庭）的地位 使亞洲地區(qū)更容易接受惠爾普 歐洲地區(qū)成本支出大,1990年以來(lái)惠爾普在北美與歐洲市場(chǎng)現(xiàn)金流量對(duì)比（百萬(wàn)美元）,案例分析,47,1995 1994 1993 1992 1991 1990,15.49% 16.35% 19.5% 10.20% 8.54% 8.35%,美國(guó)本土,歐洲本土,資產(chǎn)回報(bào)率（ROA）,4.28% 2.35% 7.33% 5.27% 3.1% 4.51%,案例分析,48,潛在危機(jī),自滿 組織結(jié)構(gòu)變得臃腫、復(fù)雜 相關(guān)多元化的誘惑（櫥具業(yè)務(wù)）,1995年惠爾普是全球最大的白色家電生產(chǎn)商和營(yíng)銷(xiāo)商 制造工廠遍布12個(gè)國(guó)家，產(chǎn)品銷(xiāo)往120多個(gè)國(guó)家 產(chǎn)品品牌10個(gè),案例分析,49,繼續(xù)執(zhí)行全球化戰(zhàn)略，管理上的改進(jìn),全球各地區(qū)分部，SBU單元，執(zhí)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)政策