財務(wù)報表分析及財務(wù)預(yù)算.ppt

1、,如何解讀財務(wù)報表和編制簡單的財務(wù)預(yù)算,李 娜,1,松散的組織架構(gòu)和無效的計劃流程將會導(dǎo)致巨大的 “價值鴻溝”,計劃和報告 可預(yù)測的盈利 例外管理 對變化作出的反應(yīng) 程序執(zhí)行,2,1,3,4,5,實(shí)際股價,潛在股價,信息影響投資者的行為模式,2,不愿承擔(dān)太多風(fēng)險的投資者， 不僅期望股票收益增加， 而且期望公司加強(qiáng)股票收益的可預(yù)測性 Copeland & Osrowski,Mentzer調(diào)查結(jié)果顯示：預(yù)測的準(zhǔn)確性與股東價值之間有清晰的相關(guān)性,信息影響投資者的行為模式,3,信息影響投資者的行為模式,其它企業(yè)發(fā)布財務(wù)數(shù)據(jù)或預(yù)測數(shù)據(jù) 影響分析師對行業(yè)和該企業(yè)未來盈利情況的判斷 分析師修正行業(yè)和業(yè)內(nèi)其他

2、企業(yè)的盈利預(yù)期 預(yù)期影響投資者對業(yè)內(nèi)企業(yè)價值的估值 某企業(yè)發(fā)布的實(shí)際財務(wù)數(shù)據(jù)和分析師預(yù)期之間產(chǎn)生 差異 差異影響投資者對企業(yè)價值的估值,4,信息影響投資者的行為模式,市場處在高漲期 進(jìn)攻型企業(yè)受追捧 原因是差異加大 市場處在低迷期 防守型行業(yè)受追捧 原因是差異很小，或者完全如預(yù)期,5,投資者和債權(quán)人 內(nèi)部管理者和績效評估 競爭對手 監(jiān)管機(jī)構(gòu),財務(wù)報表的服務(wù)對象,6,三大主要報表 附表 附注 審計意見,財務(wù)報表基本框架,7,資產(chǎn)負(fù)債表 利潤表 現(xiàn)金流量表,三大報表及其關(guān)系,現(xiàn)金是資產(chǎn)表的一個項目 盈余公積和未分配利潤來源于利潤表,8,財務(wù)報表的勾稽關(guān)系,利潤表 反映的是時期 信息，動態(tài),資產(chǎn)負(fù)債

3、表 反映的是時點(diǎn) 信息，靜態(tài),一段 記錄片？,一張藝術(shù)照？,9,資產(chǎn)減值表 利潤分配表,主要的附表,讓我們通過模擬經(jīng)營一個公司解讀財務(wù)報表3年的會計報告.xls,11,評價企業(yè)經(jīng)營的成績 衡量企業(yè)目前的財務(wù)狀況 預(yù)測企業(yè)未來的發(fā)展趨勢,財務(wù)報表分析的目的,12,比率分析法 趨勢分析法 綜合分析法,財務(wù)報表分析的主要方法,13,短期償債能力分析 被稱為銀行比率 1、流動比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債 2、速動比率=（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負(fù)債 一般認(rèn)為流動比率達(dá)200%較好，速動比率達(dá)100%較好,財務(wù)比率分析,14,營運(yùn)能力分析 ：營運(yùn)能力是資產(chǎn)利用程度的分析。 1、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=銷售（賒銷）總額

4、/應(yīng)收帳款平均余額 2、存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/存貨平均余額 3、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=365天/存貨周轉(zhuǎn)率 產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率=銷售成本/產(chǎn)成品平均存貨 在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率=制造成成/在產(chǎn)品平均存貨 原材料周轉(zhuǎn)率=用的原材料成本/原材料平均存貨 4、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售總額/流動資產(chǎn)平均余額,財務(wù)比率分析,15,資本結(jié)構(gòu)與償債能力 ： 1、資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額 2、權(quán)益比率=1-資產(chǎn)負(fù)債率 3、流動資產(chǎn)比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債 4、固定資產(chǎn)比率=固定資產(chǎn)/資產(chǎn)總額 5、固定資產(chǎn)折舊度系數(shù)=固定資產(chǎn)凈值/固定資產(chǎn)原值平均余額 原材料周轉(zhuǎn)率=用的原材料成本/原材料平均存貨 6、長期負(fù)債比率=長負(fù)債/資產(chǎn)總額

5、,財務(wù)比率分析,16,獲利能力分析： 1、總資產(chǎn)報酬率=凈利潤/資產(chǎn)總額 2、凈資產(chǎn)利潤率=凈利潤/凈資產(chǎn) 3、成本核算費(fèi)用利潤率=利潤總額/成本費(fèi)用總額 4、每股凈利潤=凈利潤/總股數(shù) 5、每股經(jīng)營的現(xiàn)金凈流量=經(jīng)營的現(xiàn)金凈流量/總股數(shù) 應(yīng)高于每股凈利潤,財務(wù)比率分析,17,財務(wù)分析體系,權(quán)益凈利率,權(quán)益凈利率是反映： 我們看到：權(quán)益凈利率由銷售凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、權(quán)益乘數(shù)共同決定,18,影響因素,找到了影響因素，我們就層層深入去尋找末端的根源。,？,銷售凈利率,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,權(quán)益乘數(shù),19,上市公司再融資,上市公司再融資方式的比較,20,上市公司再融資,上市公司再融資方式的比較,21,我們可

6、以化朽木為現(xiàn)金,未來是充滿前景的未來 股東高興了!,財務(wù)沙盤訓(xùn)練結(jié)束語,22,如何編制預(yù)算,“Planning is everything Plans are nothing” 有兩種計劃： 寫在紙上的計劃 印在全體利益相關(guān)者心中的計劃,摘自惠普公司的計劃流程,24,企 業(yè) 計 劃 十 步,第一步用戶想要什么？ 所有的企業(yè)計劃從分析用戶需求開始 第二步競爭環(huán)境 競爭對手的戰(zhàn)略是什么？分析對手的優(yōu)勢及劣勢 第三步企業(yè)宗旨 我們給用戶什么？ 第四步3 5年的目標(biāo) 達(dá)到此目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素？ 第五步必需的產(chǎn)品及服務(wù) 第六步研發(fā)及實(shí)施計劃 第七步財務(wù)分析及資本投資規(guī)劃 第八步合作伙伴 第九步潛在外部問

7、題及應(yīng)急計劃 第十步第一年的計劃,摘自惠普公司的企業(yè)計劃十步,25,作計劃的關(guān)鍵步驟,明確分工及責(zé)任： 總負(fù)責(zé)人 總裁 (CEO) 決策者并對計劃及其執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé) 2）組織者 財務(wù)總監(jiān) (CFO) 制定計劃統(tǒng)一流程，提供統(tǒng)一工具 判斷股東期望值及企業(yè)實(shí)際盈利能力給出計劃指南 確保計劃過程的高質(zhì)量：支持公司戰(zhàn)略方向、集思廣議、切實(shí)可行 使計劃得到董事會批準(zhǔn) 將計劃分解到各責(zé)任人并確保員工的激勵機(jī)制支持計劃的實(shí)現(xiàn) 監(jiān)督計劃的執(zhí)行，報告偏差并組織改進(jìn) 3）計劃制訂者 各事業(yè)部總經(jīng)理，分公司總經(jīng)理及各主要職能部門負(fù)責(zé)人 根據(jù)統(tǒng)一的計劃流程及指南并使用統(tǒng)一的計劃工具制訂本部門預(yù)算,26,作計劃的關(guān)鍵步驟

8、 （續(xù)）,分析用戶的需求及競爭環(huán)境： 報告者： 市場部負(fù)責(zé)人 聽眾：參與計劃制定的全體成員 報告要回答的問題： 目標(biāo)客戶群體 客戶的需求及其增長預(yù)測 客戶明確提出來，也是企業(yè)可以滿足的需求 客戶提不出來，但相信企業(yè)能夠滿足的需求 客戶沒有想到，滿足于意外的驚喜需求 哪些需求可以通過分銷渠道滿足，哪些必需靠直銷 競爭者的戰(zhàn)略企圖及其優(yōu)勢劣勢 我們現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢及劣勢,27,作計劃的關(guān)鍵步驟 （續(xù)）,企業(yè)宗旨：責(zé)任人：總裁 根據(jù)對用戶需求及競爭環(huán)境的分析，簡單明了地告訴股東、用戶、員工及其他所有利益相關(guān)者： 我們的用戶是誰? 我們能為用戶提供哪些產(chǎn)品及服務(wù)？ 用戶由于我們的存在而得到什么？,28,

9、創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改善個人及組織的效能。, 惠普公司的企業(yè)宗旨舉例,1992年后惠普公司的企業(yè)宗旨,設(shè)計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息做為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個人和企業(yè)的效能。,1992年前惠普公司的企業(yè)宗旨,1999年以后的惠普又參照以上的兩個宗旨分成2個公司,摘自惠普公司企業(yè)宗旨,29,作計劃的關(guān)鍵步驟 （續(xù)）,未來3 5 年的目標(biāo)及其關(guān)鍵成功因素 根據(jù)用戶需求增長分析預(yù)測企業(yè)未來 責(zé)任人： 市場部負(fù)責(zé)人 35年的增長速度 為未來 35 年的規(guī)劃找出關(guān)鍵成功因素，責(zé)任人：總裁帶領(lǐng) 并集中有限資源對其投資計劃

10、制定人員共同 討論并達(dá)成統(tǒng)一共識,30,集中有限資源投資關(guān)鍵成功因素,31,作計劃的關(guān)鍵步驟 （續(xù)）,我們的產(chǎn)品，服務(wù)以及所需要的研發(fā)及實(shí)施計劃 報告人：各事業(yè)部負(fù)責(zé)人 聽眾： 計劃制定人員 要回答的問題： 我們的用戶想得到什么？ 能夠服務(wù)于客戶未來成功的理想解決方案是什么？ 向用戶提供理想解決方案的具體實(shí)施計劃是什么？ 目前哪些主要發(fā)展障礙影響我們的實(shí)施計劃？如何解決這些問題？ 具體實(shí)施計劃需要多少資源？（員工人數(shù)、人員分工、設(shè)備投資、 費(fèi)用支出） 具體實(shí)施計劃需要誰的幫助？ （合作伙伴，兼并收購）,32,作計劃的關(guān)鍵步驟 （續(xù)）,財務(wù)分析及資本投資計劃 報告人：CFO (首席財政官） 聽眾

11、： 計劃制定人員 要回答的問題： 匯總的計劃給公司帶來的結(jié)果及對股東價值的影響是什么？ 各事業(yè)部對此影響的貢獻(xiàn)是什么？戰(zhàn)略方向及價值取向是否需要調(diào) 整？ 如果企業(yè)內(nèi)部的增長不能滿足股東的期望值，是否應(yīng)該通過收購或 兼并獲得外部的增長？資本投資的風(fēng)險？ 哪些外部問題會阻礙我們發(fā)展以及應(yīng)急計劃？（融資能力，信貸環(huán) 境，政策法規(guī)）,33,作計劃的關(guān)鍵步驟 （續(xù)）,第一年的計劃： 報告人：各事業(yè)部及各職能部門負(fù)責(zé)人 聽眾： 計劃制定人員 要回答的問題： 為了達(dá)到長期目標(biāo)，我們今年的工作重點(diǎn)是什么？ 今年的主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo) 是否已將事業(yè)部業(yè)績指標(biāo)分配到各基層管理人員及關(guān)鍵員工？ 他們對此目標(biāo)的達(dá)到有信心

12、嗎？ 是否已將員工的激勵計劃傳達(dá)到每個員工？員工的反饋是什么？,34,用戶定單預(yù)測 銷售收入增長率 毛利率 員工及各項營業(yè)費(fèi)用爭長率 固定資產(chǎn)投資計劃 凈利率 凈現(xiàn)金流 融資計劃,計劃三步曲：指導(dǎo)方針由上至下 計劃過程由下至上 確定關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)，定義 負(fù)責(zé)人并量化業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn),第一年計劃的制定及預(yù)算程序,35,作計劃的關(guān)鍵步驟 （續(xù)）,資本預(yù)算,營業(yè)預(yù)算,預(yù)算分析,預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)計損益表,管理費(fèi)用預(yù)算,直接人工預(yù)算,材料采購預(yù)算,產(chǎn)品成本預(yù)算,戰(zhàn)略目標(biāo),銷售預(yù)算,應(yīng)收帳款預(yù)算,預(yù)計現(xiàn)金流量表,運(yùn)營計劃,財務(wù)費(fèi)用,銷售費(fèi)用,生產(chǎn)預(yù)算,制造費(fèi)用,庫存預(yù)算,人力資源預(yù)算,步驟 1.2.3,組織機(jī)

13、構(gòu),步驟 4.5.6,步驟 7.10,步驟 7.10,新增固定資產(chǎn),長期投資,研發(fā)預(yù)算,36,預(yù)算舉例,分公司預(yù)算方案.xls 總部全年預(yù)算方案.xls 05-1月-4月現(xiàn)金預(yù)測表-草稿.xls,37,將企業(yè)各部門劃分為成本中心和利潤中心,38,重要提示,組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計因企業(yè)的經(jīng)營模式不同而不同 ！ 沒有最好，只有適合。,39,現(xiàn)有用戶未來的需求預(yù)測（分析其它公司案例，它山之石，可以攻玉）,用戶舉例：電廠 現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)：清潔設(shè)備及相關(guān)服務(wù),未來2年收入預(yù)測,收入下降的主要原因： 營業(yè)模式進(jìn)入壁壘低，中小競爭對手林立，市場份額減小。 激烈競爭導(dǎo)致價格下降。 用戶自己已經(jīng)可以做。 一種產(chǎn)品（服務(wù)

14、）一個市場，產(chǎn)品和市場的生命周期規(guī)律導(dǎo)致的必然結(jié)果。,40,現(xiàn)有經(jīng)營模式盈利能力預(yù)測,未來2年盈利能力預(yù)測,從盈利到虧損的原因： 收入負(fù)增長。 競爭使設(shè)備毛利降低。 員工增長及工資福利的不斷增長使成本高于競爭對手。 自建辦公樓所產(chǎn)生的折舊及利息成本難以因收入降低而降低。,41,消費(fèi)者,潛在消費(fèi)者,消費(fèi)了，但是不滿意,有需求，但是未消費(fèi),消費(fèi)了，基本滿意,認(rèn)為自己沒需求，未消費(fèi),“局部疲軟地區(qū)”,潛在需求,未加入消費(fèi)群體 的三個主要障礙,現(xiàn)實(shí)需求沒有 滿足的三個方面,現(xiàn)實(shí)需求,認(rèn)為自己沒有需求 的三個主要原因,摘自高建華先生市場營銷戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢的建立在亞信的演講,分析用戶潛在需求，找出新的增長

15、點(diǎn),42,分析用戶潛在需求，找出新的增長點(diǎn),電廠火力發(fā)電過程中產(chǎn)生大量粉煤灰需要處理 電廠每年需要大量投資建立灰池保存煤灰的滿足環(huán)保要求 全國有大量這樣的電廠，如果能將煤灰變廢為寶，將產(chǎn)生極大的經(jīng)濟(jì)效益。,潛在需求：,用戶目前尚未處理的兩個原因：,粉煤灰處理前期科研投入大，電廠本身難以承受。 一般處理后形成的建筑材料價格極低（修路用30元/噸），低于運(yùn)輸成本。,43,競爭環(huán)境，競爭對手的策略及優(yōu)勢劣勢分析,國內(nèi)部分電廠粉灰已經(jīng)處理的原因：國家政策支持粉煤灰處理：建材摻量30%以上免流轉(zhuǎn)稅。 粉煤灰處理尚未普及的原因是處理技術(shù)不過關(guān)，產(chǎn)生的建材在強(qiáng)度及質(zhì)量上不能被用戶廣泛接受，因此處理價格極低。

16、 國外廠商處理粉煤灰的技術(shù)已經(jīng)非常成熟，用煤灰制造高質(zhì)量水泥及墻磚，灰摻量可高達(dá)70%以上。但由于不了解中國市場的情況，缺少可靠的合作伙伴，決定投資進(jìn)入中國市場時持非常謹(jǐn)慎的態(tài)度。,44,宗旨 我們給用戶什么？,引進(jìn)先進(jìn)的國外灰處理技術(shù)，將國內(nèi)電廠的煤灰變廢為寶。,45,3年的目標(biāo),建立灰處理生產(chǎn)線，包括生產(chǎn)線設(shè)計，設(shè)備采購與集成，技術(shù)培訓(xùn)及安裝調(diào)試。 代理銷售所生產(chǎn)的建材。,1. 收入來源,2. 市場潛力,電廠數(shù)量 大型電廠生產(chǎn)線規(guī)模,3. 收入預(yù)測,第一年建兩條生產(chǎn)線，收入大約2千萬元。 第二年建810條生產(chǎn)線，之后二年每年增長5080%。 第二年起，8.5%代理傭金收入，之后兩年每年增長

17、50%80%。,46,3年目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素,領(lǐng)先的灰處理技術(shù) 了解新技術(shù)的員工隊伍 從粉灰到建材的整體解決方案 高質(zhì)量的建材產(chǎn)品 電廠可以承受的初期投資 使電廠在灰處理的過程中盈利 盡早建立競爭壁壘，防止惡性競爭 ,引進(jìn)先進(jìn)產(chǎn)品及技術(shù)，降低服務(wù)成本， 提供從粉灰到建材的整體解決方案。,47,必備的產(chǎn)品和服務(wù),灰處理生產(chǎn)線設(shè)計安裝調(diào)試 設(shè)備采購與集成 電廠技術(shù)人員的培訓(xùn) 后期維護(hù)服務(wù) 產(chǎn)品代理銷售 ,相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)圖,48,實(shí)施計劃及需要的資源,49,財務(wù)分析及投資計劃,50,合作伙伴,51,潛在問題的優(yōu)先次序及應(yīng)變計劃,52,用戶定單預(yù)測 銷售收入 ( 增長率 ) 毛利率 各項營業(yè)費(fèi)用 (

18、增長率 ) （員工增長率） 固定資產(chǎn)投資計劃 凈利率 凈現(xiàn)金流 融資計劃,計劃三步曲：指導(dǎo)方針由上至下 計劃過程由下至上 確定關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)，定義 負(fù)責(zé)人并量化業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn),第一年的計劃,53,具體目標(biāo)實(shí)施計劃表,54,管理部門預(yù)算流程舉例 投資人關(guān)系部（續(xù)）,成本中心費(fèi)用報告,55,56,57,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)而建立有效的業(yè)績評估體系及激勵機(jī)制,預(yù)算控制 - 激勵機(jī)制,58,預(yù)算控制舉例 - 主要經(jīng)營指標(biāo)追蹤報告舉例（預(yù)算數(shù)，實(shí)際數(shù)，上年同期比較，各事業(yè)部之間比較）,關(guān)系企業(yè)生存 的關(guān)鍵指標(biāo),59,預(yù)算控制舉例 - 主要經(jīng)營指標(biāo)追蹤報告例會,時間：每月第 x 個工作日，各事業(yè)部及主要職能部門

19、負(fù)責(zé) 人全體參加 主持人：總裁 上次會議所制定計劃的落實(shí)情況 報告內(nèi)容（財務(wù)總監(jiān)）： 主要經(jīng)營指標(biāo)業(yè)績 與預(yù)算的偏差及原因 主要收入驅(qū)動因素及盈利驅(qū)動因素 各部門負(fù)責(zé)人： 取得優(yōu)秀業(yè)績或沒有完成目標(biāo)的原因 改進(jìn)計劃,60,預(yù)算控制舉例 管理部門,61,各部門經(jīng)理 -總體費(fèi)用是否在預(yù)算之內(nèi)？ -員工有效工時率？ - 實(shí)際人工成本（完全成本法） ？,預(yù)算控制舉例 - 營運(yùn)部門,62,產(chǎn)品（或服務(wù)）標(biāo)準(zhǔn)價格 銷售折扣 銷售凈收入,當(dāng)月 實(shí)際,當(dāng)月 預(yù)算,差異率 %,本年 實(shí)際,本年 預(yù)算,差異率 %,上年同 期實(shí)際,本年與上 年比較 %,各項銷售成本 毛利,利潤中心費(fèi)用 銷售及市場費(fèi)用 研發(fā)費(fèi)用 管

20、理費(fèi)用 應(yīng)收帳款壞帳費(fèi)用 資本成本 利潤中心毛利 總公司費(fèi)用分?jǐn)?銷售及市場費(fèi)用 管理費(fèi)用,營業(yè)利潤,每一元收入所負(fù)擔(dān)的成本費(fèi)用%,利潤中心負(fù)責(zé)人 -收入計劃是否完成？ -利潤目標(biāo)是否達(dá)到？ -用戶滿意程度？,預(yù)算控制舉例 利潤中心,63,資本成本,應(yīng)收帳款 應(yīng)收銷貨款 DSO (從收入確認(rèn)到收款周期) 帳齡超過90天的應(yīng)收款比例,當(dāng)月 實(shí)際,當(dāng)月 預(yù)算,差異率 %,本年 實(shí)際,本年 預(yù)算,差異率 %,上年同 期實(shí)際,本年與上 年比較 %,存貨 庫存品 展示品及借出品 在途商品 易耗品及備件 帳齡超過90天的存貨比例,各利潤中心負(fù)責(zé)人 -應(yīng)收帳款是否即時收回？ -各項存貨是否正常？,預(yù)算控制舉

21、例 資產(chǎn)管理,64,成本費(fèi)用實(shí)行總額控制，而非控制每一個項目 成本費(fèi)用按季度控制，但當(dāng)月費(fèi)用超預(yù)算時，發(fā)出預(yù)警，此時任何支出均由上一級負(fù)責(zé)人會簽 成本費(fèi)用超出季度預(yù)算，任何支出需CEO與CFO同時特批,預(yù)算控制舉例 成本費(fèi)用,65,預(yù)算控制 管理文化,66,目錄,第一輪預(yù)算的結(jié)果以及對股東價值的影響 第一輪預(yù)算中發(fā)生的問題及調(diào)整措施建議 第二輪預(yù)算流程及時間表,67,第一輪預(yù)算的目標(biāo),定單增長 收入增長 毛利率 營業(yè)利潤率 每股盈利額增長,68,第一輪預(yù)算的結(jié)果舉例各BU的貢獻(xiàn),69,第一輪預(yù)算的結(jié)果舉例按季度與上年同期相比增長,？,70,第一輪預(yù)算的結(jié)果舉例與去年同期相比增長（收入、成本與費(fèi)

22、用）,？,71,第一輪預(yù)算的結(jié)果舉例與去年同期相比增長（員工人數(shù)）,？,72,第一輪預(yù)算的結(jié)果舉例成本、費(fèi)用與收入的比例,？,73,第一輪預(yù)算的結(jié)果舉例費(fèi)用分類與上年同期比較,74,與競爭對手比較分析管理費(fèi)用與收入的比例,75,第一輪預(yù)算結(jié)果對公司股東價值的影響,假設(shè)：2001年末股價=20元（PE=60） 如果： EPS增長34% （2002 PE=34,PEG1.0) 則: 2002年初股價=10/60 x 1.34 x 34 =15.2元 如果： EPS增長50%(2002年P(guān)EG1.0,PE50) 則: 2002年初股價=10/60 x 1.5 x 50 =25元,76,課堂練習(xí),第一

23、輪預(yù)算過程中常見的問題及調(diào)整措施建議,77,第一輪預(yù)算過程中常見的問題及調(diào)整措施建議,問題1. 公司新財年業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型機(jī)構(gòu)調(diào)整， 人員變動較大，歷史數(shù)據(jù)缺乏參考性。,課堂練習(xí),78,第一輪預(yù)算過程中常見的問題及調(diào)整措施建議,問題1. 公司新財年業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型機(jī)構(gòu)調(diào)整，人員變動較大，歷史數(shù)據(jù)缺乏參考性。 措施：各事業(yè)部 及時將新組織機(jī)構(gòu)圖、各責(zé)任中心人數(shù)、現(xiàn)有員工姓名、即將招聘員工的級別報送人事部。 人事部 按照責(zé)任中心出據(jù)現(xiàn)有員工工資名細(xì)表，并提供即將招聘人員各級別平均工資，新年度工資平均增長幅度、獎勵計劃及福利費(fèi)計算標(biāo)準(zhǔn)。 財務(wù)部 將其它費(fèi)用按不同部門計算出去年平均發(fā)生額。 MIS部 將以上數(shù)據(jù)倒入新

24、組織機(jī)構(gòu)下的各責(zé)任中心 各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人 根據(jù)本部門情況及下年計劃作相應(yīng)修改。,79,第一輪預(yù)算過程中常見的問題及調(diào)整措施建議,問題2. 新組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后， 各基層責(zé)任中心負(fù)責(zé)人尚無到位。,課堂練習(xí),80,第一輪預(yù)算過程中常見的問題及調(diào)整措施建議,問題2. 新組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，各基層責(zé)任中心負(fù)責(zé)人尚無到位。 措施：由上一級經(jīng)理為其制定新一年度預(yù)算，同時應(yīng)盡快確定人員安排，盡量減小對當(dāng)時的預(yù)算準(zhǔn)確性及日后預(yù)算控制的影響。,81,第一輪預(yù)算過程中常見的問題及調(diào)整措施建議,問題3. 各部門人員增長及費(fèi)用計劃高與收入增長， 導(dǎo)致盈利率下降。,課堂練習(xí),82,第一輪預(yù)算過程中常見的問題及調(diào)整措施建議,問題3. 各部門人員增長及費(fèi)用計劃高與收入增長，導(dǎo)致盈利率下降。 建議：用前面分析的各種比率指導(dǎo)各BU下一輪預(yù)算 各BU人均銷售定單不應(yīng)降低 各BU人均收