組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程.ppt

1、,目 錄,學(xué)習(xí)任務(wù)一 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu),學(xué)習(xí)任務(wù)二 職權(quán)分配,學(xué)習(xí)任務(wù)三 人員配備,理解組織、 組織設(shè)計(jì)的含義； 掌握組織設(shè)計(jì)的原則及影響因素； 掌握組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容 掌握組織結(jié)構(gòu)的類型及其優(yōu)缺點(diǎn) 掌握集權(quán)與分權(quán)的適用條件及授權(quán)的原則 理解人員配備的含義、 原則 掌握人員選聘的方法和流程 理解人員考評(píng)的方法和內(nèi)容 理解人員培訓(xùn)的目的和方法,知識(shí)目標(biāo),掌握組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容； 能夠結(jié)合實(shí)際， 設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)； 學(xué)會(huì)恰當(dāng)?shù)丶瘷?quán)與分權(quán) 掌握人員招聘的方法 掌握績(jī)效考核的方法,能力目標(biāo),學(xué)習(xí)目標(biāo),LOGO和公司名,任務(wù)導(dǎo)入 管理故事：王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈 思考： 王廠長(zhǎng)有哪些主張？,引導(dǎo)案例：王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈,王廠

2、長(zhǎng)的主張： 1.“一個(gè)人只有一個(gè)婆婆”：全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無(wú)效的； 2.上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明； 3.上下級(jí)之間不用經(jīng)常見(jiàn)面； 4.報(bào)憂不報(bào)喜； 5.規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只能有5-6個(gè)； 6.除了他的直接下屬之外，任何人不準(zhǔn)找他，找他也一律不接待。 討論：你如何評(píng)價(jià)王廠長(zhǎng)的做法？, 組織的概念 從靜態(tài)來(lái)講， 組織代表一個(gè)實(shí)體， 是指人們按照一定的目的、 任務(wù) 和形式編制起來(lái)的有一定結(jié)構(gòu)和功 能的社會(huì)團(tuán)體， 是為了達(dá)成一定目 標(biāo)而有意識(shí)地建立起來(lái)的人群體系。,從動(dòng)態(tài)來(lái)講， 組織是指組織活動(dòng)和 組織工作， 是指人們?yōu)榱诉_(dá)到目標(biāo) 而創(chuàng)造組織結(jié)構(gòu)， 為適應(yīng)環(huán)境的變 化而維

3、持或變革組織結(jié)構(gòu)， 并使組 織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的活動(dòng)過(guò)程。,管理學(xué)家哈德羅孔茨指出： “ 為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有效地工作， 就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)， 這就是組織管理職能的目的。,正式組織 正式組織是指為了完成組織所規(guī)定的目標(biāo)與特定工作而產(chǎn)生的法定組織結(jié)構(gòu),組織的分類,非正式組織 非正式組織是“ 正式組織” 的對(duì)稱， 它是人們?cè)诮煌蚬ぷ鬟^(guò)程中自然形成的以感情、 喜好等情緒為基礎(chǔ)的、 松散的、 沒(méi)有正式規(guī)定的群體,陽(yáng)貢公司的非正式組織 陽(yáng)貢公司是一家中外合資的高科技公司， 其技術(shù)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平。公司員工 人左右， 其中的技術(shù)、 業(yè)務(wù)人員絕大部分是近幾年畢業(yè)的大學(xué)生， 其余為高中學(xué)

4、歷的操作人員。目前， 公司員工當(dāng)中普遍存在著對(duì)公司的不滿情緒， 辭職率也相當(dāng)高。 員工對(duì)公司的不滿始于公司籌建初期， 當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國(guó)培訓(xùn)， 這 批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間結(jié)下了深厚的友誼， 回國(guó)后也經(jīng)常聚會(huì)。在出國(guó)期間， 他們合法獲得了出國(guó)人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金， 但在回國(guó)后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有，于是矛盾出現(xiàn)了。技術(shù)人員據(jù)理不交， 雙方僵持不下。公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人反復(fù)談話，言辭激烈， 并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力。少數(shù)幾個(gè)人曾經(jīng)出現(xiàn)了猶豫， 卻遭到其他人員的強(qiáng)烈批評(píng)， 最終這批人員當(dāng)中沒(méi)有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事， 這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。 最后， 公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)

5、這些人已經(jīng)形成了一個(gè)非正式組織。由于沒(méi)有法律依 據(jù)， 公司只好作罷。因?yàn)檫@件事造成公司內(nèi)耗相當(dāng)大， 公司領(lǐng)導(dǎo)也因?yàn)檫@批技術(shù)人員“ 不服從” 上級(jí)而非常氣惱， 對(duì)他們有了一些成見(jiàn)， 而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的看法。于是， 陸續(xù)有人開(kāi)始尋找機(jī)會(huì)跳槽。一次， 公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行的公司來(lái)“ 挖人” ，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘， 為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘， 領(lǐng)導(dǎo)特定安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探， 并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰(shuí)知， 這個(gè)秘密不脛而走， 應(yīng)聘人員都知道自己已經(jīng)上了“ 黑名單” ， 于是后來(lái)都相續(xù)辭職。,管理故事,【思考】陽(yáng)貢公司的非正式組織帶來(lái)的影響是什么？,組

6、織工作是管理的第二項(xiàng)職能。其目的是建立一種能產(chǎn)生有效的分工協(xié)作關(guān)系的結(jié)構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)之于企業(yè)，就像人的骨骼系統(tǒng)之于身體一樣，是企業(yè)生存發(fā)展所不可缺少的重要條件。 組織工作就像其他管理工作一樣，有其特定的活動(dòng)過(guò)程。一般地，組織工作可分為組織設(shè)計(jì)、組織運(yùn)作和組織變革三個(gè)階段。,組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程,組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程, 組織設(shè)計(jì)的步驟 確立組織目標(biāo)劃分業(yè)務(wù)工作 形成組織結(jié)構(gòu)的基本框架確定職 責(zé)和權(quán)限設(shè)計(jì)組織的運(yùn)作方式 人員配備形成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組 織結(jié)構(gòu),組織設(shè)計(jì)： 是指管理者將組織內(nèi)各要素進(jìn)行合理組合， 建立和實(shí)施一種特定組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程。組織設(shè)計(jì)是有效管理的必備手段之一。,組織設(shè)計(jì)的原則

7、,組織設(shè)計(jì)的原則,目標(biāo)導(dǎo)向原則,減少管理層次原則,統(tǒng)一指揮原則,權(quán)責(zé)對(duì)等原則,穩(wěn)定性與適應(yīng)性 相結(jié)合原則,適度管理幅度原則,組織設(shè)計(jì)的影響因素,環(huán)境,戰(zhàn)略,科技,D,組織規(guī)模,組織設(shè)計(jì)的影響因素,職能部門(mén)化是按照組織的各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)工作和主要管理職能來(lái)劃分和設(shè) 置組織的部門(mén)， 這是最常見(jiàn)的一種部門(mén)化組織形式。,職能部門(mén)化,產(chǎn)品部門(mén)化是按產(chǎn)品不同來(lái)劃分和設(shè)置企業(yè)組織的部門(mén)， 也是一種很 常見(jiàn)的部門(mén)化組織結(jié)構(gòu)形式。,產(chǎn)品部門(mén)化,流程部門(mén)化將企業(yè)的生產(chǎn)或制造過(guò)程分成幾個(gè)階段， 按階段來(lái)設(shè)置部門(mén) 和機(jī)構(gòu)， 要求每個(gè)部門(mén)只負(fù)責(zé)整個(gè)過(guò)程中某一階段的工作。,流程部門(mén)化,區(qū)域部門(mén)化是以組織活動(dòng)的特定區(qū)域作為劃分

8、部門(mén)的根據(jù)， 把該地區(qū)范 圍內(nèi)組織的全部活動(dòng)集中起來(lái)形成一個(gè)部門(mén)。,區(qū)域部門(mén)化,顧客部門(mén)化以顧客為對(duì)象， 根據(jù)不同顧客的需要或不同的顧客群設(shè)立 部門(mén)。,顧客部門(mén)化, 管理幅度 管理幅度也稱為管理寬度， 是指一 個(gè)管理者直接管理下級(jí)人員的數(shù)目。, 管理層級(jí) 管理層級(jí)也稱為管理層次， 是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)的數(shù)目。,影響管理幅度的主要因素： 主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力 面對(duì)問(wèn)題的種類 工作任務(wù)的協(xié)調(diào) 授權(quán) 計(jì)劃的完善程度 組織溝通渠道的狀況,摩西（ ） 和管理幅度的故事 管理幅度問(wèn)題和歷史上出現(xiàn)組織一樣的古老， 它出自 圣經(jīng) 關(guān)于摩西組織以色列人逃出埃

9、及的這段故事。摩西和十幾名長(zhǎng)老帶領(lǐng) 余萬(wàn)人， 在埃及沙漠中遷徙， 但行進(jìn)速度極為緩慢， 每天行程不到 公里， 而且遷徙隊(duì)伍長(zhǎng)達(dá)數(shù)十里。摩西的岳父注意到摩西和十幾名長(zhǎng)老費(fèi)了這么多的時(shí)間去管理這么多人， 于是勸告他： “ 你這樣做不好。你和這些百姓都很疲憊， 因?yàn)檫@事情太重， 你獨(dú)自一人辦理不了。現(xiàn)在你要聽(tīng)我的話， 我為你出個(gè)主意， 要從百姓中挑選有才能的人， 派他們當(dāng)千夫長(zhǎng)、 百夫長(zhǎng)、 五十夫長(zhǎng)、 十夫長(zhǎng)， 叫他們隨時(shí)管理百姓， 大事都要呈到你這里， 小事他們自己可以審判。這樣， 你就輕省些， 他們也可以擔(dān)當(dāng)此任。你若這樣做， 上帝也這樣吩咐你， 你就能受得住， 這些百姓也都平平安安到達(dá)他們的住

10、處。 ” 于是， 摩西聽(tīng)從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才能的人， 立他們?yōu)榘傩?的首領(lǐng)， 做千夫長(zhǎng)、 百夫長(zhǎng)、 五十夫長(zhǎng)、 十夫長(zhǎng)。他們隨時(shí)審判百姓， 有難斷的案子就呈到摩西那里， 但各種小事則由他們自己審判。,管理故事,【思考】摩西出逃埃及成功的原因是什么？,高長(zhǎng)式結(jié)構(gòu) 高長(zhǎng)式結(jié)構(gòu)管理幅度小， 管理層級(jí)較多。,管理層次,扁平式結(jié)構(gòu) 扁平式結(jié)構(gòu)管理幅度較大， 管理層級(jí)較少。, 組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)， 在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作， 通過(guò)職務(wù)、 職責(zé)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。,網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu),直線型組織結(jié)構(gòu),特點(diǎn)： 命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權(quán)力高度集中，實(shí)行一

11、元化管 理。 優(yōu)點(diǎn)：決策迅速，責(zé)任明確，指揮靈活，管理費(fèi)用低。 缺點(diǎn)：缺少專業(yè)分工，過(guò)于集權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)較重。 適用：規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的組織。,職能型組織結(jié)構(gòu),特點(diǎn)： 組織中設(shè)置若干職能專門(mén)化的機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命 令和指示。 優(yōu)點(diǎn)：能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理人員擺脫瑣碎的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析工作。 缺陷：多頭領(lǐng)導(dǎo)，極大地違背了統(tǒng)一指揮原則；不利于培養(yǎng)全面管理人才。 適用：任務(wù)較復(fù)雜的社會(huì)管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項(xiàng)管理工作需要具有專門(mén)知識(shí)的企業(yè)管理組織。,直線職能型組織結(jié)構(gòu),特點(diǎn)： 對(duì)直線制和職能制兩種組織形式的綜合。與直線制的區(qū)

12、別是設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)與 職能制的區(qū)別在于，職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，而不具有 下面直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。 優(yōu)點(diǎn)：保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮，同時(shí)又具有職能分工專業(yè)化的長(zhǎng)處。穩(wěn)定性較高，易發(fā)揮集團(tuán)效率。 缺點(diǎn)：職能部門(mén)之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長(zhǎng)、適應(yīng)環(huán)境變化差。 直線職能制是一種普遍適用的組織形式，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)和一些非盈利組織均采用這種組織形式。,事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu),特點(diǎn)： 按地區(qū)或所經(jīng)營(yíng)的各種產(chǎn)品和事業(yè)來(lái)劃分部門(mén)，各事業(yè)部獨(dú)立核算，自計(jì)盈 虧，適應(yīng)性和穩(wěn)定性強(qiáng)。 優(yōu)點(diǎn)：利于最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)期規(guī)劃，利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，利于公司對(duì)

13、各事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。 缺陷：資源重復(fù)配置，管理費(fèi)用較高，事業(yè)部之間協(xié)作較差。 適用：產(chǎn)品多樣化和從事多角化經(jīng)營(yíng)的組織，也適用于面臨市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。,超事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu),特點(diǎn)： 在組織最高管理層和各個(gè)事業(yè)部之間增加了一級(jí)管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)管轄和 協(xié)調(diào)所屬各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)，使領(lǐng)導(dǎo)方式在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)募小?優(yōu)點(diǎn)： 更好協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的關(guān)系，甚至可以 同時(shí)利用若干個(gè)事業(yè)部的力量開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。 減輕公司總部的工作負(fù)擔(dān)。通過(guò)超事業(yè)部 強(qiáng)化了對(duì)各事業(yè)部的統(tǒng)一指揮和有效管理。 缺點(diǎn)： 增加了需要配備的人員和支付的各項(xiàng)費(fèi)用。,矩陣型結(jié)構(gòu),特點(diǎn)： 把按職能劃分的部門(mén)

14、同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門(mén)結(jié)合起來(lái)。雙道命 令系統(tǒng)?？梢哉f(shuō)，矩陣結(jié)構(gòu)是對(duì)統(tǒng)計(jì)指揮原則的一種有意識(shí)的違背。 優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合，并且有 利于開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。 缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時(shí)還可能導(dǎo)致項(xiàng)目 經(jīng)理過(guò)多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)。 適用：科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或單位。,網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu),特點(diǎn) 很小的中心組織，該組織以契約為基礎(chǔ)，通過(guò)業(yè)務(wù)外包，進(jìn)行制造、銷售、宣 傳或者其他業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 優(yōu)點(diǎn)：高度的靈活性，是組織集中精力做他們擅長(zhǎng)的

15、事；降低管理成本，提高 管理效益；簡(jiǎn)化了機(jī)構(gòu)和管理層次。 缺點(diǎn)：需要科技手段和外部環(huán)境的支持。 適用：需要相當(dāng)靈活性，以便對(duì)市場(chǎng)的不斷變化做出迅速反應(yīng)的行業(yè)；也適用 于那些制造過(guò)程中需要低價(jià)勞動(dòng)力的公司。,一臺(tái)iphone的 “全球之旅”,耐克（ ） 公司是利用虛擬組織搶占市場(chǎng)成功的公司之一。耐克公司是世界上最大的一家運(yùn)動(dòng)鞋供應(yīng)商和制造商， 公司將主要的財(cái)力、 物力、 人力投入到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和銷 售上， 甚至樣鞋也不靠自己生產(chǎn)， 其生產(chǎn)活動(dòng)完全在臺(tái)灣和其他地區(qū)的企業(yè)中進(jìn)行。公司的許多經(jīng)理經(jīng)常穿梭全球?qū)ふ液线m的生產(chǎn)合作伙伴。 年代， 耐克與菲律賓、 馬來(lái)西亞、 英國(guó)、 愛(ài)爾蘭等地的制鞋廠合作， 年

16、代耐克轉(zhuǎn)向臺(tái)灣、 韓國(guó)等地謀求合作， 年代耐克對(duì)中國(guó)大陸、 印度尼西亞、 泰國(guó)等國(guó)又信心十足。耐克的成績(jī)是驚人的， 從 年到 年， 耐克的純利潤(rùn)增長(zhǎng)了 倍。耐克成功的關(guān)鍵是恰當(dāng)?shù)亟M建虛擬公司， 并在虛擬公司中處于領(lǐng)導(dǎo)地位， 從而獲得了低成本、 高利潤(rùn)。,管理故事,【思考】耐克公司如何組建虛擬組織的？,LOGO和公司名,分權(quán)能否讓 走出虧損泥潭 為了實(shí)現(xiàn)全面扭虧， 集團(tuán)從 年就開(kāi)始調(diào)整組織架構(gòu)。現(xiàn)在， 各大業(yè)務(wù) 板塊權(quán)力開(kāi)始進(jìn)一步向各自的掌門(mén)人集中。這次分權(quán)式管理是 諸侯文化最直接的體現(xiàn)。在 集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生旗下， 多媒體的胡秋生、 通訊的劉飛、 電腦 的楊偉強(qiáng)和 家電的王康平， 被稱為 的四大

17、諸侯。 諸侯文化在 和 通訊體現(xiàn)得最為明顯： 的五大業(yè)務(wù)中心和 通訊的 六大利潤(rùn)中心都充分將責(zé)、 權(quán)、 利下放在各個(gè)負(fù)責(zé)人， “ 大諸侯” 套“ 小諸侯” ， 業(yè)績(jī)上升獎(jiǎng) 勵(lì)， 做不好就換人。 李東生習(xí)慣于分權(quán)， 擅長(zhǎng)宏觀調(diào)控， 不太喜歡過(guò)問(wèn)旗下諸侯的管理細(xì)節(jié)， 他關(guān)注的是諸侯所能 實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)。對(duì)自己看中的人才， 他也能用人不疑。有人認(rèn)為， 分權(quán)而治是 走出困境的 一著妙棋。因?yàn)榉謾?quán)可以降低決策風(fēng)險(xiǎn)， 充分發(fā)揮個(gè)人的智慧。在 通訊的早期， 李東生 對(duì)萬(wàn)明堅(jiān)的充分授權(quán)， 就促進(jìn)了 的繁榮和發(fā)展。 年月， 劉飛接手 通 訊這個(gè)虧損大戶。當(dāng)年 月， 通訊實(shí)現(xiàn)當(dāng)月扭虧。這個(gè)案例也被認(rèn)是諸侯分權(quán)策略的

18、成功案例。 但是， 這種授權(quán)方式帶有濃厚的李東生的個(gè)人色彩， 隨意性太大， 缺乏系統(tǒng)的思考， 而且， 人事的調(diào)整是基于業(yè)績(jī)來(lái)考慮， 而不是主動(dòng)地做戰(zhàn)略性的安排。 現(xiàn)在面臨的 是巨大的核心價(jià)值欠缺和外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力， 只強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的授權(quán)， 并不能解決企業(yè)戰(zhàn)略層 面的問(wèn)題。 萬(wàn)明堅(jiān)的例子就充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。 年 月， 萬(wàn)明堅(jiān)因健康原因離職。當(dāng)時(shí)， 李東生在談到萬(wàn)明堅(jiān)離職的原因時(shí)， 表示最主要的是健康問(wèn)題， 但同時(shí)他也大篇幅地提 到了當(dāng)年 移動(dòng)業(yè)績(jī)的下滑。對(duì)此， 外界的理解是， 萬(wàn)明堅(jiān)離職的真正原因， 一是 移動(dòng)業(yè)績(jī)下滑， 二是萬(wàn)明堅(jiān)不再受到李東生的信任。 萬(wàn)明堅(jiān)提出的 手機(jī)的發(fā)展思路是： 走自主研發(fā)之

19、路。恰恰也就是自主研發(fā)， 導(dǎo) 致了萬(wàn)的下課。有人這樣說(shuō)過(guò)： “ 萬(wàn)明堅(jiān)堅(jiān)持自主研發(fā)的道路， 而這條路遠(yuǎn)比想象中復(fù)雜 和艱苦， 導(dǎo)致新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)跟不上市場(chǎng)的速度， 最晚的一個(gè)產(chǎn)品延期了一年多才開(kāi)發(fā)出 來(lái)。而國(guó)內(nèi)其他手機(jī)廠商的研發(fā)和采購(gòu)是 開(kāi)放式 的， 也就是海外有什么好的機(jī)型就去 買， 就去引進(jìn)。 ”在國(guó)產(chǎn)手機(jī)普遍缺乏核心技術(shù)， 少有高端品牌的情況下， 自主研發(fā)無(wú)疑 是 手機(jī)殺出重圍的一把利刃， 應(yīng)該是要長(zhǎng)期堅(jiān)持的發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)萬(wàn)明堅(jiān)的離去， 摩 托羅拉、 波導(dǎo)等手機(jī)廠商高層倍感惋惜。, 職權(quán)的特點(diǎn) （ ） 職權(quán)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的 權(quán)力設(shè)計(jì)所決定的。 （ ） 職權(quán)與組織的制度有關(guān)， 如政府制度、

20、法律制度、 財(cái)產(chǎn)制度等。 （ ） 職權(quán)與一定的職位有關(guān)， 具有合法性。, 職權(quán)的含義 組織中的職權(quán)是指管理者由于處于某一職位而擁有的用以執(zhí)行管理職能， 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的權(quán)力。,（ ） 職權(quán)與擔(dān)任該職位的管理個(gè) 人沒(méi)有直接的聯(lián)系， 也與個(gè)人特征無(wú)關(guān)。 （ ） 通過(guò)職權(quán)關(guān)系上傳下達(dá)， 實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的信息溝通。,所謂集權(quán)， 是指較多的權(quán)力和較重 要的權(quán)力集中于組織的高層管理者；,所謂分權(quán)， 是指較多的權(quán)力和較重 要的權(quán)力分授給組織的基層管理者。,集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性,影響因素,集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是： 便于從整個(gè)組織目標(biāo)出發(fā)處理問(wèn)題， 避免局部利益行為； 可以使組織的有限資源得到更有效地利用， 提高組織的控制力，

21、防止政出多門(mén)， 互相矛盾。 集權(quán)的缺點(diǎn)是： 可能降低決策的質(zhì)量和速度， 影響組織對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力； 不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性與主動(dòng)性； 缺乏靈活性。,集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn),分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是： 提高下級(jí)管理者和員工的工作積極性； 將控制權(quán)分散到各處， 可以很好地滿足局部不斷變化的需要； 可以使低層管理者得到良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)； 可以使高層管 理者擺脫繁雜的日常事務(wù)性工作， 把精力集中在重大的戰(zhàn)略問(wèn)題上等。 分權(quán)的缺點(diǎn)是： 由于權(quán)力的分散， 總部控制較困難； 需要進(jìn)行更多的匯報(bào)或視察性工 作； 分權(quán)后的部門(mén)與其他部門(mén)的關(guān)系緊張。,丙吉問(wèn)牛 漢代一位叫丙吉的宰相， 有一次在吳國(guó)巡視的路上遇到一群鄉(xiāng)民打架，

22、看到有人被打死了， 他竟然不予理睬， 催促隨從快走。走了不遠(yuǎn)， 看到一頭牛在路邊不停地大口喘氣， 卻立即叫人停下來(lái)向當(dāng)?shù)匕傩兆屑?xì)調(diào)查情況。隨從們很不理解， 問(wèn)他為什么人命關(guān)天的大事他不去理會(huì)卻關(guān)心一頭牛的性命。丙吉說(shuō)， 路上打架殺人自有地方官吏去管，不必我過(guò)問(wèn)， 否則就是越俎代庖； 而在溫度不高的天氣， 牛大口喘氣卻是一種異?，F(xiàn)象，可能引發(fā)瘟疫等關(guān)系民生疾苦的問(wèn)題， 這些問(wèn)題地方官吏和一般人又不太注意， 卻正是我宰相要管的事情， 所以我要調(diào)查清楚。,管理故事,【思考】宰相丙吉的想法說(shuō)明了什么問(wèn)題？,授權(quán)是指管理者將自己所擁有的一部分權(quán)力授給下級(jí)， 以期更有效地完成任務(wù)并有利于激勵(lì)下級(jí)的一種管理

23、方式。管理者授權(quán)是現(xiàn)代管理的一種科學(xué)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。,授權(quán)的作用,授權(quán)的原則,監(jiān)控和考核,下達(dá)任務(wù)和授予權(quán)力,授權(quán)的步驟,選擇授權(quán)對(duì)象,LOGO和公司名,公司是一家軟件開(kāi)發(fā)公司， 總經(jīng)理馬奔一直認(rèn)為， 招聘是很重要的一項(xiàng)工作， 如果 在這個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有選好人， 相關(guān)的工作就會(huì)被延誤。他不但注重選人， 還很注重通過(guò)招聘 來(lái)造勢(shì)。有一次他在當(dāng)?shù)赝韴?bào)上公開(kāi)招聘軟件工程師 人， 而且待遇誘人， 在業(yè)內(nèi)引起 不小的反響， 好多人都認(rèn)為 公司是非常有實(shí)力的一家軟件公司。 在招聘選拔中， 馬奔一向出手準(zhǔn)狠， 不看學(xué)歷， 不看簡(jiǎn)歷， 第一個(gè)環(huán)節(jié)就是編程。在 某市的應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會(huì)現(xiàn)場(chǎng)， 馬奔親自掛帥， 只帶一個(gè)秘書(shū)， 別的展位前人頭攢動(dòng)， 他 這里卻門(mén)可羅雀。他說(shuō)， 沒(méi)必要浪費(fèi)時(shí)間， 我的第一關(guān)起點(diǎn)就要高?？己藢I(yè)能力后， 馬 奔還會(huì)讓求職者跑三千米，