管理學(xué)計(jì)劃（PPT演示文檔）.ppt

1、第二篇 計(jì)劃,二、目標(biāo)計(jì)劃的基礎(chǔ),三、戰(zhàn)略計(jì)劃,四、企業(yè)家與戰(zhàn)略計(jì)劃,五、,計(jì)劃篇 總結(jié)提問,計(jì)劃篇 思考練習(xí)題,一、計(jì)劃的基礎(chǔ)概念,六、時(shí)間管理個(gè)人計(jì)劃指南,案例分析2 科爾麥克基公司戰(zhàn)略上的失誤,案例分析3 企業(yè)家（商界名家錄像）,案例分析1 通用電器公司的戰(zhàn)略計(jì)劃,計(jì)劃的工具與技術(shù),一 計(jì)劃的基礎(chǔ)概念,1. 計(jì)劃的定義 計(jì)劃是確定組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并開發(fā)一個(gè)全面的分層計(jì)劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動(dòng)的過程。 做什么? 確立目標(biāo) 怎么做? 確立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法 2、計(jì)劃的目的 指明方向 減小變化的沖擊 使浪費(fèi)和冗余減至最少 設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)以利于控制 3、關(guān)于計(jì)劃的誤解,4、計(jì)劃的

2、類型,分類標(biāo)準(zhǔn) 類型 廣度 戰(zhàn)略性計(jì)劃 作業(yè)性計(jì)劃 時(shí)間框架 短期計(jì)劃 長期計(jì)劃 具體性計(jì)劃 明確性 指導(dǎo)性計(jì)劃,二 目標(biāo)計(jì)劃的基礎(chǔ),（一）目標(biāo)的屬性 突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo) 目標(biāo)的層次性 目標(biāo)的多樣性 目標(biāo)的時(shí)間性 目標(biāo)的可考核性,（二）目標(biāo)的設(shè)定,1.傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法(自上而下) 目標(biāo)由組織的最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。,2.目標(biāo)管理( MBO),各層管理者和員工均參與目標(biāo)的設(shè)定，從組織的整體目標(biāo)到各經(jīng)營單位目標(biāo)， 再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)，組成一個(gè)層級(jí)結(jié)構(gòu)。 既自上而下，又自下而上； 互動(dòng)的，參與式的。 （1）MBO的要素 明確目標(biāo) 參與決策 規(guī)定期限

3、 反饋績效,（2）MBO計(jì)劃的典型步驟 制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略 在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo) 各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo) 部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo) 管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃 定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋 基于績效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn) （3）實(shí)施MBO的效果,三 戰(zhàn)略計(jì)劃,（一）戰(zhàn)略計(jì)劃的重要性 應(yīng)用于整體組織 為組織設(shè)立總體目標(biāo) 尋求組織在環(huán)境中的地位 （二）戰(zhàn)略管理層次 戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略管理存在于組織的各個(gè) 層次上。 1、公司層戰(zhàn)略 我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合？ 2、事業(yè)層戰(zhàn)略 在我們的

4、每一事業(yè)領(lǐng)域里該如何競爭? 提供哪些產(chǎn)品或服務(wù),以及向哪些用戶提供？ 3、職能層戰(zhàn)略 我們?cè)趺粗问聵I(yè)層戰(zhàn)略? 各職能部門應(yīng)與事業(yè)層保持一致。,（三）戰(zhàn)略管理過程,戰(zhàn)略計(jì)劃的制定、實(shí)施以及評(píng)估的過程。,確定組織 當(dāng)前的宗 旨和目標(biāo),分析 環(huán)境,分析組織 的資源,識(shí)別優(yōu)勢 和劣勢,發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì) 和威脅,制定 戰(zhàn)略,重新評(píng)價(jià) 組織的宗 旨和目標(biāo),評(píng)價(jià) 結(jié)果,實(shí)施 戰(zhàn)略,1、問題的提出和目標(biāo)的確定 我們的企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)，將是什么企業(yè)，該是個(gè)什么企業(yè)? 誰是我們的顧客?我們的顧客需要什么樣的產(chǎn)品? 我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)入什么市場? . 2、戰(zhàn)略分析 通過戰(zhàn)略分析過程，來分析和識(shí)別環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅，弄清楚組織的優(yōu)

5、勢和劣勢，以便采取相應(yīng)的組織戰(zhàn)略。 1) 市場細(xì)分 對(duì)構(gòu)成總體市場的顧客根據(jù)各種標(biāo)準(zhǔn), 將他們細(xì)分成若干個(gè)相類似的顧客群體。 常用的分類標(biāo)準(zhǔn)有: 收入水平，年齡范圍，地理位置 所處行業(yè)，消費(fèi)心理，購買習(xí)慣,2) 行業(yè)組織分析 對(duì)企業(yè)所處的行業(yè)和打算進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行分析 行業(yè)集中度分析 行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品差別分析 行業(yè)壁壘分析 3) 競爭對(duì)手分析 分析競爭對(duì)手的 長期目標(biāo)和戰(zhàn)略 技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和能力 經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況 領(lǐng)導(dǎo)者和管理狀況 如何獲取關(guān)于競爭對(duì)手的信息？ 公開的出版物,展銷會(huì),用戶調(diào)查.,戰(zhàn)略分析方法 公司業(yè)務(wù)組合矩陣 （70年代初，波士頓咨詢集團(tuán)） 主要用于公司層戰(zhàn)略分析 將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事

6、業(yè)單位標(biāo)在矩陣中的相應(yīng)位置上。這里的戰(zhàn)略事業(yè)單位可以指企業(yè)的產(chǎn)品,也可以指一個(gè)集團(tuán)下面的各個(gè)企業(yè)。,矩陣解釋 現(xiàn)金牛:低增長,高市場份額.給組織帶來大量的現(xiàn)金收入,但增長前景有限 明星:高增長, 高市場份額。 問題: 高增長, 低市場份額。 投機(jī)性產(chǎn)品,風(fēng)險(xiǎn)較大,利潤率可能很高 瘦狗: 低增長, 低市場份額。已倒臺(tái)有希望 對(duì)于每一種業(yè)務(wù)組合,應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略？ 研究表明,犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織,將產(chǎn)生最高的長期利潤。 現(xiàn)金牛:從他身上擠出盡可能多的奶,把新投資限制在最必要的水平上,利用它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投到STAR業(yè)務(wù),來獲取高額利潤。,問題:一部分要放棄、出售，另一部分可能會(huì)轉(zhuǎn)成“S

7、TAR”。 瘦狗:出售、清理得到現(xiàn)金,投入“問題”。 明星:盡量保持和擴(kuò)展。 業(yè)務(wù)組合矩陣為管理者提供了一種工具，幫助人們理清企業(yè)的各種業(yè)務(wù)，為管理者進(jìn)行資源分配提供一個(gè)先后次序。 但他并不是一種絕對(duì)的依據(jù)，還有很多局限性。比如有時(shí)侯很難界定一項(xiàng)業(yè)務(wù)確切地屬于哪個(gè)位置。,道斯矩陣（SWOT分析法） 主要用于事業(yè)層戰(zhàn)略分析 在某一事業(yè)領(lǐng)域，該如何發(fā)展和競爭，以獲得領(lǐng)先優(yōu)勢？ 企業(yè)的成功在于選擇正確的戰(zhàn)略，正確的戰(zhàn)略應(yīng)與組織所處的環(huán)境，組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理過程相適應(yīng)。,SWOT分析內(nèi)容,長處（ Strengthes ） 處于有利的競爭態(tài)勢 充足的財(cái)政來源 良好的企業(yè)形象 精通技術(shù)奧秘 達(dá)到了規(guī)模經(jīng)

8、濟(jì) 成本優(yōu)勢 廣告攻勢強(qiáng) 外部機(jī)遇（Opportunities） 打入新市場 擴(kuò)大產(chǎn)品范圍滿足顧客需要 具有吸引力的外國市場壁壘下降 對(duì)手自滿 市場增長速度快 ,弱點(diǎn)（Weaknesses） 設(shè)備老化 管理混亂 缺少關(guān)鍵性技術(shù) 科研開發(fā)工作落后 產(chǎn)品范圍太窄 成本過高 缺乏資金 外在威脅（Threats） 低成本的外國競爭著進(jìn)入市場 替代品產(chǎn)量上升，價(jià)格下降 市場增長緩慢 顧客偏好變化 經(jīng)濟(jì)衰退 ,3、戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略需要在公司層、事業(yè)層和職能層分別設(shè)立。但不管哪個(gè)層次的戰(zhàn)略，應(yīng)能夠最佳地利用組織的資源和充分利用環(huán)境和機(jī)會(huì)。 （1）公司層戰(zhàn)略 回答我們應(yīng)當(dāng)從事什么樣的事業(yè)。 戰(zhàn)略類型: 穩(wěn)定性戰(zhàn)

9、略(stability strategy) 表現(xiàn):持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄，很少有重大變化。 適用情況:當(dāng)組織的績效令人滿意,而且環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定。,例子：WD-40公司，通過從石油中提煉潤滑油這一單一產(chǎn)品獲取高額利潤。從50年代以來一直保持著自己的細(xì)分市場，很少有強(qiáng)有力的競爭對(duì)手，因此，管理當(dāng)局很少有興趣改變這種狀況，而樂于維持現(xiàn)狀。,增長戰(zhàn)略(Growth strategy) 表現(xiàn)：追求增長，如更高的銷售額、更多的雇員和更大的市場份額。 通過直接擴(kuò)張，合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)。 例子：很多。70到80年代，西方及一些發(fā)

10、展中國家采用很多。 跨地區(qū)跨國的連鎖式經(jīng)營者：麥當(dāng)勞、沃爾瑪 我國：華為、中興、海爾、春蘭. 多元化要慎重，春蘭空調(diào)30%67%（97年）進(jìn)軍 冰箱和IC產(chǎn)業(yè)，后及時(shí)調(diào)整重回主業(yè)。,收縮戰(zhàn)略(Retrenchment strategy) 表現(xiàn)：減小經(jīng)營規(guī)?；蚨嘣?jīng)營范圍 例子: 通用汽車從80年代開始實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，涉足衛(wèi)星通信、數(shù)據(jù)設(shè)備等諸多領(lǐng)域,由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)繁雜，經(jīng)營利潤大幅下降，97年始變多元化為專營，以增強(qiáng)競爭實(shí)力。 組合戰(zhàn)略(Combination Strategy) 同時(shí)實(shí)行前述的兩種和多種戰(zhàn)略，在不同的事業(yè)領(lǐng)域。,（2）事業(yè)層戰(zhàn)略 我們?cè)谀骋皇聵I(yè)領(lǐng)域該如何競爭？ 波特的競爭

11、戰(zhàn)略框架 認(rèn)為管理者可以從三種一般戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇，成功取決于選擇的戰(zhàn)略類型應(yīng)與組織和產(chǎn)業(yè)的形式相適應(yīng)。 三種戰(zhàn)略類型: 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位 差別化戰(zhàn)略 使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中別具一格，具有獨(dú)特性 專一化戰(zhàn)略 主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場或某一種特殊的產(chǎn)品,產(chǎn)業(yè)分析： 認(rèn)為在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中都可能取得成功，訣竅在于找到正確的戰(zhàn)略。 任何產(chǎn)業(yè)中都有五種力量控制著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則：,這五種力量從整體上決定了產(chǎn)業(yè)的盈利性，管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評(píng)估這五種力量，來評(píng)價(jià)某個(gè)產(chǎn)業(yè)的吸引力，而且這種評(píng)估應(yīng)動(dòng)態(tài)進(jìn)行。,選擇競爭優(yōu)勢： 認(rèn)為沒有一家企業(yè)能夠成功的通過為所有人做所有事達(dá)到超過平均水平的績效。 認(rèn)為管理

12、當(dāng)局必須選擇一種能夠給他的組織帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的長處和競爭對(duì)手的短處。,保持競爭優(yōu)勢： 認(rèn)為管理當(dāng)局必須持續(xù)地努力，使自己始終領(lǐng)先競爭對(duì)手一步。,4、戰(zhàn)略實(shí)施與反饋,無論戰(zhàn)略計(jì)劃制定得多么有效，如果不能恰當(dāng)?shù)貙?shí)施仍不會(huì)成功。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略與人力資源管理 戰(zhàn)略與管理當(dāng)局的領(lǐng)導(dǎo)能力 戰(zhàn)略實(shí)施的控制 .,練習(xí),用SWOT分析法對(duì)當(dāng)前中國電信或中國聯(lián)通或其他組織所處的競爭態(tài)勢進(jìn)行分析，并嘗試提出其競爭戰(zhàn)略。,四、計(jì)劃工具與技術(shù) （一）環(huán)境分析技術(shù) 環(huán)境分析技術(shù)幫助管理者分析組織的環(huán)境，預(yù)測和解釋環(huán)境的變化，這是戰(zhàn)略管理過程中最具有戰(zhàn)略性的方面之一。 環(huán)境掃描技術(shù)

13、瀏覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢，并形成一套設(shè)想來應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的環(huán)境變化，以保持組織的競爭優(yōu)勢。 預(yù)測技術(shù) 預(yù)測是對(duì)未來的估計(jì)，是運(yùn)用歷史的數(shù)據(jù)和信息來推測未來的結(jié)果。 準(zhǔn)確的預(yù)測對(duì)于戰(zhàn)略計(jì)劃非常重要。,（二）預(yù)算 預(yù)算是一種將資源分配給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃。預(yù)算作為一種計(jì)劃工具，應(yīng)用于組織的各個(gè)層次。 增量預(yù)算 每一個(gè)預(yù)算期間開始時(shí)，都采用上一期的預(yù)算作為參考點(diǎn)，只有那些要求增加預(yù)算的申請(qǐng)才得到審查。 零基預(yù)算 每一個(gè)預(yù)算期間開始時(shí)，都要求管理者重新論證他們的申請(qǐng)，而不管以前是否有過撥款。,（三）作業(yè)計(jì)劃工具 進(jìn)度計(jì)劃：（甘特圖、負(fù)荷圖、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)） 用于計(jì)劃應(yīng)該進(jìn)行什么活動(dòng)，這些活動(dòng)的

14、先后順序，誰來從事這些活動(dòng)，以及什么時(shí)候完成這些活動(dòng)。 盈虧平衡分析 用來分析收入、成本、利潤之間的關(guān)系，幫助管理者制定利潤計(jì)劃。 線性規(guī)劃 在有限資源的條件下，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多種可行方案進(jìn)行選擇，以使目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)化。 排隊(duì)論 概率論 邊際分析 模擬,五、企業(yè)家與戰(zhàn)略 企業(yè)家是那些對(duì)自己的能力充滿信心，不放過創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，不僅追求新奇而且要使創(chuàng)新資本化的管理者。 企業(yè)家的特點(diǎn) 對(duì)成就的高度欲望 對(duì)把握自己命運(yùn)的強(qiáng)烈的自信 對(duì)冒險(xiǎn)的適度的節(jié)制 勤奮、自信、樂觀、果斷、精力充沛,典型的官僚型管理者 我控制的資源是什么？ 什么結(jié)構(gòu)決定了我們的組織與市場的關(guān)系？ 在我力所能及的范圍內(nèi),我怎么使各種因素的沖

15、擊最小化？ 什么機(jī)會(huì)是適當(dāng)?shù)模?典型的企業(yè)家 機(jī)會(huì)在哪里？ 我怎么向這個(gè)機(jī)會(huì)投資？ 我需要什么資源？ 我怎么取得對(duì)這種資源的控制？ 什么結(jié)構(gòu)是最好的？,對(duì)待戰(zhàn)略問題的思考,六、時(shí)間管理個(gè)人計(jì)劃指南 時(shí)間是一種稀缺的資源，時(shí)間管理實(shí)際上是一種個(gè)人的作業(yè)計(jì)劃。 有效管理時(shí)間的五個(gè)步驟 列出你的目標(biāo) 按照重要性排出目標(biāo)的次序 列出實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)所必須進(jìn)行的活動(dòng) 對(duì)于每一個(gè)目標(biāo)，給實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的各種活動(dòng)分派優(yōu)先級(jí) 按照你分派的優(yōu)先級(jí)安排活動(dòng)的日程,案例分析 科爾麥克基公司戰(zhàn)略上的失誤,1、假如你是一個(gè)公司的經(jīng)理，你認(rèn)為如何充分發(fā)揮公司的實(shí)力而又不超越限度？ 2、科爾麥克基公司盲目追求“大而全”，造成

16、公司實(shí)力分散，麥克法森采取變革措施方向是否正確？正值能源危機(jī)的時(shí)候，他卻撤消了能源企業(yè)，并賣掉鈾加工廠這些大有前途的項(xiàng)目，反而保留了比較保守，發(fā)展緩慢的項(xiàng)目，這種做法的優(yōu)、缺點(diǎn)各是什么？對(duì)以后公司的發(fā)展方向有何影響？ 3、現(xiàn)階段公司資金緊缺，但又遇到環(huán)境污染問題，采取一系列環(huán)保措施，勢必占用公司大筆資金，而且這方面又很難獲得銀行貸款，你能否解決這個(gè)財(cái)政問題？,案例分析 商界名家錄像,對(duì)案例中的兩位企業(yè)家進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較，總結(jié)他們各自的特點(diǎn)、對(duì)企業(yè)的影響等。,計(jì)劃篇 總結(jié)提問 1、計(jì)劃是干什么的？ 2、計(jì)劃是不是每個(gè)管理者必須做的?為什么? 是。通過計(jì)劃可以. 3、什么是MBO？自上而下、自下而上、互動(dòng)、