組織變革的概述(PPT 58頁(yè)).ppt

1、2020/8/24,1,第一節(jié) 組織變革的概述,一、組織變革的含義 二、組織變革的征兆 三、組織變革的分類 四、組織變革的內(nèi)容 五、組織變革的程序,2020/8/24,2,開(kāi)篇故事,如果你把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進(jìn)一個(gè)玻璃瓶中，然后將瓶子倒放，讓瓶底朝著窗戶，會(huì)發(fā)生什么情況？ 你會(huì)看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會(huì)在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過(guò)另一端的瓶頸逃逸一空-事實(shí)上，正是由于蜜蜂對(duì)光亮的喜愛(ài)，由于它們的智力，蜜蜂才滅亡了。 蜜蜂以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方；它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行動(dòng)。對(duì)蜜蜂來(lái)說(shuō)，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們?cè)谧匀唤缰?/p>

2、從沒(méi)遇到過(guò)這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無(wú)法接受和不可理解。 那些愚蠢的蒼蠅則對(duì)事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運(yùn)氣；這些頭腦簡(jiǎn)單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個(gè)正中下懷的出口，并因此獲得自由和新生。,蜜蜂與蒼蠅,2020/8/24,3,上面所講的故事并非寓言，而是美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)教授卡爾韋克轉(zhuǎn)述的一個(gè)絕妙的實(shí)驗(yàn)。韋克是一個(gè)著名的組織行為學(xué)者，著有組織的社會(huì)心理學(xué)等書(shū)。 韋克總結(jié)到：這件事說(shuō)明，實(shí)驗(yàn)、堅(jiān)持不懈、試錯(cuò)、冒險(xiǎn)、即興發(fā)揮、最佳途徑、迂回前進(jìn)、混亂、刻板和隨機(jī)應(yīng)變，所有這些都有助于應(yīng)付變

3、化。 他進(jìn)一步說(shuō)：我從大企業(yè)中所認(rèn)識(shí)到的最重要的事情，就是當(dāng)每人都遵循規(guī)則時(shí)，創(chuàng)造力便會(huì)窒息。這里的規(guī)則也就是瓶中蜜蜂所堅(jiān)守的邏輯，而堅(jiān)守的結(jié)局是死亡。已有不止一家大企業(yè)它們迫切想知道，怎樣才能使自己變得更富活力、更有創(chuàng)造性？,2020/8/24,4,導(dǎo)言：組織變革的動(dòng)因、認(rèn)識(shí)和領(lǐng)域: 1.動(dòng)因： 2.對(duì)變革的兩種不同認(rèn)識(shí),控制全球競(jìng)爭(zhēng)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者及其他因素,考慮計(jì)劃、目標(biāo)、公司的問(wèn)題以及需要,評(píng)估問(wèn)題與機(jī)遇，確定技術(shù)、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)和文化需要進(jìn)行的改革,促進(jìn)搜索、創(chuàng)造力、思想捍衛(wèi)者、冒險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)、秘密小組和思想孵化器,運(yùn)用力場(chǎng)分析、克服阻力的策略,風(fēng)平浪靜觀,激流險(xiǎn)灘觀,變革階段,凍結(jié)階段,解凍階

4、段,與日益由信息，知識(shí)，思想所主導(dǎo)的 動(dòng)態(tài)環(huán)境相適應(yīng)。,2020/8/24,5,3.組織變革的領(lǐng)域,結(jié)構(gòu),技術(shù),人員,2020/8/24,6,達(dá)爾文在描述生物進(jìn)化規(guī)律時(shí)曾說(shuō)： 得以幸存的既不是那些最強(qiáng)壯的物種， 也不是最聰明的物種，而是最適應(yīng)變化 的物種。 變則通，通則明 專家預(yù)言：“21世紀(jì)是管理的新世紀(jì)， 是以管理變革和管理新方法取勝的新世紀(jì)”,2020/8/24,7,一、組織變革的含義,1、定義 變革泛指所有事物的“變化”、“改變”。 組織變革是組織用系統(tǒng)思想加以指導(dǎo)后發(fā)生的一些變化。 理解：變革是組織實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡的發(fā)展階段。組織原有的穩(wěn)定和平衡不能適應(yīng)形勢(shì)變化的要求了，就要通過(guò)變革來(lái)打

5、破它們，但打破原有的穩(wěn)定和平衡本身不是目的，目的是建立適應(yīng)新形勢(shì)的新的穩(wěn)定和平衡，應(yīng)當(dāng)把組織的變動(dòng)性和穩(wěn)定性有機(jī)地結(jié)合起來(lái),2020/8/24,8,2、組織的動(dòng)態(tài)平衡,組織的動(dòng) 態(tài)平衡,穩(wěn)定性,持續(xù)性,適應(yīng)性,革新性,2020/8/24,9,3、組織變革的具體目標(biāo),完善組織結(jié)構(gòu)； 優(yōu)化組織管理功能； 和諧組織的社會(huì)心理氣氛； 提高組織效能。,2020/8/24,10,二、組織變革的征兆,企業(yè)經(jīng)營(yíng)成績(jī)的下降； 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏創(chuàng)新； 組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露； 職工士氣低落，不滿情緒增加。,2020/8/24,11,診斷一個(gè)組織是否健康的四個(gè)視點(diǎn)：,權(quán)力：職員們是否相信他們的行動(dòng)能夠影響組織的績(jī)效

6、 地位：雇員們能否準(zhǔn)確定位他們的職業(yè)、工作團(tuán)隊(duì)、所在部門，能否將組織作為一個(gè)整體來(lái)考慮 沖突：組織成員怎樣處理沖突，他們是忍受沖突還是勇于面對(duì)并解決沖突 學(xué)習(xí)：組織怎樣學(xué)習(xí)，怎樣對(duì)待新的觀念,2020/8/24,12,組織漂移？,隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，年齡的增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的加劇組織將逐漸退化并失去進(jìn)取心和目標(biāo)。具體表現(xiàn)為： 員工不能意識(shí)到自己的作用，只是順從 各級(jí)管理者不明確自己的身份 高壓政策形成組織趨同，公司運(yùn)行體制僵化 不能正確對(duì)待不同的聲音和質(zhì)疑。,2020/8/24,13,三、組織變革的分類,不同控制度的組織變革：被動(dòng)變革 主動(dòng)變革 不同變動(dòng)度的組織變革：漸進(jìn)式變革 劇烈式變革 不同內(nèi)容的

7、組織變革：以結(jié)構(gòu)為中心的變革 以人員為中心的變革 以技術(shù)為中心的變革,2020/8/24,14,四、組織變革的內(nèi)容,（一）結(jié)構(gòu)變革 結(jié)構(gòu)變革是對(duì)組織的構(gòu)成要素、整體布局和運(yùn)作方式所作的較大調(diào)整。結(jié)構(gòu)所涉及的內(nèi)容主要有：權(quán)力分配、結(jié)構(gòu)調(diào)整、工作設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)估、報(bào)酬制度和控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)等。 1、權(quán)力重新分配 2、結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì) 3、工作再設(shè)計(jì) 4、績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)制度的改變 5、控制系統(tǒng)的改變,2020/8/24,15,（二）技術(shù)變革 一個(gè)組織的技術(shù)水平標(biāo)志著該組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的能力。 （三）人事變革 人事變革是管理者著重于改變?nèi)藛T的態(tài)度、價(jià)值觀和需要的種類與層次，通過(guò)轉(zhuǎn)變?nèi)藛T的工作態(tài)度促使人們修正自

8、己的行為，從而達(dá)到改進(jìn)工作績(jī)效的目的。具體包括組織變動(dòng)和組織發(fā)展兩個(gè)方面的內(nèi)容。,2020/8/24,16,五、組織變革的程序,1、確定變革的問(wèn)題 （1）組織決策效率低或經(jīng)常做出錯(cuò)誤的決策 （2）組織內(nèi)部溝通渠道阻塞，信息傳遞不靈 或失真 （3）組織機(jī)能失效 （4）組織缺乏創(chuàng)新，沒(méi)有活力,2020/8/24,17,2、組織診斷 3、提出方案 4、選擇方案 5、制定計(jì)劃 6、實(shí)施計(jì)劃 7、評(píng)價(jià)效果 8、反饋,2020/8/24,18,案例：李華剛的組織變革經(jīng)歷,李華剛的第一次失敗變革 1990年被聘為湖北省襄樊市特種材料公司生產(chǎn)副廠長(zhǎng)，年僅26歲。 當(dāng)時(shí)情況： 工廠生產(chǎn)系統(tǒng)混亂，技術(shù)落后，員工士

9、氣低落，產(chǎn)品沒(méi)有銷路，幾乎沒(méi)有規(guī)則制度，連生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃都沒(méi)有。,2020/8/24,19,李華剛上任后的改革：,第一，建立一整套生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)作程序； 第二，改進(jìn)落后的生產(chǎn)線工藝流程； 第三，建立一整套生產(chǎn)車間管理制度； 第四，從小事做起，強(qiáng)化最基礎(chǔ)的管理； 第五，建立計(jì)件工資制，打破大鍋飯。,2020/8/24,20,李華剛遇到的阻力：,正廠長(zhǎng)常常暗中作梗，設(shè)置障礙； 書(shū)記卡住上報(bào)的各項(xiàng)管理制度草案不予批復(fù)； 他所領(lǐng)導(dǎo)的中下層干部不能理解改革的意義、目的和必要性，配合不力，執(zhí)行緩慢。 李華剛的結(jié)果： 懷著滿腹抱怨離開(kāi)公司,2020/8/24,21,李華剛的成功變革：,1998年，

10、李華剛受聘于深圳合洪實(shí)業(yè)有限公司，擔(dān)任管理部經(jīng)理，時(shí)年34歲。 公司當(dāng)時(shí)的情況： 組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理，兩個(gè)生產(chǎn)部門分別獨(dú)立運(yùn)作，造成人員和物力資源的重疊和浪費(fèi)； 沒(méi)有一套合理的生產(chǎn)運(yùn)作程序； 高中層干部素質(zhì)低下，公司管理無(wú)章可循； 生產(chǎn)定單50%無(wú)法按時(shí)出貨； 產(chǎn)品有10%因質(zhì)量不合格被退回； 工廠幾乎面臨倒閉,2020/8/24,22,李華剛的變革步驟：,第一步，確立合理的生產(chǎn)及物料管理程序。在充分溝通反復(fù)討論后確定下來(lái)。 第二步，在總經(jīng)理支持下，著手更換不稱職的中層干部，通過(guò)人才市場(chǎng)招聘素質(zhì)高的干部。 第三步，改革工廠總體組織架構(gòu)，建立合理的各部門運(yùn)作機(jī)制。交給總經(jīng)理，由總經(jīng)理組織討論，達(dá)

11、成共識(shí)后，開(kāi)始實(shí)施。 第四步，在全體干部支持的前提下，推行計(jì)件工資，使生產(chǎn)效率提高35%。 第五步，推行ISO9000，使管理走上正規(guī)化。,2020/8/24,23,（三）減少變革阻力的方法,讓有關(guān)人員參與變革計(jì)劃 設(shè)法使變革方案得到高層管理者的支持 使參與變革者認(rèn)為變革將減少他們的負(fù)擔(dān) 使變革計(jì)劃所依據(jù)的價(jià)值觀念和準(zhǔn)則為參與變革者所熟悉和理解 使變革計(jì)劃所提供的新經(jīng)驗(yàn)為變革的參與者感興趣 使參與變革者感覺(jué)到他們的自主權(quán)與安全沒(méi)有受到威脅,2020/8/24,24,讓變革者參與組織診斷 讓參與變革者一對(duì)一地決定變革計(jì)劃 使變革者與反對(duì)者增進(jìn)交流 做好變革的宣傳與解釋工作 使參與變革者之間相互接

12、受和信任 公開(kāi)地討論變革計(jì)劃,2020/8/24,25,一、劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的比較 二、常見(jiàn)的幾種變革模式,第二節(jié) 組織變革的模式,2020/8/24,26,一、劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的比較,2020/8/24,27,二、常見(jiàn)的幾種變革模式,1、一般變革模式 2、三階段變革模式 3、適應(yīng)循環(huán)式模式 4、S-O-R模式 5、四變量模式 6、動(dòng)因模式,2020/8/24,28,1、一般變革模式,2020/8/24,29,2、三階段變革模式,解凍,改變,再凍結(jié),指刺激組織成員去改變他們?cè)瓉?lái)的態(tài)度，改變舊的習(xí)慣和傳統(tǒng),指明改革方向，實(shí)施變革，使組織成員形成新的態(tài)度和行為,利用必要的強(qiáng)化方法使新的

13、態(tài)度和行為方式固定使之持久化。,2020/8/24,30,3、適應(yīng)循環(huán)式模式,2020/8/24,31,4、S-O-R模式,2020/8/24,32,5、四變量模式,2020/8/24,33,6、動(dòng)因模式,2020/8/24,34,第三節(jié) 組織變革的技術(shù)方法,一、以組織的設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略為重點(diǎn)的變革方法 1、適應(yīng)性組織設(shè)計(jì) （1）基本目標(biāo)：建立團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目、聯(lián)盟、合作的經(jīng)常變化的網(wǎng)絡(luò)。 （2）共同的特點(diǎn)：靈活性 2、戰(zhàn)略變革：是對(duì)組織全面性、根本性和深遠(yuǎn)的謀劃,2020/8/24,35,二、以技術(shù)和任務(wù)為重點(diǎn)的變革方法,2020/8/24,36,三、以人員和文化為重點(diǎn)的變革方法,2020/8/24,3

14、7,【案例】聯(lián)想集團(tuán)的組織成長(zhǎng),聯(lián)想集團(tuán)初創(chuàng)于1984年11月，中國(guó)電子百家企業(yè)中排名第4位，是中國(guó)最大的計(jì)算機(jī)企業(yè)。是一家國(guó)有民營(yíng)企業(yè)，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制，總裁室下設(shè)14個(gè)事業(yè)部和12個(gè)職能管理部門。公司總部主要對(duì)公司的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資項(xiàng)目、投資效益等進(jìn)行直接控制，其它企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理權(quán)下放給各事業(yè)部，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。,2020/8/24,38,借 船 出 海,1988年，由于聯(lián)想漢卡在市場(chǎng)推廣方面獲得初步的成功，聯(lián)想繼續(xù)發(fā)展的條件有了很大的改善。這主要表現(xiàn)在這樣幾個(gè)方面：一是企業(yè)實(shí)力增強(qiáng)，由20萬(wàn)元的投入發(fā)展到擁有上千萬(wàn)元的自有資本；二是由于西文漢化問(wèn)題的解

15、決，掃除了電腦在中國(guó)推廣的一大 障礙，聯(lián)想在中國(guó)也有了一定的知名度；三是當(dāng)時(shí)有許多外國(guó)知名電腦廠商為占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)尋求與聯(lián)想合作，從而為聯(lián)想通過(guò)合作發(fā)展自己提供了條件；四是聯(lián)想已經(jīng)有了一個(gè)可以向漢卡以外其它計(jì)算機(jī)產(chǎn)品進(jìn)軍的隊(duì)伍。,2020/8/24,39,從電腦技術(shù)方面看，美國(guó)和日本在當(dāng)時(shí)具有壟斷性優(yōu)勢(shì)，而一般性輔助技術(shù)則集中于亞洲“四小龍”等發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)。對(duì)于初獲成功的聯(lián)想來(lái)說(shuō)，如果馬上在核心技術(shù)和關(guān)鍵領(lǐng)先技術(shù)方面與發(fā)達(dá)國(guó)家的實(shí)力雄厚的電腦廠商展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，則無(wú)異于以卵擊石。聯(lián)想經(jīng)營(yíng)者經(jīng)過(guò)大量的調(diào)研和分析，決定將市場(chǎng)定位于電腦板卡的開(kāi)發(fā)和制造方面，同時(shí)爭(zhēng)取作某些世界著名電腦廠家的中國(guó)總代理，創(chuàng)

16、造中國(guó)市場(chǎng)的主導(dǎo)型電腦，以積累資金和銷售經(jīng)驗(yàn)，并學(xué)習(xí)電腦整機(jī)開(kāi)發(fā)技術(shù)。,2020/8/24,40,在著手板卡開(kāi)發(fā)和制造項(xiàng)目時(shí)遇到了很大的政策性困難。當(dāng)時(shí)，全國(guó)有不少國(guó)家計(jì)劃內(nèi)計(jì)算機(jī)制造項(xiàng)目正在多家國(guó)營(yíng)廠實(shí)施，對(duì)于聯(lián)想這一計(jì)劃外計(jì)算機(jī)廠家提出的計(jì)劃項(xiàng)目一時(shí)難以得到批準(zhǔn)。聯(lián)想拿不到批文，就決定采取“打出去”的辦法，到海外去拓展生存和發(fā)展空間。但由于聯(lián)想對(duì)國(guó)際市場(chǎng)知之不多，而且自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力也不強(qiáng)，因此，就采取眼“瞎子背瘸子”的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)經(jīng)營(yíng)策略。1988年投入30萬(wàn)元港幣與一家香港電腦經(jīng)銷商合資成立香港聯(lián)想電腦公司（聯(lián)想占54%的股份）。將自身科技開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)與港商對(duì)世界電腦市場(chǎng)熟悉的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)。聯(lián)想這

17、一強(qiáng)壯的“瞎子”與港商這一眼亮的“瘸子”聯(lián)合起來(lái)共闖電腦市場(chǎng)。,2020/8/24,41,香港聯(lián)想以貿(mào)易積累一定資金后馬上投入電腦板卡的開(kāi)發(fā)。他們依托一批來(lái)自大陸的一流科技專家，在1989年就拿出了深受客戶歡迎的286板卡產(chǎn)品，然后，香港聯(lián)想又把板卡的生產(chǎn)基地建在深圳，利用當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力低廉且素質(zhì) 較高的優(yōu)勢(shì)，使生產(chǎn)成本迅速下降。這樣聯(lián)想的板卡產(chǎn)品就以良好的性能價(jià)格比贏得了較好的市場(chǎng)地位。,2020/8/24,42,同時(shí)，聯(lián)想選定美國(guó)AST公司作為合作伙伴，成為AST公司在中國(guó)大陸的唯一代理商，經(jīng)過(guò)雙方共同努力，使得AST電腦成為中國(guó)微機(jī)市場(chǎng)上的主導(dǎo)機(jī)型，以后連續(xù)數(shù)年都成為在中國(guó)銷量最大的微機(jī)。

18、由于在這一階段成功的組織拓展策略，使得聯(lián)想集團(tuán)有了進(jìn)一步的發(fā)展。聯(lián)想相繼在美國(guó)、新加坡、德國(guó)等地設(shè)立了分公司，在國(guó)內(nèi)建立了十幾家子公司，從而把自身的經(jīng)營(yíng)觸角向發(fā)達(dá)國(guó)家和國(guó)內(nèi)各城市延伸，奠定了向產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的基礎(chǔ)。三是培育了一支可參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的隊(duì)伍，同時(shí)也樹(shù)立了良好的企業(yè)形象。,2020/8/24,43,組 織 轉(zhuǎn) 型,到1994年下半年，聯(lián)想集團(tuán)步入了一個(gè)新的發(fā)展階段，開(kāi)始逐步成為一個(gè)成熟的企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)成為擁有在國(guó)內(nèi)包括北京聯(lián)想集團(tuán)公司和二十幾家分公司、子公司及分布在全國(guó)各地的600多個(gè)經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，在境外包括香港聯(lián)想控股有限公司及設(shè)在美國(guó)、德國(guó)、新加坡等國(guó)的27個(gè)海外公司的具有一定規(guī)模和實(shí)

19、力的跨國(guó)企業(yè)。1994年初，香港聯(lián)想公司成為香港上市公司，更為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了新的發(fā)展機(jī)會(huì).,2020/8/24,44,原來(lái)的“大船結(jié)構(gòu)型”或職能式結(jié)構(gòu)管理已難以適應(yīng)新的情況，公司的統(tǒng)一管理也難以對(duì)世界各地廣大地區(qū)的各種業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括漢卡、板卡、微機(jī)、終端、打印設(shè)備等出現(xiàn)的新情況作出迅速正確的反應(yīng)。因此，公司提出改革組織體制，調(diào)整集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，形成“多中心”公司，把“大船結(jié)構(gòu)型”組織模式變?yōu)椤芭炾?duì)結(jié)構(gòu)型”組織模式，實(shí)行事業(yè)部制。,2020/8/24,45,【問(wèn)題】,聯(lián)想進(jìn)行變革的方式是什么？,2020/8/24,46,第四節(jié) 組織變革與環(huán)境的適應(yīng),一、組織變革的動(dòng)力 二、組織變革的阻力 三、組

20、織變革與環(huán)境的適應(yīng),2020/8/24,47,一、組織變革的動(dòng)力,1、外部因素 市場(chǎng)變化:(顧客的消費(fèi)觀與消費(fèi)力、競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)銷售狀況的變化） 資源的變化:（人力資源、能源、資金、原材料供應(yīng)的質(zhì)量與數(shù)量以及價(jià)格） 技術(shù)的變化:（新工藝、新材料、新技術(shù)、新設(shè)備等） 社會(huì)環(huán)境的變化:（政治形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、制度、投資、貿(mào)易、稅收、產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)政策等）.,2020/8/24,48,案例：三星公司的變革三星電子到三星數(shù)字世界的成功轉(zhuǎn)型,發(fā)展背景簡(jiǎn)介： 1994年世界上第一枚DRAM誕生在韓國(guó)三星，當(dāng)時(shí)三星已經(jīng)是一家頗具國(guó)際知名度的半導(dǎo)體廠商。 1995年，三星公司又推出22英寸液晶顯示器，但也就是

21、這一年，由于半導(dǎo)體產(chǎn)品價(jià)格一路下跌，世界半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)走上了增長(zhǎng)緩慢、利潤(rùn)大副縮水的痛苦歷程。,2020/8/24,49,危機(jī)與挑戰(zhàn)：,作為亞洲存儲(chǔ)器芯片制造業(yè)的領(lǐng)頭羊， 剛站到世界半導(dǎo)體舞臺(tái)上的三星集團(tuán)也未擺脫產(chǎn)業(yè)衰退的影響，利潤(rùn)由1995年的32億元銳減到1996年的1。9億。 1997年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，形勢(shì)再次急轉(zhuǎn)直下，韓國(guó)大財(cái)閥紛紛破產(chǎn)倒閉，此時(shí)的三星集團(tuán)，負(fù)債已超過(guò)200%，處在破產(chǎn)的邊緣。,2020/8/24,50,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向：,在這生死存亡的關(guān)頭，三星決策者作出了重建三星品牌的決定。在這一信念的支持下，三星決定實(shí)施新的品牌戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)由三星電子到三星數(shù)字世界的轉(zhuǎn)型。 三星將自己定位為“數(shù)字化E公司”，目標(biāo)是成為