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文檔簡介

1、Organizational culture and Organizational Change 組織文化與組織變革,Chapter SIXTEEN,組織文化,組織文化與變革,組織文化的概念 組織文化的構(gòu)成 組織變革的概念 組織變革的過程,組織文化產(chǎn)生的歷史背景,20世紀70年代至80年代,美國一些研究者開始把目光轉(zhuǎn)向了東方,轉(zhuǎn)向了日本,力圖探究“日本奇跡”的奧秘。分析和研究,美國的研究者終于發(fā)現(xiàn),日本經(jīng)濟之所以取得突飛猛進的發(fā)展,其成功的決竅就在于企業(yè)文化的不同。這種觀點集中在美國企業(yè)管理學界于20世紀80年代出版的四部著作之中,這就是日本的管理藝術(shù)、Z理論、公司文化和成功之路,正是這四本著

2、作成了企業(yè)文化理論的奠基之作。,組織文化產(chǎn)生的歷史背景,公司文化一書的作者阿倫肯尼迪和特倫斯迪爾毫不掩飾地指出“日本人之所以如此成功。主要原因之一就在于他們能夠在全國范圍內(nèi)維持一種十分強烈而又凝聚的文化”;“強烈的文化幾乎總是不斷取得成功的驅(qū)動力”;他們甚至指出,“企業(yè)生活中的一條新定律:即文化中存在力量”。,組織文化產(chǎn)生的歷史背景,日本的管理藝術(shù)(理查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯) 影響企業(yè)管理成敗的“ 7S”,組織文化產(chǎn)生的歷史背景,美國商業(yè)周刊在1980年秋的一期報道中最早提出了“公司文化”這個概念。 以威廉大內(nèi)1981年出版的Z理論為標志,揭開了組織文化研究的序幕。 Z理論認為,一切企業(yè)的

3、成功都離不開信任、敏感與親密,因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。大內(nèi)把由領(lǐng)導者個人決策、員工處于被動服從地位的企業(yè)稱為A型組織,他認為當時研究的大部分美國機構(gòu)都是A型組織。,組織文化的概念和特征,組織也像人一樣有個性,有自己獨特的情感和性格,正如有的人熱情,有的人冷漠,有的組織靈活,有的組織呆板。當組織形成了某種“個性”以后,它就成為影響其成員態(tài)度與行為的重要變量。,案例:“老鷹文化”,根據(jù)動物學家所做的研究,一窩小鷹的存活率很低。這可能與老鷹的喂食習慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹,由于它們的巢穴很高,所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹,而老鷹的喂食方式并不是依平

4、等的原則,而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃,在此情況下,瘦弱的小鷹吃不到食物都死了,最兇狠的存活下來,代代相傳,老鷹一族愈來愈強壯。這個故事告訴我們,“公平”不能成為組織中的公認原則,組織若無適當?shù)奶蕴贫龋蛐∪市×x而耽誤了進化,在競爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰。,案例:“螃蟹文化”,釣過螃蟹的人或許都知道,簍子中放了一群螃蟹,不必蓋上蓋子,螃蟹是爬不出去的,因為只要有一只想往上爬,其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上,結(jié)果是把它拉下來,最后沒有一只出得去。 組織里常有一些份子,不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn),天天想盡辦法破壞與打壓,如果不予去除,久而久之,組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。

5、,組織文化的概念,指組織成員的共同價值觀體系,它使組織獨具特色區(qū)別于其他的組織。 組織文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質(zhì),使得文化成為企業(yè)核心專長與技能的源泉,是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力。 組織文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界,現(xiàn)代企業(yè)最高層次的競爭是文化的競爭。 任何企業(yè)都是有文化的,沒有沒有文化的組織,只有不同文化的組織。,組織文化的類型,按照組織文化的內(nèi)在特征,可以將組織文化劃分為四種類型: 學院型(如IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司); 俱樂部型(如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構(gòu)和軍隊等); 棒球隊型(法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研

6、究領(lǐng)域); 堡壘型(大型零售店等勞動密集型行業(yè))。,組織文化的類型,學院型組織注重培養(yǎng)專才。 俱樂部型公司重視適應(yīng)、忠誠感和承諾,它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資歷是關(guān)鍵因素。 棒球隊型組織鼓勵冒險和革新,重視創(chuàng)造發(fā)明,薪酬制度以員工績效水平為標準。 堡壘型公司著眼于公司的生存,工作安全保障不足。,組織文化的結(jié)構(gòu),文化象征,共同的行為,文化價值觀,共同 設(shè)想,資料來源: Cumming,T.G., and Worley,C.G. Organization Development andChange,6th edCincinnati:South-Western, 1997,文化象征(cultural

7、 Symbols),指單詞、術(shù)語、手勢、圖畫或帶有特殊文化意義的物品。 組織故事(story)。通常是一段關(guān)于組織成員在某一特定時間對某一特定環(huán)境或事物的具體反應(yīng)的敘述 。,案例:總裁受批評,在某電氣公司,流傳著這樣一段故事;下班了,公司總裁還在實驗室穿著白大褂做實驗。有位員工來實驗室鎖門,看見了總裁。由于不認識自己的老板,他高聲質(zhì)問道:“昨天晚上你沒有關(guān)燈就走了嗎?” 總裁承認,“ 噯,我想是我?!?員工斥責說:“你不知道公司正在實行節(jié)能計劃嗎?總裁特別提醒要注意關(guān)燈!” “對不起,我下次一定改正?!笨偛没卮?。 兩天后,這位員工碰到總裁。此時,總裁西服革履,胸前佩戴著姓名卡。這位員工大吃一驚

8、,心想:“我該倒霉了?!闭l知,總裁極力稱贊這名員工工作認真負責。,文化象征(cultural Symbols),儀式(rites) 通過儀式(rites of passage) 降級儀式(rites of degradation) 表彰儀式 (rites of enhancement) 更新儀式(rites of renewal) 沖突減少儀式(rites of conflicts reduction) 整合儀式(rites of integration) 語言 符號,案例:McDonald的文化象征,麥當勞餐館典型地位于有著大窗戶的矩形建筑之中,以讓陽光進來,并保持環(huán)境整潔。停車場巨大而整齊

9、;很少看得到亂七八糟的景象。“免下車”窗戶意味著可得到快速服務(wù)。最著名的象征是金色拱形標志,高聳在建筑物上。在內(nèi)部,明亮的顏色和植物創(chuàng)造了家庭般的氛圍。在柜臺后閃閃發(fā)光的不銹鋼器具提供了現(xiàn)代的、高效的和衛(wèi)生的外觀。最重要的是,一切都很干凈,服務(wù)人員們無休止的打掃和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品,清潔未用的桌子和不斷地打掃柜臺。內(nèi)部和外部都傳達著高效、速度、禮貌、友好和干凈的文化象征。,共同的行為(shared behaviors),是指規(guī)定什么是合適的行為、什么是不合適的行為的準則,它說明對組織來說哪些是重要的,哪些是禁止做的。,行為規(guī)范的種類(Kilmann , 組織缺少創(chuàng)新,沒有新的或良

10、好的辦法出現(xiàn),致使組織停滯不前。,組織變革的類型,危機型,轉(zhuǎn)變型,微調(diào)型,發(fā)展型,時間,外部環(huán)境 內(nèi)部因素 的變化程度,組織變革過程中的心理機制,解凍階段 機制1:目前的行為或態(tài)度必須真正地予以否定,或在一段時間內(nèi)不再得到鞏固。 機制2:這種否定必須形成足夠強的,能產(chǎn)生對現(xiàn)狀的內(nèi)疚感或焦慮感。 機制3:通過減少變革的障礙,或者減少對失敗的恐懼感來創(chuàng)造心理上的安全感。,變革階段 機制1:學習一種新觀點或態(tài)度的最有效的方法是觀察別人采用這種觀點或態(tài)度的效果如何,然后把那個人當作自己的榜樣。 機制2:審視環(huán)境,從中找到與變革相關(guān)的信息。,組織變革過程中的心理機制,組織變革過程中的心理機制,再凍結(jié)階段 機制1:個人應(yīng)有機會檢驗新的態(tài)度或新的行為是否確實與改革初衷相符合,是否與實踐的效果相一致。 機制2:個人應(yīng)有機會檢驗其他一些重要的人,是否接受和承認新態(tài)度和新的行為方式,從而穩(wěn)定自己對變革的態(tài)度,保持變革的積極性。,組織變革的內(nèi)容 (利維特 ),人 員,組織結(jié)構(gòu),工作任務(wù),技 術(shù),組織變革的阻力,組織變革,經(jīng)濟利益 職業(yè)認同 不安全感 不公平

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