組織行為學組織文化與組織變革.ppt

1、Organizational culture and Organizational Change 組織文化與組織變革,Chapter SIXTEEN,組織文化,組織文化與變革,組織文化的概念 組織文化的構(gòu)成 組織變革的概念 組織變革的過程,組織文化產(chǎn)生的歷史背景,20世紀70年代至80年代，美國一些研究者開始把目光轉(zhuǎn)向了東方，轉(zhuǎn)向了日本，力圖探究“日本奇跡”的奧秘。分析和研究，美國的研究者終于發(fā)現(xiàn)，日本經(jīng)濟之所以取得突飛猛進的發(fā)展，其成功的決竅就在于企業(yè)文化的不同。這種觀點集中在美國企業(yè)管理學界于20世紀80年代出版的四部著作之中，這就是日本的管理藝術(shù)、Z理論、公司文化和成功之路，正是這四本著

2、作成了企業(yè)文化理論的奠基之作。,組織文化產(chǎn)生的歷史背景,公司文化一書的作者阿倫肯尼迪和特倫斯迪爾毫不掩飾地指出“日本人之所以如此成功。主要原因之一就在于他們能夠在全國范圍內(nèi)維持一種十分強烈而又凝聚的文化”；“強烈的文化幾乎總是不斷取得成功的驅(qū)動力”；他們甚至指出，“企業(yè)生活中的一條新定律：即文化中存在力量”。,組織文化產(chǎn)生的歷史背景,日本的管理藝術(shù)（理查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯） 影響企業(yè)管理成敗的“ 7S”,組織文化產(chǎn)生的歷史背景,美國商業(yè)周刊在1980年秋的一期報道中最早提出了“公司文化”這個概念。 以威廉大內(nèi)1981年出版的Z理論為標志，揭開了組織文化研究的序幕。 Z理論認為，一切企業(yè)的

3、成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。大內(nèi)把由領(lǐng)導者個人決策、員工處于被動服從地位的企業(yè)稱為A型組織，他認為當時研究的大部分美國機構(gòu)都是A型組織。,組織文化的概念和特征,組織也像人一樣有個性，有自己獨特的情感和性格，正如有的人熱情，有的人冷漠，有的組織靈活，有的組織呆板。當組織形成了某種“個性”以后，它就成為影響其成員態(tài)度與行為的重要變量。,案例：“老鷹文化”,根據(jù)動物學家所做的研究，一窩小鷹的存活率很低。這可能與老鷹的喂食習慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平

4、等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。這個故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認原則，組織若無適當?shù)奶蕴贫龋蛐∪市×x而耽誤了進化，在競爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰。,案例：“螃蟹文化”,釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只出得去。 組織里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。

5、,組織文化的概念,指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色區(qū)別于其他的組織。 組織文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質(zhì)，使得文化成為企業(yè)核心專長與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力。 組織文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界，現(xiàn)代企業(yè)最高層次的競爭是文化的競爭。 任何企業(yè)都是有文化的，沒有沒有文化的組織，只有不同文化的組織。,組織文化的類型,按照組織文化的內(nèi)在特征，可以將組織文化劃分為四種類型： 學院型（如IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司）； 俱樂部型（如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構(gòu)和軍隊等）； 棒球隊型（法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研

6、究領(lǐng)域）； 堡壘型（大型零售店等勞動密集型行業(yè)）。,組織文化的類型,學院型組織注重培養(yǎng)專才。 俱樂部型公司重視適應(yīng)、忠誠感和承諾，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資歷是關(guān)鍵因素。 棒球隊型組織鼓勵冒險和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績效水平為標準。 堡壘型公司著眼于公司的生存，工作安全保障不足。,組織文化的結(jié)構(gòu),文化象征,共同的行為,文化價值觀,共同 設(shè)想,資料來源： Cumming,T.G., and Worley,C.G. Organization Development andChange，6th edCincinnati：South-Western， 1997,文化象征（cultural

7、 Symbols）,指單詞、術(shù)語、手勢、圖畫或帶有特殊文化意義的物品。 組織故事（story）。通常是一段關(guān)于組織成員在某一特定時間對某一特定環(huán)境或事物的具體反應(yīng)的敘述 。,案例：總裁受批評,在某電氣公司，流傳著這樣一段故事；下班了，公司總裁還在實驗室穿著白大褂做實驗。有位員工來實驗室鎖門，看見了總裁。由于不認識自己的老板，他高聲質(zhì)問道：“昨天晚上你沒有關(guān)燈就走了嗎？” 總裁承認，“ 噯，我想是我?！?員工斥責說：“你不知道公司正在實行節(jié)能計劃嗎？總裁特別提醒要注意關(guān)燈！” “對不起，我下次一定改正?！笨偛没卮?。 兩天后，這位員工碰到總裁。此時，總裁西服革履，胸前佩戴著姓名卡。這位員工大吃一驚

8、，心想：“我該倒霉了?！闭l知，總裁極力稱贊這名員工工作認真負責。,文化象征（cultural Symbols）,儀式（rites） 通過儀式（rites of passage） 降級儀式（rites of degradation） 表彰儀式 （rites of enhancement） 更新儀式（rites of renewal） 沖突減少儀式（rites of conflicts reduction） 整合儀式（rites of integration） 語言 符號,案例：McDonald的文化象征,麥當勞餐館典型地位于有著大窗戶的矩形建筑之中，以讓陽光進來，并保持環(huán)境整潔。停車場巨大而整齊

9、；很少看得到亂七八糟的景象。“免下車”窗戶意味著可得到快速服務(wù)。最著名的象征是金色拱形標志，高聳在建筑物上。在內(nèi)部，明亮的顏色和植物創(chuàng)造了家庭般的氛圍。在柜臺后閃閃發(fā)光的不銹鋼器具提供了現(xiàn)代的、高效的和衛(wèi)生的外觀。最重要的是，一切都很干凈，服務(wù)人員們無休止的打掃和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清潔未用的桌子和不斷地打掃柜臺。內(nèi)部和外部都傳達著高效、速度、禮貌、友好和干凈的文化象征。,共同的行為（shared behaviors）,是指規(guī)定什么是合適的行為、什么是不合適的行為的準則，它說明對組織來說哪些是重要的，哪些是禁止做的。,行為規(guī)范的種類（Kilmann ， 組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或良

10、好的辦法出現(xiàn)，致使組織停滯不前。,組織變革的類型,危機型,轉(zhuǎn)變型,微調(diào)型,發(fā)展型,時間,外部環(huán)境 內(nèi)部因素 的變化程度,組織變革過程中的心理機制,解凍階段 機制1：目前的行為或態(tài)度必須真正地予以否定，或在一段時間內(nèi)不再得到鞏固。 機制2：這種否定必須形成足夠強的，能產(chǎn)生對現(xiàn)狀的內(nèi)疚感或焦慮感。 機制3：通過減少變革的障礙，或者減少對失敗的恐懼感來創(chuàng)造心理上的安全感。,變革階段 機制1：學習一種新觀點或態(tài)度的最有效的方法是觀察別人采用這種觀點或態(tài)度的效果如何，然后把那個人當作自己的榜樣。 機制2：審視環(huán)境，從中找到與變革相關(guān)的信息。,組織變革過程中的心理機制,組織變革過程中的心理機制,再凍結(jié)階段 機制1：個人應(yīng)有機會檢驗新的態(tài)度或新的行為是否確實與改革初衷相符合，是否與實踐的效果相一致。 機制2：個人應(yīng)有機會檢驗其他一些重要的人，是否接受和承認新態(tài)度和新的行為方式，從而穩(wěn)定自己對變革的態(tài)度，保持變革的積極性。,組織變革的內(nèi)容 （利維特 ）,人 員,組織結(jié)構(gòu),工作任務(wù),技 術(shù),組織變革的阻力,組織變革,經(jīng)濟利益 職業(yè)認同 不安全感 不公平