標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營模式PPT

1、淺析房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理模式,武漢投資公司,課程目標(biāo),“運(yùn)營管理”管什么？ 如何做好計劃運(yùn)營管理？ 如何搭建匹配的運(yùn)營管理體系？,課程構(gòu)架,第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理解析, 什么是運(yùn)營管理？運(yùn)營管理管什么？在企業(yè)的不同發(fā)展階段選擇什么樣的運(yùn)營管控模式最合適？,第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系, 結(jié)合案例分析，從房地產(chǎn)企業(yè)的計劃體系策劃、計劃的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、評估等環(huán)節(jié)找到計劃管理的對策和方法。,第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項目管理體系, 以房地產(chǎn)開發(fā)流程為主線，系統(tǒng)地分析房地產(chǎn)項目運(yùn)營管理過程中的重點(diǎn)、難點(diǎn)并提出一些相應(yīng)的解決方案。,目錄,第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理解析,第二部

2、分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系,第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項目管理體系,2、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管控模式發(fā)展的歷程及特點(diǎn)；,3、房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)自身特點(diǎn)選擇合適的運(yùn)營管控模式；,1、什么是運(yùn)營管理？運(yùn)營管理管什么？,先從房地產(chǎn)項目的管理目標(biāo)談起,房地產(chǎn)項目主要評價指標(biāo),項目開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書案例,項目的基本經(jīng)濟(jì)指標(biāo),什么是運(yùn)營管理？ 從本質(zhì)上講，運(yùn)營管理就是在一定資源條件下，“為達(dá)成項目目標(biāo)而采取的各種管理手段”。,房地產(chǎn)項目目標(biāo) （財務(wù)、客戶、運(yùn)營、能力等目標(biāo)）,人 + 錢+ 土地,運(yùn)營管理,帶來的疑問,運(yùn)營管理管什么？ 誰來管？ 如何選擇合適的運(yùn)營管控模式？ ,先從項目管理學(xué)角

3、度看一下一般項目管理“九大領(lǐng)域”管什么？,房地產(chǎn)項目運(yùn)營管理基于項目管理“九大知識領(lǐng)域”的管理內(nèi)容，更體現(xiàn)實戰(zhàn)性,說明及圖例： 、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為七個階段：項目論證、項目策劃、設(shè)計管理、采購管理、 工程施工管理、銷售管理和客戶關(guān)系管理。,：代表關(guān)鍵里程碑,：代表某個階段的主導(dǎo)的專業(yè)任務(wù)，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。,：配合專業(yè)的任務(wù)。,房地產(chǎn)項目主開發(fā)流程,采購管理,房地產(chǎn)項目開發(fā)流程特點(diǎn)：三多（多專業(yè)-7、多階段-7、多關(guān)鍵活動-超過50）,房地產(chǎn)項目的特點(diǎn)： 周期：項目運(yùn)作時間長 繁雜性：內(nèi)外部接口多 方式：并行、交叉運(yùn)作多 對象：以人為主，變數(shù)多 結(jié)果：一次性，遺

4、憾多,很多房地產(chǎn)公司在咨詢公司的幫助下開始擴(kuò)充分完善運(yùn)營管理職能應(yīng)對項目管理過程中出現(xiàn)的一系列問題,一些房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理職能的設(shè)置情況-1,一些房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理職能的設(shè)置情況-2,運(yùn)營管理管什么？ 通過“以始為終”的管理手段，管理好影響項目開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的各要素,設(shè)定項目基準(zhǔn)開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo),實現(xiàn)預(yù)定項目基準(zhǔn)開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo),運(yùn)營管理管的重點(diǎn): PTQC Performance Time Quality Conference,P：運(yùn)營績效（設(shè)定跟蹤評估） T：時間節(jié)點(diǎn)管理（項目進(jìn)度計劃管理） Q：質(zhì)量管理（成果管理） C：決策管理（運(yùn)營會議管理）,運(yùn)營管理職能設(shè)置 與企業(yè)設(shè)定項目成功的標(biāo)尺

5、有關(guān)（項目成功項目管理成功企業(yè)成功）,運(yùn)營管理職能設(shè)置 根據(jù)企業(yè)的管理需求有三個發(fā)展階段,企業(yè)運(yùn)營管理負(fù)責(zé)人應(yīng)該具備哪些主要素質(zhì)？ 企業(yè)如何選擇、培養(yǎng)運(yùn)營管理人才？,課題討論,2、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管控模式發(fā)展的歷程及特點(diǎn)；,3、房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)自身特點(diǎn)選擇合適的運(yùn)營管控模式；,1、什么是運(yùn)營管理？運(yùn)營管理管什么？,國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的歷程四個階段,第一階段是單項目管理階段； 第二階段是同城市下的多項目管理階段； 第三階段是多城市下的多項目管理階段； 第四個階段是多城市多項目區(qū)域化管理階段；（這時候，因為城市公司的數(shù)量已經(jīng)超出了集團(tuán)總部的管理幅度，需要將地緣靠近的城市劃成片區(qū)并成立區(qū)域總部進(jìn)

6、行區(qū)域化管理 ）,國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析, 2010年1月20日，公司正式注冊營業(yè)，名稱為“武漢市*工業(yè)村建設(shè)服務(wù)公司” ； 2011年1月，公司更名為“武漢市*區(qū)*實業(yè)開發(fā)公司” 2011年1月，公司取得房地產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，并獲取第一個房地產(chǎn)開發(fā)項目 2011年3月，公司總部遷至*區(qū)*大廈 2011年5月，*物業(yè)公司成立； 2011年7月，將*工業(yè)村正式定名為“*工業(yè)區(qū)”,村辦企業(yè),項目公司, 2009年1月，公司更名為“武漢市*實業(yè)開發(fā)總公司”；同年5月，公司更名為“*實業(yè)開發(fā)總公司” 2009年，*集團(tuán)第一個住宅小區(qū)“*花園”推向市場； 2009年5月，公司向武漢市體改辦提出申請，進(jìn)行

7、“現(xiàn)代化企業(yè)制度改革試點(diǎn)”，并得到批準(zhǔn)； 2010年，“*海景花園”公開發(fā)售； 2010年2月，公司第一批員工持股認(rèn)購工作完成； 2010年2月，公司完成股份制改造后，定名為“*（集團(tuán)）股份有限公司”,國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析,項目公司,同城市多項目房地產(chǎn)公司,國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析,同城市多項目房地產(chǎn)公司,多城市多項目房地產(chǎn)公司, 1997年11月，公司發(fā)行新股，香港深業(yè)控股有限公司認(rèn)購5040萬股，成為公司的第二大股東； 武漢地產(chǎn)開發(fā)：*海景花園、*海灣花園、*翠園銷售勢頭良好；1999年，深圳市*置業(yè)顧問有限公司正式成立 2000年*集團(tuán)北京分公司注冊成立，2001年北京公

8、司獲取2個項目。 2001年1月，*集團(tuán)在上海證券交易所公開發(fā)行人民幣普通A股股票9000萬股，同年4月12日，正式在上海證券交易所掛牌上市。 2002年上海公司成立并獲取2個項目,國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析, 2003年武漢、東莞、珠海公司成立；東莞、珠海公司歸屬深圳區(qū)域公司管理，武漢公司為集團(tuán)直屬城市公司； 2004年增發(fā)1億股，募集資金9億元 2005年天津公司、廣州公司、西安公司、寧波公司成立；天津公司歸屬北京區(qū)域公司管理，廣州公司歸屬深圳區(qū)域公司管理，寧波公司歸屬上海區(qū)域公司管理，西安公司為集團(tuán)直屬城市公司； 2006年佛山公司、沈陽公司成立；佛山公司歸屬深圳區(qū)域公司管理，沈陽公

9、司為集團(tuán)直屬城市公司； 2007年成立南京公司和杭州公司，均歸屬上海區(qū)域公司管理； 2007年增發(fā)1.7億股，募集資金35億元；,多城市多項目房地產(chǎn)公司,多城市多項目區(qū)域化管理階段,房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會遇到哪些問題？,單項目管理階段 老板不滿意，員工很無奈 核心員工跳槽，項目階段性陷入不利 老板的意志與職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)之間的尷尬 。,房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會遇到哪些問題？,同城市多目管理階段 管不過來，領(lǐng)導(dǎo)越大越忙 范過的錯誤繼續(xù)范，感覺不會出問題的地方老出問題 多變，計劃不如變化快 不知道的事情越來越多 。,房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會遇到哪些問題？,多城市多目管理階

10、段 異地項目不好管 異地項目水土不服，突發(fā)事件多 管理效率低，決策效率低 感覺能人太少 管理成本急劇增長 。,房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會遇到哪些問題？,多城市多項目區(qū)域化管理階段 套路不統(tǒng)一，各自為戰(zhàn) 能人不愿待集團(tuán)，業(yè)務(wù)和管理脫節(jié) 執(zhí)行力下降 諸侯化、官僚化滋長 。,2、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管控模式發(fā)展的歷程及特點(diǎn)；,3、房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)自身特點(diǎn)選擇合適的運(yùn)營管控模式；,1、什么是運(yùn)營管理？運(yùn)營管理管什么？,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和實際能力水平選擇匹配的運(yùn)營管控模式，運(yùn)營管控模式要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想和管理思想，要有穩(wěn)定性和可發(fā)展性,建議,主體詞 匹配,參考：美國VS中國管控模式,單項目公司近

11、期不會新增項目,特點(diǎn)：架構(gòu)簡單、管理流程簡潔、管理效能高，在合適的管理部門內(nèi)設(shè)立計劃運(yùn)營崗及職能,單項目公司近期會新增項目,特點(diǎn)：職能設(shè)置清晰，可發(fā)展性強(qiáng)，項目增加時可保持管理的穩(wěn)定和延續(xù)性，在項目達(dá)到2-3個時也適用；在合適的管理部門內(nèi)設(shè)立計劃運(yùn)營崗位及職能；,同城市下多項目公司3個及以上項目，推薦運(yùn)營管控模式,特點(diǎn)：矩陣式特點(diǎn)，職能設(shè)置清晰，可發(fā)展性強(qiáng)，專業(yè)能力的培養(yǎng)度高，人工效能高,同城市下多項目公司3個及以上項目，為何不推薦項目制？,不推薦項目制的原因： 公司整體人工效能低； 公司職能部門的專業(yè)能力不利培養(yǎng)、統(tǒng)一和提高； 公司各項目人為影響因素大，差異性大； 很難找到那么多合適的能人；

12、,案例：某公司項目人員配置變遷,*項目05年大項目制管理模式下人員配置,不含銷售和行政人員，近40人的配置,造價工程師,建筑設(shè)計師,景觀設(shè)計師,房產(chǎn)策劃師,廣告策劃師,銷售經(jīng)理,室內(nèi)設(shè)計師,一共3人,銷控人員,策劃 人員,室內(nèi)設(shè)計師,建筑設(shè)計師,景觀設(shè)計師,銷售經(jīng)理,機(jī)電設(shè)計,每增加16萬方增加1人,總助/副總,項目總經(jīng)理,公司職能部門管理,1人,結(jié)構(gòu)設(shè)計師,1/5-1/3人,1人,每增加8萬方增加1人,報批報建,1人,水電配套,資料兼秘書,土建工程師,2人,1人,3人,注：以10萬方在建面積為基準(zhǔn)配置，以8萬方增加值進(jìn)行人員補(bǔ)充,1人,1人,共8人,每增加16萬方增加1人,*項目07年小項目

13、制管理模式下人員配置（矩陣式）,數(shù)據(jù)1：房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)人均創(chuàng)利能力比較（2006年） 單位：萬元,數(shù)據(jù)2：管理費(fèi)用率比較（2006年）,多城市下多項目管理階段,建議運(yùn)營管控模式應(yīng)遵循的幾個原則 與戰(zhàn)略匹配原則 以夯實管理基礎(chǔ)為根本，提升專業(yè)化、精細(xì)化管理能力，在適合現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，符合企業(yè)未來3-5年的戰(zhàn)略發(fā)展要求，逐步培養(yǎng)從操作管控型向運(yùn)營管控型轉(zhuǎn)變的能力 扁平化原則 縮短管理路徑，考慮業(yè)務(wù)流程的簡單、高效和順暢，提高管理績效 提高運(yùn)營效率原則 考慮了房地產(chǎn)行業(yè)的效益和風(fēng)險把控的特點(diǎn)，架構(gòu)設(shè)置盡量專業(yè)化和清晰化，集團(tuán)和城市公司之間采用分層授權(quán)方式，減少權(quán)責(zé)重疊，縮短決策周期，提高整體運(yùn)作效率,

14、建議運(yùn)營管空模式操作管控型,集團(tuán)設(shè)立專門的運(yùn)營管理部門，城市公司在合適的管理部門設(shè)立運(yùn)營管理崗位及職能,集團(tuán)運(yùn)營管理部門職能： 計劃管理 運(yùn)營績效管理 關(guān)鍵決策管理 流程管理 階段成果管理 關(guān)鍵決策管理 信息與知識管理,集團(tuán),城市公司,集團(tuán)職能部門與城市公司之間的管控關(guān)系,城市公司主辦,集團(tuán)職能部門主辦,概念規(guī)劃及方案設(shè)計,施工過程設(shè)計配合,設(shè)計總體計劃及設(shè)計費(fèi)用預(yù)算,項目拓展及報批報建：,項目信息收集及調(diào)研,項目初篩,項目可研,項目獲取,報批報建,設(shè) 計：,擴(kuò)初設(shè)計,施工圖設(shè)計,成 本：,采購分判及目標(biāo)成本確定,集團(tuán)采購,城市采購,各階段測算及成本分析,結(jié)算管理,營 銷：,項目策劃,營銷策劃

15、,活動及廣告管理,營銷類采購管理,銷售管理,客 服：,客戶服務(wù),工 程：,工程管理,銷控管理,客戶服務(wù)體系建設(shè)及督導(dǎo),工程維修,建議運(yùn)營管控模式運(yùn)營管控型,多城市區(qū)域化管理階段運(yùn)營管控模式建議,當(dāng)集團(tuán)下屬的異地城市公司超過三個，且單個城市公司平行開發(fā)的項目多于3個時，建議集團(tuán)應(yīng)由操作管控型向運(yùn)營管控型逐步轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)變的過程中可以根據(jù)各城市公司能力的成熟度分步實施。 此時具有區(qū)域管理職能的城市公司應(yīng)設(shè)立專門的運(yùn)營管理部門。具體的模式根據(jù)自身特點(diǎn)可以借鑒目前走在前面的一些管理優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)的模式。,營銷：,設(shè)計：,成本：,本地項目,區(qū)域職能體系,項目策劃,營銷策劃,廣告管理,銷售與服務(wù),概念設(shè)計,

16、方案設(shè)計,擴(kuò)初設(shè)計,施工圖設(shè)計,施工過程 設(shè)計管理,區(qū)域招標(biāo) （入圍）,區(qū)域招標(biāo) （定標(biāo)）,項目招標(biāo) （入圍）,項目招標(biāo) （定標(biāo)）,成本控制流程,土地信息獲取,區(qū)域內(nèi)客服體系的建設(shè),客服：,土地拓展：,工程：,工程技術(shù)人員培養(yǎng) 技術(shù)管理 工程供應(yīng)商管理,現(xiàn)場質(zhì)量管理 工程進(jìn)度管理 工程成本控制,報批報建,報批報建：,客戶投訴 升級處理,服務(wù)水平監(jiān)控,客戶關(guān)系維護(hù) 家天下客戶會,房屋保修 現(xiàn)場投訴處理,可研報告,上報集團(tuán),案例某企業(yè)區(qū)域化管理管控權(quán)責(zé),億元,營銷：,設(shè)計：,成本：,異地項目,區(qū)域職能體系,項目策劃,營銷策劃,廣告管理,銷售與服務(wù),概念設(shè)計,方案設(shè)計,擴(kuò)初設(shè)計,施工圖設(shè)計,施工過程

17、 設(shè)計管理,區(qū)域招標(biāo) （入圍）,區(qū)域招標(biāo) （定標(biāo)）,項目招標(biāo) （入圍）,項目招標(biāo) （定標(biāo)）,成本控制流程,報批報建,報批報建：,工程：,工程技術(shù)人員培養(yǎng) 技術(shù)管理 工程供應(yīng)商管理,現(xiàn)場質(zhì)量管理 工程進(jìn)度管理 工程成本控制,區(qū)域內(nèi)客服體系的建設(shè),客服：,客戶投訴 的升級處理,服務(wù)水平監(jiān)控,客戶關(guān)系維護(hù) 家天下客戶會,房屋保修 現(xiàn)場投訴處理,土地信息獲取,土地拓展：,可研報告,上報集團(tuán),案例某企業(yè)區(qū)域化管理管控權(quán)責(zé),第一部分回顧,什么是運(yùn)營管理？ 運(yùn)營管理就是在一定資源條件下，“為達(dá)成項目目標(biāo)而采取的各種管理手段”,“人+錢+土地”,運(yùn)營管理,項目開發(fā)/經(jīng)營目標(biāo),運(yùn)營管理管什么？ 通過“以始為終”

18、的管理手段，管理好影響項目開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的各要素； 房地產(chǎn)項目運(yùn)營管理的重點(diǎn)：PTQC P：運(yùn)營績效（設(shè)定跟蹤評估） T：時間節(jié)點(diǎn)管理（項目進(jìn)度計劃管理） Q：質(zhì)量管理（成果管理） C：決策管理（運(yùn)營會議管理）,第一部分回顧,如何選擇合適的運(yùn)營管空模式？ 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和實際能力水平選擇匹配的運(yùn)營管控模式，運(yùn)營管控模式要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想和管理思想，要有穩(wěn)定性和可發(fā)展性,第一部分回顧,目錄,第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理解析,第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系,第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項目管理體系,還是先從房地產(chǎn)項目的管理目標(biāo)談起,在所有的指標(biāo)當(dāng)中，“進(jìn)度”是最基本的指標(biāo)之一

19、，也常常被認(rèn)為是最重要、管理難度最大的指標(biāo)之一 因此，對于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)而言，運(yùn)營管理都首先從“計劃管理”開始,房地產(chǎn)項目的特點(diǎn)決定了房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注“進(jìn)度”，關(guān)注“計劃管理”,由于項目開發(fā)周期的拖長，房地產(chǎn)投資的機(jī)會風(fēng)險會加大 進(jìn)度時間，是影響管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用高低的一個決定因素（一天一輛奧迪的故事） 進(jìn)度時間，是影響項目IRR的重要因素之一，而IRR是大部分企業(yè)作為項目投資決策的重要依據(jù)（根據(jù)某集團(tuán)對典型中型項目的分析，在地價占開發(fā)成本30-45%時，項目開盤時間提前1個月，項目的IRR水平將提高0.7-1%左右） 房地產(chǎn)項目內(nèi)外部接口多，協(xié)同與協(xié)調(diào)非常繁雜 計劃管理的過程，是房地產(chǎn)項目系

20、統(tǒng)分析和風(fēng)險分析的過程 計劃管理是項目管理人員的必備工具,IRR指項目投資的內(nèi)部收益率,項目計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)項目運(yùn)營管理的重點(diǎn),項目計劃管理有多重要？,項目計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)項目運(yùn)營管理的難點(diǎn),計劃管理的根本是什么？ 計劃管理的根本不是制訂計劃本身，而是為了實現(xiàn)有效管理,2、計劃體系的策劃,1、計劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計,3、計劃的編制,4、計劃的監(jiān)控與預(yù)警,5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核,6、計劃管理難點(diǎn)及對策,計劃體系管理架構(gòu)與企業(yè)所處的發(fā)展階段及選擇的運(yùn)營管控模式緊密相關(guān),單項目管理階段,在管理部門設(shè)置專門的計劃運(yùn)營崗，賦予其合適的職級，在同城市2個項目時也可使用,同城市多項目管理階段（項

21、目達(dá)到3個及以上時）,選擇操作管控型模式，設(shè)置運(yùn)營管理部門，根據(jù)部門職責(zé)設(shè)置崗位；部門職責(zé)建議：計劃管理、運(yùn)營績效管理、關(guān)鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關(guān)鍵決策管理、信息與知識管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向適當(dāng)增減職能,多城市多項目管理階段（操作管空型）,集團(tuán)設(shè)置運(yùn)營管理部門，根據(jù)部門職責(zé)設(shè)置崗位，城市公司設(shè)置計劃運(yùn)營崗；集團(tuán)運(yùn)營管理部門職責(zé)建議：計劃管理、運(yùn)營績效管理、關(guān)鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關(guān)鍵決策管理、信息與知識管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向適當(dāng)增減職能,多城市多項目區(qū)域化管理階段（運(yùn)營管控型）,集團(tuán)設(shè)置運(yùn)營管理部門，根據(jù)部門職責(zé)設(shè)置崗位；城市公司設(shè)置運(yùn)營管理部門

22、；運(yùn)營管理部門職責(zé)：計劃管理、運(yùn)營績效管理、關(guān)鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關(guān)鍵決策管理、信息與知識管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向適當(dāng)增減職能,2、計劃體系的策劃,1、計劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計,3、計劃的編制,4、計劃的監(jiān)控與預(yù)警,5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核,6、計劃管理難點(diǎn)及對策,計劃體系策劃的目標(biāo),案例： *集團(tuán)三級計劃體系,集團(tuán)級 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃/3年經(jīng)營目標(biāo)計劃,案例： *集團(tuán)三級計劃體系簡單型,集團(tuán)級 年度經(jīng)營計劃年經(jīng)營規(guī)劃,計劃體系策劃的特點(diǎn),個目標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及管理思想 個體系項目計劃體系管理計劃體系 個層級分級計劃管理,項目計劃分級體系分析：三層級四要素,項目總體經(jīng)營

23、開發(fā)計劃,項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃,項目月度季度經(jīng)營開發(fā)計劃,月季度資金計劃,月季度銷售回款計劃,月季度進(jìn)度計劃,項目執(zhí)行計劃（管理計劃）,月季度動態(tài)成本分析,項目三級計劃管理體系應(yīng)用時應(yīng)注意：,在設(shè)定項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃模版時需要切實考慮本企業(yè)的管理基礎(chǔ)，需先抓重點(diǎn)，而后由易而難分步實施，也可通過分解動作來達(dá)到目標(biāo)。 項目開發(fā)經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)簡單明了。 項目經(jīng)營開發(fā)計劃計劃最終要通過管理計劃來實現(xiàn)，重點(diǎn)要抓好月季度計劃的管理落實工作。,項目計劃的分級管理原則,項目計劃的分級管理與企業(yè)的管控模式和管理的成熟度有關(guān)，但在管理思路上遵循的原則不會變，即抓一級（主導(dǎo)），管一級（審批），看一級（知情） 某

24、些時候，一些經(jīng)常性滯后和重要的專項計劃要加強(qiáng)關(guān)注，不必局限于分級管理的約束,操作管控型項目計劃分級管理原則：,在特殊階段，集團(tuán)可以加強(qiáng)對項目總體進(jìn)度計劃和項目專項計劃的管理,運(yùn)營管控型項目計劃分級管理原則：,項目節(jié)點(diǎn)分級策劃,如何確定項目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)？ 事實上沒有標(biāo)準(zhǔn)的項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，項目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是根據(jù)項目開發(fā)流程和企業(yè)對于項目管理的需求來設(shè)置的。 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項目里程碑節(jié)點(diǎn)體現(xiàn)項目管理思想的節(jié)點(diǎn) 各房地產(chǎn)企業(yè)由于管控模式的不同，管理精細(xì)度的差別，會設(shè)定不同的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，依據(jù)公司和項目的特點(diǎn)，一般會有個左右的項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),項目的里程碑節(jié)點(diǎn)個,項目定位 規(guī)劃方案 單體方案 初步設(shè)計 施工圖設(shè)計 總包監(jiān)理

25、單位確定 開工 達(dá)預(yù)售條件 結(jié)構(gòu)封頂 竣工備案 入住開始 開盤,體現(xiàn)管理管理思想的主要節(jié)點(diǎn),案例某運(yùn)營管控型房地產(chǎn)集團(tuán)公司一級關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃,案例某操作管控型房地產(chǎn)集團(tuán)公司關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃,項目開發(fā)周期基準(zhǔn)分析,案例：公司項目開發(fā)周期基準(zhǔn),基準(zhǔn)的計算起始點(diǎn)：獲取土地；結(jié)束點(diǎn)：一期取得竣工備案證明，以自然天計算。二期及以后期的推進(jìn)，在滿足項目經(jīng)營目標(biāo)的條件下，可在此基準(zhǔn)基礎(chǔ)上做適當(dāng)調(diào)增，在總體計劃或?qū)ｍ椨媱澲杏枰泽w現(xiàn)。 基準(zhǔn)的適用規(guī)模是占地畝（約萬平米）以下的項目，超過此規(guī)模的項目要在此基礎(chǔ)上對實施方案階段的基準(zhǔn)做適當(dāng)調(diào)增。 基準(zhǔn)重點(diǎn)分析關(guān)鍵線路工作周期，非關(guān)鍵線路工作周期要服從并溶于關(guān)鍵線路工作周期

26、。 除春節(jié)和冬施外，基準(zhǔn)已考慮了所有可預(yù)見風(fēng)險因素。原則上，冬施可調(diào)增30天，跨春節(jié)施工可調(diào)增30天，跨春節(jié)前期工作可調(diào)增15天。 對于一期面積超過建議標(biāo)段面積的情況，可以采取分區(qū)的推進(jìn)策略，分區(qū)間隔時間宜控制在20-30天，但一期的總體推進(jìn)周期不得超過基準(zhǔn)值,案例：公司項目展示區(qū)開放基準(zhǔn)周期,原則上，示范區(qū)開放時點(diǎn)與項目開盤時點(diǎn)一致，如有因特殊原因，兩者可以不一致。售樓處開放時點(diǎn)比項目開盤時點(diǎn)至少提前30天 對于6層及以下單體，示范區(qū)開放時要求展示立面整體效果；對于11層及以上單體，示范區(qū)開放時不展示立面整體效果；對于6-11層單體，示范區(qū)開放時是否展示立面效果，依具體情況而定,考核基準(zhǔn)分為

27、級和級，級基準(zhǔn)的調(diào)整由項目總經(jīng)理提出，營運(yùn)副總審核、總經(jīng)理審批，級基準(zhǔn)的調(diào)整由項目各專業(yè)口協(xié)調(diào)一致后提出，營運(yùn)中心經(jīng)理審核、項目總經(jīng)理審批。審批以O(shè)A形式進(jìn)行，營運(yùn)中心備案。 項目總體開發(fā)計劃是該基準(zhǔn)的實施性工具，營運(yùn)中心必須按照該基準(zhǔn)進(jìn)行編制，按規(guī)定流程進(jìn)行評審/審批。為維護(hù)項目總體開發(fā)計劃的嚴(yán)肅性，同時又充分實現(xiàn)計劃的動態(tài)性管理，在級考核點(diǎn)（即開盤時點(diǎn)和利潤結(jié)轉(zhuǎn)時點(diǎn)）不發(fā)生實質(zhì)性變化的情況下，不調(diào)整總體計劃，而是以階段性專項計劃的形式進(jìn)行管理，階段性專項計劃由項目計劃督辦負(fù)責(zé)編制，營運(yùn)中心經(jīng)理審核、項目總經(jīng)理審批。階段性專項計劃的微觀層面調(diào)整，在項目月度工作計劃中體現(xiàn)，按月度計劃管理流程執(zhí)

28、行。 基準(zhǔn)是門檻性指標(biāo)，工作項不滿足基準(zhǔn)要求，只能評價B以下；對于調(diào)增的基準(zhǔn)，不論是否滿足調(diào)增后的基準(zhǔn)，只能評價A以下。 營運(yùn)中心負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的采集并定期統(tǒng)計公布，為基準(zhǔn)的優(yōu)化做好基礎(chǔ)工作?？己藬?shù)據(jù)來源部門（下游部門）負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的提供，不能提供者，按不利于下游部門原則確定上游部門工作完成時點(diǎn)。,案例：公司項目周期基準(zhǔn)考核,2、計劃體系的策劃,1、計劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計,3、計劃的編制,4、計劃的監(jiān)控與預(yù)警,5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核,6、計劃管理難點(diǎn)及對策, 原則一：自上而下、自下而上 上級計劃是下一級計劃的編制基準(zhǔn)，下級計劃復(fù)核上級計劃的科學(xué)、合理和可實施性,下級計劃,上級計劃,編制項目計

29、劃的兩個基本原則,指導(dǎo),復(fù)核, 原則二：分四步走,流程,計劃,由上級計劃 獲得目標(biāo),為了達(dá)成目 標(biāo)而應(yīng)完成 的各項任務(wù) 分解,為工作項設(shè)定時 間要求及資源配 置，形成計劃,WBS分解,WBS分解+管理思想,如有必要，將任務(wù)往下繼續(xù)分解，并通過工作流程的建立，找出各任務(wù)之間的邏輯關(guān)系,任務(wù),目標(biāo),自上而下（目標(biāo)任務(wù)）：根據(jù)上級招標(biāo)計劃及管理要求確定的工作目標(biāo)，在09年9月30日前要完成幕墻招標(biāo)。 目標(biāo)分解成任務(wù)：（第一次WBS分解） 入圍單位資格審查+編制招標(biāo)文件標(biāo)前會招標(biāo)確定幕墻單位合同簽署 自下而上（任務(wù)流程計劃）： （WBS分解+邏輯關(guān)系建立） 入圍單位資格審查：幕墻單位資質(zhì)預(yù)審，明確考察

30、單位組織考察編制考察報告，提出入圍單位建議； 編制招標(biāo)文件：編制技術(shù)標(biāo)（明確招標(biāo)范圍明確設(shè)計要求明確工程要求匯總技術(shù)標(biāo)） 編制經(jīng)濟(jì)標(biāo)匯總招標(biāo)文件； 召開標(biāo)前會，確定招標(biāo)文件和入圍單位 招標(biāo)過程：組織發(fā)標(biāo)投標(biāo)單位編制投標(biāo)文件組織招標(biāo)答疑 回標(biāo)； 確定幕墻單位：組織招標(biāo)小組開標(biāo)會技術(shù)標(biāo)評審經(jīng)濟(jì)標(biāo)評審招標(biāo)小組評標(biāo)會議，確定幕墻單位 發(fā)中標(biāo)通知書。 組織合同簽署：合同文本擬定 合同談判 合同審批 簽署合同, 案例：編制幕墻招標(biāo)計劃, 案例：編制幕墻招標(biāo)計劃,任務(wù)的名稱在表達(dá)充分的情況下，盡量采用精干的詞組來表達(dá)，多采用業(yè)內(nèi)的一些慣例用詞 總時間關(guān)鍵路徑，在合理的情況下，盡量縮短，并留出適當(dāng)?shù)膹椥砸詰?yīng)付

31、未知因素的影響，以便于后期管理可控；用“一寸光陰一寸金”的態(tài)度來看待時間資源 任務(wù)的起始時間是否合適，或有其他因素影響 任務(wù)之間的邏輯關(guān)系要關(guān)注每項任務(wù)的前置任務(wù)，一個計劃只設(shè)定一個起始點(diǎn)，便于后期的計劃動態(tài)太管理； 該階段任務(wù)完成得成果標(biāo)準(zhǔn)以便于評價是否完成 責(zé)任部門/人利于計劃的執(zhí)行和跟蹤,編制項目計劃時還應(yīng)注意的幾個要素,編制項目計劃時幾種邏輯關(guān)系的表示方法,FS完成-開始，有條件開始/順序開始，最早開始，是一種串聯(lián)關(guān)系，也有FS+nd或FS-nd SS開始-開始，同步開始/共享一個起點(diǎn)，是一種并聯(lián)關(guān)系，采用得當(dāng)時，會縮短關(guān)鍵路徑，也有SS+nd或SS-nd FF完成-完成，同步結(jié)束，也

32、有FF+nd或FF-nd SF開始-完成，條件倒退型， 也有SF+nd或SF-nd,如何編制項目總體進(jìn)度計劃,幾點(diǎn)點(diǎn)感想,在項目進(jìn)度計劃管理范疇，項目總體進(jìn)度計劃起著是承上啟下作用，可以校核關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃設(shè)定的合理性，為項目專項計劃的編制提供參考依據(jù)，對項目的整體推進(jìn)起著指導(dǎo)作用,項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃一定要用專業(yè)的計劃管理軟件來編制（目前用得較多的是Project軟件），便于過程的動態(tài)管理,項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃一定要用專業(yè)的計劃管理軟件來編制（目前用得較多的是Project軟件），便于過程的動態(tài)管理 項目計劃是為了預(yù)測和演練項目，通過計劃過程更好的理解項目，對各種可能出現(xiàn)的變化提前做好準(zhǔn)備（計劃

33、）以便更好的控制 計劃制定：應(yīng)由有決策權(quán)、有實施計劃、有經(jīng)驗的人參與 計劃本身沒什么，計劃過程才是重要的,幾點(diǎn)點(diǎn)感想,目前對房地產(chǎn)項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃的編制指導(dǎo)思想有兩類： 第一類是：越細(xì)越好 第二類是：適可而止 我個人比較傾向于第二種選擇，依據(jù)項目的進(jìn)程對項目總體計劃逐步細(xì)化, 案例：項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃案例,幾點(diǎn)建議： WBS分解到第三級即可 計劃一定要得到充分討論 做到盡量完整 對于目前無法明確的工作要有明示 開發(fā)流程、管理思想及項目特點(diǎn)要結(jié)合考慮,如何編制項目專項計劃, 一般有哪些專項計劃？,工程進(jìn)度計劃 設(shè)計專項計劃 報建專項計劃 營銷工作計劃 招標(biāo)計劃 開盤專項計劃 入住工作專項計

34、劃 樣板間裝修專項計劃 展示區(qū)專項專項計劃 竣工驗收專項計劃 。 很多具體的實施計劃都是一個專項計劃, 編制項目專項計劃應(yīng)注意的幾個要點(diǎn),要滿足項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃的要求 任務(wù)的WBS分解要落地，能夠指導(dǎo)具體工作 不要漏項 如果需要，責(zé)任盡量落實到具體的人 用專業(yè)的劃分來確定計劃結(jié)構(gòu)較好 專項計劃一定要充分項目考慮實際情況,如何編制年度工作計劃, 案例:某公司的08年度計劃編制,明確年度管理提升主題：人工效能提升 編制各項目的年度經(jīng)營開發(fā)計劃（略） 確定公司整體經(jīng)營管理計劃（見下表）, 案例:某公司的年度計劃編制,4、形成各單位08年度年度計劃,如何編制月度計劃, 月度計劃與年度

35、計劃、項目計劃之間是一種鉤稽關(guān)系，月度計劃應(yīng)支持年度計劃和項目計劃的實現(xiàn),項目計劃,年度計劃,月度計劃, 月度計劃模版, 進(jìn)行月度計劃管理時應(yīng)注意,要關(guān)注重點(diǎn)：關(guān)注公司的經(jīng)營管理重點(diǎn)和項目計劃的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)； 要關(guān)注整體：要橫向了解公司其它部門的工作安排情況，及時與需要協(xié)作的上下游部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，因為公司各部門的計劃都是互相關(guān)聯(lián)的； 要有層次性：下一級計劃要實現(xiàn)上一級計劃的目標(biāo)，月度計劃要實現(xiàn)年度KPI的目標(biāo)，員工計劃要實現(xiàn)部門計劃的目標(biāo)； 要具有可考核性：計劃的目標(biāo)要明確，完成時間、責(zé)任人、完成的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果要表示清楚。 要具有指導(dǎo)意義：計劃是用來指導(dǎo)工作的，時效性比較強(qiáng)，在下月的工作開始實施以前要

36、編制好下月的月度計劃，不要等到工作完成得差不多了再定計劃； 要保證計劃的可行性、嚴(yán)肅性、延續(xù)性和適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性：在編制下月計劃時，要檢查上月計劃的完成情況，計劃一旦確定，就必須嚴(yán)格按計劃執(zhí)行，遇到困難要想辦法克服，以確保計劃的順利推進(jìn)； 要經(jīng)常關(guān)注計劃的推進(jìn)情況：平時要多檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)異常情況要及時采取措施和對策。, 如何在計劃管理過程中提高我們的計劃管理能力？,2、計劃體系的策劃,1、計劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計,3、計劃的編制,4、計劃的監(jiān)控與預(yù)警,5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核,6、計劃管理難點(diǎn)及對策, 計劃的監(jiān)控和預(yù)警的方法 2個字“跟蹤”，4個字“及時跟蹤”, 常見的跟蹤方式,采用計劃

37、/運(yùn)營月報的方式進(jìn)行跟蹤 采用項目月報的方式進(jìn)行跟蹤 采用考核評估的方式進(jìn)行跟蹤,2、計劃體系的策劃,1、計劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計,3、計劃的編制,4、計劃的監(jiān)控與預(yù)警,5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核,6、計劃管理難點(diǎn)及對策, 常見的考核方式,根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃的完成情況采用評分制考核（季度） 根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃的完成率進(jìn)行考核（季度） 將關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃納入月度計劃進(jìn)行考核（月度）, 根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃的完成情況采用評分制考核的方法,考核分值的計算/應(yīng)用： 考核節(jié)點(diǎn)：落在本季度內(nèi)的所有節(jié)點(diǎn) 節(jié)點(diǎn)考核得分=100*（考核節(jié)點(diǎn)分值總合-扣分總和）/考核節(jié)點(diǎn)分值總和 90分以上的考核為1.2，40分以下的為0.9

38、，其余按線性分布計算, 根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率進(jìn)行考核的方法,考核節(jié)點(diǎn)：落在本季度內(nèi)的所有節(jié)點(diǎn) 節(jié)點(diǎn)考核得分=100*考核節(jié)點(diǎn)完成總和/考核節(jié)點(diǎn)總和 90分以上的考核為1.2，40分以下的為0.9，其余按線性分布計算, 將關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃納入月度計劃進(jìn)行考核的方法,權(quán)重根據(jù)工作的重要程度按8、4、2、1設(shè)置； 評價標(biāo)準(zhǔn)：進(jìn)度分：5目標(biāo)完成；2受上游部門影響延遲，對公司影響較??；0未完成；質(zhì)量分：5優(yōu)秀，4良好，3合格，2有差距，1不合格。 得分計算（上表示）A=（8*5+8*5+2*2）/（8+8+2）+（8*5+8*3+2*3）/ （8+8+2） 由A的高低決定績效系數(shù),2、計劃體系的策劃,1、計劃

39、體系管理架構(gòu)的設(shè)計,3、計劃的編制,4、計劃的監(jiān)控與預(yù)警,5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核,6、計劃管理難點(diǎn)及對策,計劃管理的主要難點(diǎn),如何降低相關(guān)管理匹配體系的影響？ 如何保證計劃有效執(zhí)行？ 如何評價計劃執(zhí)行，如何進(jìn)行責(zé)任界定？ 計劃是否可以調(diào)整，如何調(diào)整？,如何降低匹配體系的影響？,計劃管理組織要清晰，計劃管理部門/崗位的職責(zé)要明確，人員要到位,如何降低匹配體系的影響？,權(quán)責(zé)要清晰，建立清晰的權(quán)責(zé)體系，明確誰負(fù)責(zé),如何降低匹配體系的影響？,要建立系統(tǒng)地流程體系，協(xié)同各業(yè)物口的步調(diào),如何保證計劃的有效執(zhí)性？,討論課題：導(dǎo)致項目推進(jìn)延誤的有哪些主要原因？ 請按影響的程度高低至少寫出3個原因,如何保證計劃的有效執(zhí)行？,如何評價計劃的執(zhí)行和進(jìn)行責(zé)任界定？,如何進(jìn)行計劃調(diào)整？,調(diào)整原則：,入住時間節(jié)點(diǎn)一旦確定，不能調(diào)； 其余項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)不能隨意調(diào)； 唯一計劃基準(zhǔn)原則，在調(diào)整未得到批準(zhǔn)以前，老的基準(zhǔn)計劃繼續(xù)有效；,調(diào)