《服務(wù)管理》PPT課件.ppt

1、服務(wù)管理,服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢,1,2,3,服務(wù)人員管理,服務(wù)業(yè)務(wù)管理,服務(wù)管理綜述,服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢,服務(wù)定位的發(fā)展,“新生時(shí)代”,“內(nèi)部發(fā)展”,“獨(dú)立發(fā)展期”,“跟隨式發(fā)展”,服務(wù)為公司戰(zhàn)略位置的業(yè)務(wù)；對本公司銷售產(chǎn)品互補(bǔ)互生；,培養(yǎng)新型服務(wù)業(yè)務(wù)； 強(qiáng)調(diào)服務(wù)業(yè)務(wù)的市場細(xì)分；,提升內(nèi)部管理；獲得忠誠度和品牌知名度；,擴(kuò)大覆蓋；控制成本；提高滿意度；,服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范與人員的發(fā)展,技術(shù)好,技術(shù)好 維修流程好,技術(shù)好 維修流程好 溝通能力好,技術(shù)好 維修流程好 溝通能力好 個(gè)性化服務(wù) 銷售能力,4小時(shí)服務(wù) 不當(dāng)機(jī)服務(wù) 全上門服務(wù) 大客戶服務(wù),724服務(wù) 備機(jī)服務(wù) 三年現(xiàn)場服務(wù) 備件替換服務(wù),一年現(xiàn)場服務(wù)

2、 高端第二天服務(wù) 呼叫中心服務(wù),三年送修 58服務(wù),服務(wù)理念的發(fā)展,關(guān)注差異化 體驗(yàn)/期望,體驗(yàn)服務(wù),客戶服務(wù),產(chǎn)品服務(wù),關(guān)注客戶需求,關(guān)注自己服務(wù)能力,當(dāng)前服務(wù)商的發(fā)展趨勢,專業(yè)化管理 -高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) -完整的管理體系 -大量運(yùn)用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng) 規(guī)?；l(fā)展 -網(wǎng)絡(luò)式、加盟式經(jīng)營 -多品牌服務(wù) -擴(kuò)展市場知名度 多業(yè)務(wù)模式 -多種新業(yè)務(wù)開發(fā) -與傳統(tǒng)產(chǎn)品銷售逐漸分離,服務(wù)管理的挑戰(zhàn),面對不斷提升、細(xì)化的客戶需求 服務(wù)體系如何規(guī)劃、實(shí)施和保證 “身體”應(yīng)急式長大，靈活和質(zhì)量如何做到？ 外界界面越來越復(fù)雜 面對更多種類客戶、銷售、渠道、伙伴、供應(yīng)商，如何一一滿足和解決 內(nèi)部管理越來越繁重 越來越

3、多的工作量、不斷的質(zhì)量問題如何處理清楚？ 人員技能提升、組織分工、工作流程和效率、企業(yè)文化開始不斷地調(diào)整和碰撞,服務(wù)的核心競爭力,“專業(yè)化管理”,服務(wù)業(yè)務(wù)從根本上是靠運(yùn)營獲取利潤 專業(yè)化管理帶來品牌效應(yīng) 專業(yè)化管理能讓我們有機(jī)會規(guī)模化運(yùn)營,什么是服務(wù)管理？,以客戶滿意為最高目標(biāo)，不斷的提升服務(wù)質(zhì)量、改善流程和人員素質(zhì)、開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)及市場，在不斷的提升客戶滿意度的同時(shí)滿足企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益,服務(wù)運(yùn)營管理要素,管理主要要素： 客戶-期望、承諾、兌現(xiàn) 人員-授權(quán)、能力、意愿 流程-目標(biāo)、控制、提升 管理技能： 人員管理能力 業(yè)務(wù)管理能力,人員管理,人員管理的難點(diǎn)在哪兒？,人員管理的內(nèi)容都有哪些？,人員管

4、理的關(guān)鍵因素和方法是什么？,人員管理的本質(zhì),員工認(rèn)知,人員行為,行為結(jié)果,流程培訓(xùn),培養(yǎng)培訓(xùn),工資考核,目標(biāo)計(jì)劃,文化團(tuán)隊(duì),人員管理要素,目標(biāo),能力,驅(qū)動,What：考核目標(biāo)/職位與職責(zé)/管理?xiàng)l例 公司部門目標(biāo)/愿景,How：招聘/培訓(xùn)與培養(yǎng) 員工成長區(qū)縣管理,Will：溝通/員工權(quán)益/發(fā)展 文化與價(jià)值理念,目標(biāo),能力,驅(qū)動,人員管理要素,崗位授權(quán)與考核體系,基礎(chǔ)目標(biāo)管理,授權(quán)與考核,授權(quán),授權(quán)定義 目標(biāo)的分解與承擔(dān) 權(quán)利范圍 利益關(guān)聯(lián) 缺乏好的授權(quán) 企業(yè)管理離不開領(lǐng)導(dǎo)一人 員工發(fā)展有限 企業(yè)擴(kuò)張與發(fā)展首先,授權(quán),如何做好授權(quán) 管理崗位的定義 管理人員的培養(yǎng) 上層管理方式與內(nèi)容的變遷 信任與監(jiān)

5、控 實(shí)際工作聯(lián)系 技術(shù)/產(chǎn)品主管的作用有多大？ 信息主管的作用能有多大？ 怎樣擴(kuò)展主管的授權(quán)空間？ 怎樣培養(yǎng)合格的主管,服務(wù)目標(biāo),財(cái)務(wù)指標(biāo)： 收入、利潤、費(fèi)用、費(fèi)毛比、人均利潤、人均費(fèi)用。 客戶滿意度指標(biāo)： 滿意率、非常滿意率、不滿意率、產(chǎn)品/客戶/地區(qū)分類滿意率、經(jīng)銷商滿意率。 運(yùn)營質(zhì)量指標(biāo)： 考評值、服務(wù)速度、維修質(zhì)量、備件質(zhì)量、技術(shù)能力、流程規(guī)范執(zhí)行。 團(tuán)隊(duì)建設(shè)： 團(tuán)隊(duì)文化與士氣、人員業(yè)績、人員培訓(xùn)與培養(yǎng)、人員流失率。 以上目標(biāo)通常有服務(wù)經(jīng)理承擔(dān),考核管理,主要原則種類： 按服務(wù)單為主要線索考核； 按利潤/收入為主要線索考核； 按工作評估為主要線索考核； 收入方式： 高固定工資，低浮動收

6、入方式； 低固定工資，高浮動收入方式； 全浮動方式,考核舉例（1）,年收入=60%月基本工資+20%月浮動+20%年終獎(jiǎng) 月浮動工資=20%基本工資*R分*CS分 其中： R分=1.2 Rank=4 =1.0 Rank=3 =0.5 Rank=2 =0 Rank=1 CS分=1.1 非常滿意度=區(qū)域平均值 =0.8 非常滿意度區(qū)域平均值 年終獎(jiǎng)=20%年基本工資*（實(shí)際完成利潤/利潤目標(biāo)） 注：Rank值、非常滿意度來自于廠家每月數(shù)據(jù)報(bào)表,服務(wù)中心經(jīng)理：,考核舉例（2）,月收入=基本工資+浮動+獎(jiǎng)懲 浮動工資=按產(chǎn)品維修單完成數(shù)量*相應(yīng)產(chǎn)品類型金額 產(chǎn)品類型金額 高端機(jī) 15元/單 普通機(jī) 1

7、0元/單 送修機(jī) 5元/單 獎(jiǎng)懲：客戶不滿意 -50元/單 客戶投訴 -100元/單 客戶表揚(yáng)信 +50200元（酌情決定） 注：以上數(shù)據(jù)以廠家每月報(bào)表為準(zhǔn),服務(wù)工程師：,考核舉例（3）,服務(wù)工程師：,年收入=75%月基本工資+15%月浮動+10%年終獎(jiǎng) 月浮動工資=15%基本工資*R分*工作量系數(shù)G+銷售提成 其中： R分=1.2 Rank=4 =1.0 Rank=3 =0.5 Rank=2 =0 Rank=1 G分=完成維修單量/標(biāo)準(zhǔn)維修單量 標(biāo)準(zhǔn)維修單量：60分/月 普通送修單： 1分/單 上門及維修單：2.5分/單 不合格單： 0分/單 不滿意維修單：-5分/單 銷售提成：按銷售毛利的

8、 20%計(jì)算 年終獎(jiǎng)=10%年基本工資*（公司實(shí)際完成利潤/利潤目標(biāo)）,注：以上數(shù)據(jù)來自于廠家每月報(bào)表；工程師年遭遇投訴超過2次的沒有年終獎(jiǎng),考核體系原則,考核要和公司目標(biāo)、廠家要求重點(diǎn)緊密聯(lián)系； 考核計(jì)算公式要簡單、明了、反應(yīng)快； 重要目標(biāo)要和經(jīng)濟(jì)掛鉤，但不一定所有目標(biāo)都要經(jīng)濟(jì)化； 考核可能需要調(diào)整流程來支持； 懲罰面一定不要超過30%； 應(yīng)該是一個(gè)三贏的目標(biāo)： 客戶贏、公司贏、員工贏,考核體系變更,考核內(nèi)容是否做過預(yù)算或預(yù)演？ 考核概念是否被提前接受？ 派單/分工是否公平合理？ 工作記錄是否完整、可回溯？,獎(jiǎng)懲比例是否合理？ 考核后的員工收入變化有多大？ 考核后員工收入分布是否合理？ 若需

9、要改變考核內(nèi)容，什么時(shí)候改？,高級目標(biāo)管理,共同目標(biāo),共同的組織目標(biāo),組織目標(biāo)可以是收入、新規(guī)范、新項(xiàng)目、新策略等：,分享的，代表發(fā)展的組織目標(biāo)； 和員工利益掛鉤； 現(xiàn)實(shí)的、可兌現(xiàn)； 能拆分到小部門或個(gè)人； 在執(zhí)行過程中可被渲染；,共同的愿景,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后，所呈現(xiàn)的各種繁榮景象,公司收獲：在客戶、競爭對手、員工眼中描述 員工收獲：從個(gè)人、家人、朋友眼中描述 客戶收獲：從客戶未來利益、競爭中描述,組織愿景舉例,HP的“五子登科”,目標(biāo)與方向,目標(biāo)要實(shí)際，方向要遠(yuǎn)大 結(jié)果要掛鉤，愿景要煽動,練習(xí)與討論,練習(xí)內(nèi)容： 請各組分別寫出今年技術(shù)主管、協(xié)調(diào)主管、庫房主管、技術(shù)人員以及信息人員的崗位說明書； 假

10、設(shè)為您的公司寫出組織目標(biāo)和愿景。 要求： 崗位說明書要有責(zé)權(quán)利的定義； 愿景要具有鼓動性。 時(shí)間： 30分鐘討論 每組5分鐘發(fā)言,目標(biāo),能力,驅(qū)動,人員管理要素,招聘與培養(yǎng) 員工成長曲線管理,能力的種類,技術(shù)/工作能力： 完成一項(xiàng)特定的工作所需要的技能和知識，決定了人可以做什么；通常是在工作經(jīng)歷、教育經(jīng)歷和培訓(xùn)經(jīng)歷中得到的。從工作實(shí)例、證書或簡歷中可以得到明顯信息，較容易證明。 行為能力： 一種連續(xù)的工作習(xí)慣或行為表現(xiàn)，決定了人如何完成一項(xiàng)工作。他的成因涉及到人生很多因素，反映了人的人生觀和價(jià)值觀，面試過程中不容易準(zhǔn)確認(rèn)定,行為能力,環(huán) 境,他 人,任 務(wù),自 我,應(yīng)對能力 忍耐力 果斷性,應(yīng)

11、對能力 勇敢 激勵(lì)性,行為規(guī)范性 全局能力 邏輯分析能力,目標(biāo)設(shè)計(jì)能力 書面交流能力 承諾投入度,13. 互動信任能力,14. 敏感性,15. 組織計(jì)劃能力,16. 創(chuàng)新能力,17. 適應(yīng)能力,18. 洞察力,19. 合作能力,20. 問題分析與解決能力,21. 領(lǐng)導(dǎo)力,服務(wù)運(yùn)營經(jīng)理的選擇,忠誠 -人品與追求,領(lǐng)導(dǎo)力 -方向感 -凝聚力,問題解決能力 -洞察與全局觀 -重點(diǎn)掌控,執(zhí)行力 -認(rèn)真負(fù)責(zé)細(xì)致 -監(jiān)控與力度,“老實(shí)”,“年齡大” “工作時(shí)間長”,“勤奮”,“老實(shí)人”,誤區(qū),能力鑒別,面試的準(zhǔn)確性是最重要的； 持續(xù)的、高質(zhì)量的工作結(jié)果代表著優(yōu)秀，而不是只看幾年的工作經(jīng)歷； 能力是蛋，認(rèn)知

12、和人生觀則是下蛋的雞，公雞永遠(yuǎn)生不了蛋； 試用期內(nèi)你如果連他的熱情都看不到，馬上請他走開； “好人”并不等于“潛能力”；,行為面試法,在面試過程中尋求應(yīng)聘者的相關(guān)行為表現(xiàn)，來證明他（她）所具有（或不具有）的能力和技巧，用以提高面試的準(zhǔn)確性。 證明一個(gè)人是否具有某種能力的最準(zhǔn)確的方法是知道他（她）是否具有產(chǎn)生這種能力的行為/習(xí)慣，而不是他（她）的愿望/理論； 用過去或當(dāng)下行為事例/結(jié)果來了解和證明一個(gè)人是否具有某種行為/習(xí)慣是行為面試法的核心； 可以是應(yīng)聘者的“精心準(zhǔn)備”沒有用處； 可以讓我們在短時(shí)間內(nèi)了解得更深入，更準(zhǔn)確；,行為面試舉例,面試官問： 您最大的優(yōu)點(diǎn)是什么？ 應(yīng)聘者答： 我的人緣最

13、好，別人愛和我打交道,聆聽定義性的特征： 通常的回答是抽象的、概念性的。,面試官問： 請給我舉個(gè)例子證明您的人緣最好？ 應(yīng)聘者答： 我的所有朋友告訴我我非常容易相處。另外，我的上一份工作室客戶服務(wù)工作，經(jīng)常和不友好的客戶打交道,面試官問： 請告訴我您印象最深的一次和不友好客戶打交道的經(jīng)歷？ 應(yīng)聘者答： 好的，兩個(gè)月前的15號，一個(gè)ABC公司的員工劉某某從杭州來電話投訴,聆聽概念性的特征： 通常的回答是量化的表述：（常常、有時(shí)、一般來說）或總結(jié)性的表述： （人們都說去、我經(jīng)常是）或假定表述： （我愿意、假如、我覺得）,聆聽概念性的特征： 通常的回答要包含明確的：名字、數(shù)量、日期、位置、時(shí)間、具體

14、動作,行為面試舉例,面試官繼續(xù)問： 為什么你當(dāng)時(shí)會那樣處理？ 如果當(dāng)時(shí)客戶已經(jīng)投訴到你的主管，你該如何做？ 假如中間發(fā)生了一個(gè)特殊情況，那你覺得該如何處理？ ,追問疑點(diǎn)或重點(diǎn)，聆聽認(rèn)知觀及其他能力特征： 通常的回答是描述性的、邏輯性的。,步驟,準(zhǔn)備好崗位最需要的技能要求和相應(yīng)開場問題；（需要什么技能？技能是可以如何表現(xiàn)？我最習(xí)慣從哪個(gè)問題入手？） 以友善的態(tài)度和問題開始； 觀察對方，針對技能要求提開放式問題；（順序、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)法） 在回答中尋求實(shí)際行為證據(jù)舉例； 給予沉默思考時(shí)間（不超過10秒為最好，15秒為上限）； 追問、反問事實(shí)重點(diǎn)和疑點(diǎn)，或假設(shè)條件尋求答案； 記下你認(rèn)為信任的或不信任的事

15、實(shí)； 結(jié)束和評分；,面試觀摩與討論,練習(xí)內(nèi)容： 就招聘主管工程師練習(xí)，利用行為面試法面試，每組兩名主考官，其他人為觀察員。 要求： 面試官考察應(yīng)聘者的管理技能和行為能力 觀察員要觀察和記錄面試過程是否符合行為面試法的步驟和要求，以及有哪些可以改進(jìn)的地方 時(shí)間： 15分鐘面試 每組3分鐘發(fā)言,重點(diǎn)總結(jié),面試前的認(rèn)真準(zhǔn)備對于面試準(zhǔn)確性非常重要 養(yǎng)成追問行為例證的習(xí)慣 其他？,培養(yǎng)與培訓(xùn),培訓(xùn)： 有明顯的形式，如課程、傳授等； 一般是短期的，一個(gè)或幾個(gè)明顯目的； 培訓(xùn)過程較容易，但培訓(xùn)后容易忘記； 培訓(xùn)后效果必須經(jīng)過“消化”才能吸收一些； 培訓(xùn)給員工的感覺會很好； 培養(yǎng)： 方式較多，可選擇性強(qiáng)； 一

16、般是中長期的，目的長遠(yuǎn)而涉及面較廣； 過程較磨練，一經(jīng)成功，受益終生； 主要靠自學(xué)自悟，別人給與指點(diǎn)和提示； “師傅“很重要；,培養(yǎng)的方式,挑戰(zhàn)性的工作，但主要?jiǎng)e“拔苗助長” 針對自身的限制，制定“改進(jìn)發(fā)展計(jì)劃”并實(shí)施； 與不同層次的人員交流，加入某種場合或環(huán)境； 研讀相關(guān)書籍，提升自身知識水平和認(rèn)知水平； 參加相關(guān)培訓(xùn)、會議、研討等； 拜師學(xué)藝；,高級能力管理,成長曲線管理,成長曲線,成長期間管理,培養(yǎng)投入期： 考評線低，但主動淘汰率要高； 強(qiáng)調(diào)考察員工工作態(tài)度與價(jià)值觀； 投資回報(bào)期： 拉大考評差距，但淘汰率、流失率要低； 正面激勵(lì)為主，打擊個(gè)別事例及行為； 風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)期： 穩(wěn)定基本收入，激勵(lì)

17、創(chuàng)收； 樹立模范，發(fā)現(xiàn)繼承人； 允許自然流失；,差異化管理,人員管理要素,目標(biāo),能力,驅(qū)動,溝通與團(tuán)隊(duì)文化建設(shè),意愿管理,作為領(lǐng)導(dǎo)者，你總得有一樣吧！ 意愿管理首先是領(lǐng)導(dǎo)者自身修煉的考核！,意愿愿意,“掙錢”“個(gè)人成長”“文化環(huán)境好”,業(yè)務(wù)魅力,人性魅力,員工的需求與期望,典型需求： 滿意的工作、福利保障 公平合理的工作環(huán)境 適合的工作內(nèi)容安排 ,典型期望： 個(gè)人有發(fā)展空間 工作能長久穩(wěn)定 工作體面，受人尊重 ,基礎(chǔ)管理,高級管理,員工行為的表現(xiàn),積極,主動,機(jī)械,隨意,抵觸,一個(gè)號員工的工作效率可以是差員工的10倍,意愿管理,員工意愿的主要影響因素： 令大多數(shù)員工滿意的工作、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰體系；

18、 合理的工作安排； 有個(gè)人發(fā)張空間，能看得見，摸得著； 良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，正確的文化價(jià)值氛圍；,一個(gè)好的服務(wù)經(jīng)理,常見人員流失問題,“就天天這點(diǎn)事，看不到好的前景” “工作太辛苦，客戶壓力大，情緒低” “干多干少一個(gè)樣，沒意思” “那邊的工作高一些” “心理疲勞”,團(tuán)隊(duì)文化建設(shè),建立以“服務(wù)認(rèn)可”的文化氛圍： 明確基本價(jià)值理念：關(guān)于收入和未來； 以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主的考評體系； 以精神獎(jiǎng)勵(lì)及認(rèn)可的各種集體活動； 建立明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并將每個(gè)人融入這個(gè)目標(biāo)； 和員工經(jīng)常保持深入溝通；,創(chuàng)建文化環(huán)境的要點(diǎn),公平、合理 分享 對個(gè)人關(guān)心 領(lǐng)導(dǎo)激情 公司永遠(yuǎn)是對的 。 集體并提煉你的管理理念， 創(chuàng)造屬于你的文

19、化！,練習(xí)與討論,討論內(nèi)容： 針對現(xiàn)在人員流失，我們公司自己的原因都有哪些？有什么辦法防止或減少人員流失？ 要求： - 主要找自身原因； 時(shí)間： 15分鐘討論 每組3分鐘發(fā)言討論,服務(wù)業(yè)務(wù)管理,業(yè)務(wù)管理的挑戰(zhàn)是什么？,業(yè)務(wù)管理的主要內(nèi)容都有哪些？,我如何領(lǐng)導(dǎo)和開創(chuàng)服務(wù)業(yè)務(wù)？,業(yè)務(wù)管理基礎(chǔ),服務(wù)管理過程,結(jié)果,廠家/市場需求/壓力,業(yè)務(wù)目標(biāo)/使命,策略/激勵(lì)/文化,組織/計(jì)劃,流程/執(zhí)行,業(yè)務(wù)管理內(nèi)容,目標(biāo)制定 策略制定 組織結(jié)構(gòu)定義 流程制定與管理 日常工作計(jì)劃與實(shí)施,目標(biāo)制定,業(yè)務(wù)目標(biāo)一般包括： 財(cái)務(wù)指標(biāo)： 收入、利潤、費(fèi)用、費(fèi)毛比、人均利潤、人均費(fèi)用。 客戶滿意度指標(biāo)： 滿意率、非常滿意率

20、、不滿意率、產(chǎn)品/客戶/地區(qū)分類滿意率、經(jīng)銷商滿意率。 運(yùn)營質(zhì)量指標(biāo)： 速度、備件質(zhì)量、升級問題解決、人員流失率、員工滿意度。,目標(biāo)制定,目標(biāo)本身要滿足SMART原則： S （specify） 明確 M （measurable） 可衡量 A （acceptable） 可接受 R （realized） 可實(shí)現(xiàn) T （time-based） 時(shí)限,策略制定,業(yè)務(wù)策略是指為達(dá)到既定目標(biāo)而制定的原則方法和主要步驟。有時(shí)分為長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)術(shù) 特點(diǎn)： 創(chuàng)造性的，不同于現(xiàn)有流程或方法，具有突破性； 基于現(xiàn)在的問題解決或機(jī)會提升，利用現(xiàn)有資源的方案； 和公司發(fā)展方向、文化價(jià)值絲絲相扣； 長期戰(zhàn)略有中間主要步

21、驟和子目標(biāo)的描述； 有明確的負(fù)責(zé)人及其自量衡量；,策略制定,提醒： 策略內(nèi)容必須要細(xì)化成實(shí)施項(xiàng)目或計(jì)劃； 目標(biāo)是策略的結(jié)果，策略并不是結(jié)果； 策略需要制定人的經(jīng)驗(yàn)、只是和智慧； 策略并不是異想天開，很多策略看起來很簡單，但實(shí)用即可； 好策略制定時(shí)確實(shí)需要“入乎其內(nèi)，出乎其外”；,組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)主要是從利潤需要和策略需要兩個(gè)角度考慮的，功能是確定分工與合作模式，使組織更有效的完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。 設(shè)立原則： 按工作量及工作性質(zhì)設(shè)定； 注意掌握“經(jīng)理員工”人數(shù)比例的合理值； 合理的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)使經(jīng)驗(yàn)、知識更容易得到分享；,組織結(jié)構(gòu),關(guān)鍵點(diǎn)： 考慮管理者的授權(quán)范圍； 對于創(chuàng)造最大經(jīng)濟(jì)效益的部門，經(jīng)

22、理應(yīng)予以最直接管理； 注意“組長”和“經(jīng)理”的區(qū)別； 在工作動態(tài)中考察組織結(jié)構(gòu)效率高低； 對于部門間的職責(zé)模糊區(qū)域，經(jīng)理要有迅速的判斷和處理；,流程制定,流程制定是指為達(dá)到目標(biāo)而將做需要的工作按照負(fù)責(zé)人員進(jìn)行步驟排序的過程。 具體要求： 最好才用ISO標(biāo)準(zhǔn)格式，利于溝通； 流程制定時(shí)必須考慮質(zhì)量控制，而不是僅僅完成某個(gè)工作結(jié)果； 服務(wù)流程可能需要不斷調(diào)整；,流程版樣,流程管理,管理要點(diǎn)： 流程關(guān)鍵質(zhì)量點(diǎn)如何管理？ 數(shù)據(jù)和報(bào)表如何反饋、影響到執(zhí)行人？ 如何減少工作量？流程如何自動化（系統(tǒng)化）？ 流程過程步驟需要細(xì)化到什么程度？ 何時(shí)需要對流程重組？為什么要重組？,業(yè)績管理實(shí)戰(zhàn),服務(wù)業(yè)績管理要素,

23、指標(biāo)分解 流程關(guān)鍵點(diǎn)管理 指標(biāo)結(jié)果預(yù)先控制 內(nèi)部流程改進(jìn),業(yè)績指標(biāo),用戶滿意指標(biāo),服務(wù)過程指標(biāo),備件指標(biāo),商業(yè)信譽(yù),服務(wù)銷售指標(biāo),滿意度 忠誠度 投訴率,一次解決率 響應(yīng)時(shí)間 維修周期,備件使用率 返還備件的無故障率 重復(fù)維修率,行為/操作規(guī)范 亂收費(fèi)/虛假等,銷售定額完成率,業(yè)績指標(biāo)分解,用戶滿意指標(biāo),服務(wù)過程指標(biāo),技術(shù)/備件指標(biāo),商業(yè)信譽(yù),服務(wù)銷售指標(biāo),經(jīng)理 信息主管 技術(shù)主管,信息主管 信息員 技術(shù)主管 技術(shù)人員,信息主管 信息員 技術(shù)主管 技術(shù)人員,抽檢指標(biāo)： 行為規(guī)范/技術(shù)規(guī)范：按不同程度處理 商業(yè)信譽(yù)：累計(jì)多次會出現(xiàn)各做危機(jī),業(yè)務(wù)拓展的額外指標(biāo) 保內(nèi)外單量掛鉤,技術(shù)主管 信息主管

24、經(jīng)理,日常數(shù)據(jù),抽檢數(shù)據(jù),業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù),流程關(guān)鍵點(diǎn)管理,關(guān)鍵點(diǎn)定義： 每個(gè)指標(biāo)在流程中最關(guān)鍵的動作。 關(guān)鍵點(diǎn)管理： 關(guān)鍵動作現(xiàn)狀和目標(biāo)？ 如何保證動作的質(zhì)量？采取什么樣的措施？,流程關(guān)鍵點(diǎn)舉例,業(yè)績結(jié)果預(yù)先控制,假設(shè)考試公式： （A+B+C）*（D*E*F）+（G+H+I）,根據(jù)經(jīng)驗(yàn)預(yù)估,根據(jù)上月實(shí)際預(yù)估,根據(jù)考核公式合計(jì),根據(jù)考核公式倒推,問題解決管理,問題表述 原因分析 對策制定 工作計(jì)劃 過程檢查與回饋,動作-結(jié)果式原則 用數(shù)據(jù)說話/28原則 對策評估 計(jì)劃表/跟蹤表 定期會議/目標(biāo)修訂,問題分析與提升管理-PDCA分析方法,業(yè)績管理練習(xí),練習(xí)內(nèi)容： 各組選擇一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)項(xiàng)，對流程關(guān)鍵點(diǎn)

25、及考核結(jié)果預(yù)先控制進(jìn)行討論和分析 要求： 按照上述兩個(gè)表格樣式填寫內(nèi)容 時(shí)間： 30分鐘討論和準(zhǔn)備；每組5分鐘演講,管理標(biāo)準(zhǔn)化,服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)管理模型標(biāo)準(zhǔn)化,網(wǎng)點(diǎn)管理人工作標(biāo)準(zhǔn)化,服務(wù)經(jīng)理人日常管理,滿意度管理,滿意度管理目標(biāo),客戶滿意,員工滿意,企業(yè)滿意,廠家滿意,滿意度的形成,顧客與服務(wù)者每次接觸總和=客戶體驗(yàn)。 滿意與否是在客戶體驗(yàn)時(shí)，以自我需要和期望來決定的一種內(nèi)在的、主觀的感受。 不能僅通過觀察來知道別人是否滿意，需要通過詢問來確定。,為什么客戶會不滿？,沒有達(dá)到期望值 不兌現(xiàn)承諾 對你缺乏信任 不仔細(xì)聆聽 持有偏見 不耐煩,不能滿足需要 不給表達(dá)情感的機(jī)會 本來就不高興 產(chǎn)品只是不夠 實(shí)技能力差 不良態(tài)度,為什么客戶會更換供應(yīng)商？,1% 因?yàn)橛腥巳ナ?3% 因?yàn)榈乩砦恢玫淖兓?5% 因?yàn)橛亚?14% 因?yàn)榉?wù)/產(chǎn)品有問題 68% 因?yàn)楣?yīng)商中某人態(tài)度冷淡,用戶不滿意的“罪魁禍?zhǔn)住?客戶抱怨的原因，70%來自,溝通不良,不滿意的客戶會怎么做？,在所有對你不滿的客戶中 只有4%向你抱 其中的24%確有及