《績效管理改》PPT課件.ppt

1、第三講 績效管理,績效的概念 績效評估與績效管理 績效評估的方法 正確進行績效評估,績效的概念,績效，即工作績效，是指組織或員工的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對組織而言，績效就是任務在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對個人來講，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。,績效的三大特征,績效的多因素性，是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受制于主、客觀的多種因素影響。即：PF（SOME）。其中，P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環(huán)境。 績效的多維性，是指績效需沿多種維度或方面去分析與評估。如一名工人的績效，除了產(chǎn)量指標完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤等都需綜合考慮。 績效的動態(tài)

2、性，是指職工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差。,品質(zhì)、行為與績效的關系,個人品質(zhì)、行為與績效之間的關系是相對較為直接的； 管理者的組織績效與其個人的品質(zhì)和行為之間的關系則較為間接，較為復雜得多。,績效的多維性與動態(tài)性,時間,T1,T3,T2,維度一：數(shù)量,維度二：質(zhì)量,維度三：成本,個人績效與組織績效,第一種情況：組織績效小于個人績效之和,第二種情況：個人在組織績效中的貢獻無法分離，即無法衡量。,績效管理的概念,績效管理是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合，以獲得組織的效率的一種過程；是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加

3、實現(xiàn)短期和長期目標的可能性，使自己公司整體的績效不斷地進步。 張曉彤著績效管理實務P7 績效管理是對雇員工作進行管理的組織活動。這些活動把組織、團隊、和個人目標聯(lián)系在一起，以完成組織的使命。 IPMA的概念,績效管理的四大子系統(tǒng),績效評估過程 績效評估只是績效管理的一個子系統(tǒng)，不過是最重要的子系統(tǒng)。 個人發(fā)展與自我學習 指導和培訓 累進式的懲罰制度,績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的地位,績效管理的系統(tǒng)與循環(huán),警示：績效評估不等于績效管理,不要將績效評估等同于績效管理，兩者之間是有所不同的?？冃гu估只是績效管理的一部分。如果你只做績效評估而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失??！,績效評估的概念

4、,績效評估，也簡稱為考績，是指通過運用科學的評估標準和方法，對職工的工作績效進行定期的評估，從而全面了解職工完成工作的情況，發(fā)現(xiàn)其不足和存在的問題，并提出相應的改進措施。,績效管理與績效評估的主要區(qū)別,績效評估的作用,績效考評是一種績效控制的手段?？冃Э荚u的結(jié)果是薪酬管理的重要工具?？冃Э荚u的結(jié)果是職工升遷、淘汰的重要標準?？冃Э荚u的結(jié)果可以為制定職工培訓計劃提供依據(jù)。通過上級對下級的測評并將結(jié)果反饋給下級，可以促進上下級之間的溝通，了解彼此對對方期望?？冃Э荚u的結(jié)果可提供給生產(chǎn)、供應、銷售、財務等其他職能部門，供制定有關決策時作為參考。,人力資源管理部門對績效評估的責任,僅就績效評估而言，人

5、力資源管理部門的責任主要有： 設計、試驗、改進和完善績效考評制度；在自己部門認真執(zhí)行既定績效考評制度以作表率；宣傳既定績效考評制度的意義、目的、方法與要求；督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效考評制度，培訓實施考評的人員；收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進措施和方案；根據(jù)考評的結(jié)果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃和進行相應人力資源管理決策。,績效 評估,品質(zhì)主導型,效果主導型,個人品質(zhì),行為績效,績效評估的三大類型,行為主導型,結(jié)果績效,基于,基于,基于,基于,行為主導型,基于,行為主導型,基于,績效評估的類型,績效評估方法,1圖尺度評價法（又名量表考

6、績法） 2交替排序法 3配對比較法（又名對偶比較法） 4強制分布法 5關鍵事件法 6行為錨定等級評價法（BARS） 7目標管理法（MBO） 8360考績法 9關鍵績效指標法（KPI） 10評語法 （注：2、3、4屬于雇員比較法一類）,圖尺度評價法,圖尺度評價法優(yōu)缺點,配對比較法,比較對象,考查對象,雇員比較法的優(yōu)缺點,關鍵事件法,關鍵事件法,是觀察書面記錄員工有關工作成敗的“關鍵性”事實。關鍵性事實是指一個員工在考評期內(nèi)，干了哪些很出彩的事情或干了哪些不好的事情，負責人都要把這些事情記錄下來。 記錄關鍵事件的STAR法,S 情景：這件事發(fā)生時的情境是怎么樣的？ T 目標：為什么要做這件事？ A

7、 行動：當時采取了什么行動？ R 結(jié)果：采取這個行動獲得了什么結(jié)果？,關鍵事件法優(yōu)缺點,CASE： S：小王的祖母頭一天晚上病逝。 T：為了第二天能把一批貨完整、準時地運到客戶那里。 A：她置家里的事于不顧，準時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時 把貨發(fā)出去了。 R：客戶及時收到了貨，沒有損害公司的信譽。 采用關鍵事件法時一定要注意及時反饋，如果反饋不及時性，極容易造成員工的離職。,行為錨定等級評價法（BARS）,行為錨定等級評價法，也稱為行為定位等級評價法，是通過一張行為錨定（定位）等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。它是圖尺度評價法與關鍵

8、事件法的結(jié)合。,行為錨定等級評價法（BARS）,行為錨定等級評價法的五個步驟： 第一，獲取關鍵事件 第二，建立績效評價等級 第三，關鍵事件重新分配 第四，關鍵要素評定 第五，建立工作績效考評體系,關鍵績效指標(KPI),定義,關鍵績效指標是用來衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標,是業(yè)績合同的重要組成部分。,特點,1、基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的深化而修正。 2、是能有效反映關鍵績效驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)。 3、是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映。 4、是由高層領導決定并被考核者認同的，在組織橫向和縱向保持一致性。,價值,1、能有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。 2、為績效

9、管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎。 3、使市場領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況。 4、使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)運力的經(jīng)營活動。 5、使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動。,關鍵績效指標的設計來源,關鍵績效指標的分類,績效評估的一般程序,制定績效考評標準?？伎儤藴时仨氁月殑辗治鲋兄贫ǖ穆殑照f明與職務規(guī)范為依據(jù)，因為那是對職工所應盡職責的正式要求。實施績效考評?？冃Э荚u的結(jié)果的分析與評定?？冃Э荚u結(jié)果的反饋與實施糾正。,評估結(jié)果分析,高,低,高,低,執(zhí)行新工作計劃的潛能,以往的工作業(yè)績,員工處理傾向,績效考評中可能出現(xiàn)的問題,缺乏明確的工作績效評價標準；工作績效評價標

10、準不貼切或主觀性太強；工作績效評價標準不現(xiàn)實；工作績效評價標準的可衡量性太差；評價者失誤（暈輪效應、居中趨勢、經(jīng)常性誤差、個人偏見）；反饋不良；消極地進行溝通；工作績效評價數(shù)據(jù)的使用有誤。,績效評估中常見的十大誤區(qū)及避免方法,績效評估失敗的原因,重要啟示,任何績效評估系統(tǒng)都必須適應組織文化和組織發(fā)展方向的需要。而且，人力資源部門、高級管理層、全體雇員和工會（如果有的話）也必須都認為這是一套可以成功執(zhí)行的系統(tǒng)。比較好的做法是在現(xiàn)在體系的基礎上改進，或者是去開發(fā)新的系統(tǒng)。,有效考績制度的要求,全面性與完整性；相關性與有效性；明確性與具體性；可操作性與精確性；原則一致性與可靠性；公正性與客觀性；民主

11、性與透明度。,由誰來進行績效評價,由直接主管人員進行評價；由雇員的同事來進行評價；由工作績效考評委員會來進行評價；自我評價；下級評價；以上各種的綜合運用。,工作績效評價面談,工作績效評價面談是指將評價結(jié)果告訴被評價者的面談。目的是通過面談達到有效的溝通，使好的能更好，差的可以變好。 如何準備工作績效評價面談 要對工作績效評價的資料進行整理和分析；給雇員以較充分的準備時間；選擇好適當?shù)拿嬲劦攸c和時間。 如何進行工作績效評價面談 談話要直接而具體，要有根有據(jù)，不能空談；不要直接指責雇員；鼓勵雇員多說話，要注意停下來聽雇員正在說什么，要多提一些開放性的問題；不要繞彎子，要確保雇員明白他或他到底做對了

12、什么，又做錯了什么。,工作績效評價面談,如何對待具有防御心理的下屬 認識到防御心理是一種很正常的心理；不要攻擊一個人的防御心理，要想辦法瓦解其防御心理；推遲行動，讓時間來證明一切；認識到你自己的局限性，不要去充當心理學家。讓你的下屬意識到問題的存在是一回事，而解決深層次的心理問題則完全是另一回事。 如何批評下屬 要注意批評的方式應當能夠使下屬維護他們自己的尊嚴和價值觀，批評應當在私下的場合進行，且應當具有建設性；可以向下屬提出一些關鍵性的事情，并向他們提供一些關于如何做的建議以及為什么要這樣做的理由；不要總是說一個人是錯的；批評應當盡量客觀，并應當注意不要攙雜進任何個人的偏見。,反饋的方式與類型,反饋的兩種方式 團隊反饋 一對一反饋 反饋的兩種類型 積極的反饋：正面指導，表揚好的。 建設性的反饋：批評要朝正面方向。 漢堡原理 BEST反饋,批評人的金點子：漢堡原理,漢堡原理 先表揚特定的成就，給予真心的肯定 然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn) 最后以肯定和支持結(jié)束,批評人的金點子：BEST反饋,BEST反饋 Behavior de