管理技能與執(zhí)行力(PPT 61頁).ppt

1、1,管理技能與執(zhí)行力,2,A!,C!,A!,B!,C!,A！,B！,C！,決策層,執(zhí)行層,操作層,為什么會有很多工作必須我親自過問，才能順利完成 為什么我總是協(xié)調(diào)部門間的工作，而無法抽出更多時間去考慮更重要的問題 為什么會出現(xiàn)讓一個部門去完成工作有時比讓多個部門協(xié)作更有效現(xiàn)象,有時我不得不讓步才能避免部門間互相推諉現(xiàn)象 只有我詳細說明了如何做，才能令下級順利完成工作 為了協(xié)調(diào)，我不得不讓把大量的時間花在解釋工作上面 我總是為任務多、人員少而苦惱,有時忙了半天，突然發(fā)現(xiàn)這件事別人已經(jīng)做過了 由于其它部門的辦事人員不在，往往使我的工作無法按時完成 有時我想努力工作，但努力工作的結(jié)果并不被人認可,B

2、!,企業(yè)管理者的管理困惑：,3,缺乏正確有效做事方法,盲做,績效不好,不想做,負效勞動,無事生非,缺乏執(zhí)行流程、制度、方法,執(zhí)行目標、策略不明確,執(zhí)行能力不夠,責任心不夠,信息溝通 不暢,末位淘汰對象,1,3,2,企業(yè)執(zhí)行力低下原因分析：,4,管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得有更有效的過程 管理是通過別人完成任務的藝術 使有限資源發(fā)揮最大效力，以期達到既定目標的過程控制 充分利用既有資源，以期達到目標 管理就是管轄和處理 管理就是決策 管理就是與不同的人打交道，把事情辦好,管理是什么？,5,戰(zhàn)略管理,人事管理,財務管理,物料管理,供應管理,生產(chǎn)管理,銷售管理,品牌管理,時間管理, ,

3、管理管什么？,6,怎樣管？,資源,計劃,組織,人事,領導,控制,7,管理者對企業(yè)的不了解無法有效提升執(zhí)行力：,8,管理模型：,戰(zhàn)略管理,組織管理,流程管理,運營管理,企業(yè)文化,9,差異化,相對低成本,全行業(yè)范圍,特定市場,戰(zhàn)略管理：,10,戰(zhàn)略管理：,4.組織體系,2.業(yè)務戰(zhàn)略,3.職能戰(zhàn)略,1.總體戰(zhàn)略,向哪個方向走？,如何用勁？,如何更快？,11,對于企業(yè)老板：思想上，撥開云霧見晴天；操作上，卸下包袱創(chuàng)新篇。,對于企業(yè)自身：一致consistency 、協(xié)調(diào) consonance 、有效 effective 、優(yōu)越 advantage 一致：業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、發(fā)展政策核心目

4、標一致 協(xié)調(diào)：各業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)、合理組合 有效：降低投入產(chǎn)出比，科學進行企業(yè)資源配置 優(yōu)越：內(nèi)部、外部優(yōu)勢整合，形成核心競爭力，保證可持續(xù)發(fā)展,經(jīng) 營 產(chǎn) 品,經(jīng) 營 市 場,經(jīng) 營 企 業(yè),經(jīng) 營人才,經(jīng)營 思想,使經(jīng)營者對效益負責 使管理者對效率負責 使執(zhí)行者對結(jié)果負責,戰(zhàn)略管理：,舉例：,12,總裁,營銷副總裁,研發(fā)副總裁,生產(chǎn)副總裁,人事副總裁,財務副總裁,總裁,美國區(qū)副總裁,大中華區(qū)副總裁,酒店副總裁,海運分部副總裁,經(jīng)理,營業(yè)員,收款員,司機,采購分隊,宣傳分隊,職能型組織,分部型組織,簡單型組織,組織管理：,13,組織管理：,14,流程管理：,列車：企業(yè)運行的各種事務,軌道

5、：流程,所謂流程，就是企業(yè)為了達到一定目標，以各種驅(qū)動性因素（任務）輸入為起點一系列活動。,15,軌道：流程,列車：企業(yè)運行的各種事務,（軌道網(wǎng)）,流程管理：,16,1,2,3,4,工具1 流程圖,工具2 流程說明,工具3 相關表單,工具4 相關制度,流程的基本因素,流程意圖語言,流程工具語言,流程圖符號語言,動作,可選擇的或有的動作,判斷,單一表單符號,多表單符號,內(nèi)部存儲,其它連接過程說明,連接符,流程圖四要素：（1）動作（2）動作的操作者執(zhí)行部門（3）動作對象（4）時限,流程管理：,17,流程管理：,舉例：,18,流程管理：,業(yè)務流程需要以客戶為導向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務

6、流程協(xié)調(diào)一致: 達到更高的效率(時間上) 提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上) 增強成本競爭力(成本上) 防范企業(yè)風險,過去。,?，F(xiàn)在,19,管理分三個層面：管理理論、管理實踐及介于之間的管理技能 管理理論是科學的，管理技能是藝術的，管理實踐是兩者的具體運用 仁者居于上、賢者居于中、能者居于下、智者居于旁 宏觀東方，微觀西方 科學的1X藝術的1是等于成功的1,理論知識小結(jié)：,20,觀念與思維的方法頭腦風暴法1/3,原則,類型,操作步驟,1、不對任何想法做批評鼓勵想法天馬行空想法多多益善 2、盡可能綜合并發(fā)揮其他想法 3、準備放棄自己想法心態(tài) 4、問題圍繞主題 5、鼓勵激進的想法,1、企業(yè)遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略選擇

7、 2、產(chǎn)品概念，未來發(fā)展，管理問題，改善 方法，改善程序，流 程與價值鏈分析 3、規(guī)劃與故障檢修,1、會議的準備： 讓參加會議的人對問題有足夠的了解 2、會議召開： 510人為好，人員多方面，多專業(yè)，主持人主要工作就是記錄 3、方案整理與歸納： 歸類問題，精簡問題細化、具體化想法,管理技能之分析工具：,21,觀念與思維的方法基準法2/3,結(jié)構(gòu),操作步驟,經(jīng)驗,1、客戶服務績效 2、產(chǎn)品服務績效 3、核心業(yè)務流程 4、支持流程與績效 5、雇員績效 6、供應商績效 7、技術績效 8、新產(chǎn)品創(chuàng)新績效 9、成本與財務績效,1、設計一個系統(tǒng)，以 使管理人員實現(xiàn)組織 戰(zhàn)略目標 2、確立衡量績效的共 同標準

8、 3、制定計劃收集處理 分析改正績效的措施,1、每個企業(yè)都有自己 的特點，不要簡單模仿 2、運用標桿基準法時候 抓住主要表現(xiàn)要素進行 對比 3、根據(jù)對比后建立改進 措施,22,觀念與思維的方法3/3特爾斐法和名義群體法,設計表格,名義群體法,特爾斐法,背靠背解決問題,專家,23,分析問題的工具問題樹1/5,舉例,是否 進入 礦泉水 市場,企業(yè)是否會獲得 利潤,該戰(zhàn)略是否企業(yè)總體 戰(zhàn)略一致,潛在銷售額,衍生的費用,是否與形象一致,是否保持競爭性,是否與企業(yè)目標 市場細分一致,總市場規(guī)模多少,企業(yè)可能的 市場分額多少,增加營銷費用,增加運營費用,是否具備差異化 經(jīng)營能力,是否使企業(yè)接近 競爭對手,

9、問題,子問題,子子問題,作用： 確?？紤]的問題沒有遺漏 把握問題的邏輯思路 明確分析的重點 確定要驗證的論點 標準： 相互獨立，完全窮盡 邏輯清晰 深刻洞察與分析 直到能證明為止 經(jīng)驗： 問題同層次 用分析問題代替對問題的分解,24,分析問題的工具魚骨圖2/5,市場分額減少,人員,渠道,廣告,競爭,缺少營銷人才 人員培訓不足,渠道不暢 選購不方便 經(jīng)營網(wǎng)點少,無形投入少 品牌意識不足 缺少營銷策略,進口產(chǎn)品快速進入 地區(qū)支持企業(yè)進入,舉例,東京大學：伊什卡瓦創(chuàng)建,作用： 對問題各側(cè)面以及相對問題進行研究 對側(cè)面問題進行邏輯排序 培養(yǎng)從整體審視局部的眼光 標準： 魚頭為核心問題 魚刺為問題關鍵要

10、素 經(jīng)驗： 產(chǎn)用于質(zhì)量類問題分析 分析順序先易后難 具體細化子子問題可以假設，然后驗證 魚骨圖最為分析問題主要原因的基礎平臺,25,分析問題的工具關鍵路徑法3/5,1,舉例,3,7,8,9,4,5,6,2,10,作用： 把一項工作的幾個部分整合起來，對整個項目進行有效的統(tǒng)籌和調(diào)度 確保資源最少，效果最大 標準： 在各個路徑中找出路徑和精力最長的稱為關鍵路徑 關鍵路徑經(jīng)過改變后就成為非關鍵路徑 經(jīng)驗： 主要用于項目管理和流程分析（實際中的） 找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本質(zhì)變革,26,分析問題的工具價值樹法4/5,定位高層管理者,財務分析,績效分析,所有者權(quán)益凈利率,資產(chǎn)凈利

11、率,權(quán)益系數(shù),銷售凈利率,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,總資金,所有者權(quán)益,稅后凈利,銷售收入,總資產(chǎn),所有者權(quán)益,負債,杜邦分析圖（價值樹）,作用： 全面客觀地揭露企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營狀況 抓住主要矛盾更加有說服力評價企業(yè)經(jīng)營 標準： 將每個指標逐級分解成為其他指標組合，便于系統(tǒng)分析企業(yè)問題原因 績效分析重點在于各個部門團隊業(yè)績，影響負責人的業(yè)績 經(jīng)驗： 是站在股東視角看待問題，并從全局的角度分析和看待基層績效問題 是細化解釋關鍵指標變動的原因,舉例,27,分析問題的工具多因素評分法5/5,舉例,作用： 將客戶企業(yè)定性的評價量化得出分析 標準： 具體要素選擇可以根據(jù)企業(yè)的實際情況考慮 經(jīng)驗： 指標選取要慎重

12、，避免遺漏 權(quán)重選擇要盡量客觀 多因素評分法主要用在投資前的部分評判,28,環(huán)境分析模型PEST分析1/2,企業(yè),經(jīng)濟（ ECONOMIC) 國內(nèi)生產(chǎn)總值、價格水平 可支配收入、國際收支情況 利率、匯率、投資率，稅率,技術（TECHNOLOGICAL) 科技體制 科技政策 科技水平 發(fā)展趨勢,政治（ POLITICAL) 穩(wěn)定性、連續(xù)性 政府工作效率 商業(yè)鼓勵保護政策,社會（SOCIAL) 結(jié)構(gòu)、風俗與信仰 價值觀與生活方式 文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模,29,環(huán)境分析模型SWOT分析2/2,機會與發(fā)展,威脅與挑戰(zhàn),內(nèi)部劣勢,內(nèi)部優(yōu)勢,增長戰(zhàn)略,多經(jīng)營戰(zhàn)略,防御戰(zhàn)略,扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,步驟： 確認當前戰(zhàn)略 確

13、定外部環(huán)境中關鍵因素的變化（不超過8個） 確定企業(yè)資源組合能力中優(yōu)勢與劣勢關鍵因素 根據(jù)實際企業(yè)表現(xiàn)，進行逐項打分，根據(jù)加權(quán)設計得出代數(shù)和 根據(jù)結(jié)果，對應左邊圖 確定企業(yè)戰(zhàn)略方向和能力,30,行業(yè)分析模型五種競爭力模型1/4,行業(yè)競爭對手力量 確認競爭對手 建立對手檔案相互 比較相互地位,購買者力量 目標客戶細分市場、客戶 承受價格、渠道結(jié)構(gòu)，經(jīng) 銷商，行業(yè)成熟度、產(chǎn)品 成熟度,供應商力量 供應商行業(yè)結(jié)構(gòu) 企業(yè)對供應商依賴程度 產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本,替代品力量 爭奪同價值產(chǎn)品與服務 進入領域 的難易情況,新進入者力量 規(guī)模經(jīng)濟、資金要求 轉(zhuǎn)換成本 產(chǎn)品特色以及渠道獲得力,麥克。波特五力分析,31,行業(yè)

14、分析模型行業(yè)結(jié)構(gòu)矩陣2/4,多,少,競 爭 優(yōu) 勢 的 數(shù) 量,小,大,競爭優(yōu)勢的程度,32,行業(yè)分析模型行業(yè)生命周期分析3/4,33,行業(yè)分析模型行業(yè)價值鏈分析4/4,原材料,初級 加工,服務,零部件 制造,零售商,產(chǎn)成品 生產(chǎn)商,分銷商,麥克。波特價值鏈分析,技術開發(fā)支持,人力資源管理支持,企業(yè)基礎設施與行政管理支持,物流采購管理支持,34,企業(yè)分析模型波士頓矩陣1/5,高,低,市 場 增 長 速 度,高,低,絕對市場占有率,成為,發(fā)展,擠出,波士頓咨詢公司1970年提出,經(jīng)驗分享： 主要用于企 業(yè)內(nèi)部 企業(yè)內(nèi)部跨 部門資金應 與聯(lián)系 解決資源沖 突問題 不適合業(yè)務 組合，適應 產(chǎn)品組合,

15、35,企業(yè)分析模型競爭矩陣2/5,高,低,企 業(yè) 競 爭 地 位,低,高,行業(yè)吸引力,收回投資,選擇發(fā)展,發(fā)展,阿瑟李特開發(fā)的模型,36,企業(yè)分析模型投資回報率/相對市場分額矩陣3/5,高,低,投 資 回 報 率,高,低,相對市場分額,脆弱區(qū),正常區(qū),機會區(qū),14,37,企業(yè)分析模型7S模型4/5,麥肯錫公司1983年提出,結(jié)構(gòu),共有 價值觀,系統(tǒng),風格,戰(zhàn)略,技能,職員,38,企業(yè)分析模型關鍵成功因素5/5,部分行業(yè)關鍵成功因素表,行業(yè)（產(chǎn)品）不同階段關鍵成功因素,39,其他常用分析模型流程分析1/3,戰(zhàn)略流程,保障流程,經(jīng)營流程,40,其他常用分析模型平衡計分卡2/3,平衡計分卡,財務 資

16、本利用率 現(xiàn)金流量 利潤預計可信性 市場分額增長率,內(nèi)部運營 存貨周轉(zhuǎn)率 資本集中度 機器設備利用率,客戶 新產(chǎn)品銷售率 品牌知名度 客戶滿意指數(shù) 市場分額,創(chuàng)新與發(fā)展 新產(chǎn)品開發(fā)時間 改進指數(shù)率 員工態(tài)度調(diào)查 員工建議數(shù) 員工收益,41,經(jīng)濟學中很多變量之間都是 隨機關系，有關計算方法和 理論成為回歸分析 回歸方程式： 根據(jù)樣本觀察值對模型參數(shù) 的估計 對回歸方程參數(shù)進行能夠顯 著測試 利用回歸方程進行預測,其他常用分析模型回歸分析，博弈論3/3,經(jīng)濟學變量,函數(shù)關系,隨機關系,英國學家蓋爾頓研究提出,回歸分析,認罪,不認罪,認罪,不認罪,博弈方法的引入，對企業(yè) 導致的產(chǎn)量與定價戰(zhàn)略的 研究

17、發(fā)展到比較完整的水 平，在大多數(shù)企業(yè)中，各 公司都是相互依存的，對 與每次競爭，其他競爭者 都會采取反擊，最后所有 人的收益狀況都會變差,博弈論分析,42,管理技能之計劃工具：,43,“五四”節(jié)日活動計劃 1.0 前期宣傳 1.1 廣告策劃 1.2 海報張貼 1.3 入場券準備 1.4 入場券發(fā)放 2.0 現(xiàn)場服務 2.1 清潔 2.1.1 垃圾箱 2.1.2 場內(nèi)衛(wèi)生 2.2 泊車 2.3 保安 2.4 休息室 2.4.1 設施 2.4.2 布置 3.0 食品提供 3.1 食品 3.1.1 食品位置 3.1.2 烹飪設計 3.1.3 地點布置 4.0 文娛節(jié)目 4.1 看臺 4.1.1 設計

18、 4.1.2 音響 4.1.3 座位 4.2 演員,44,45,橫向銜接沒有多余和空白 縱向銜接能夠?qū)秃魬?46,生存目標,增長目標,獲利目標,通過魚骨圖對公司戰(zhàn)略目標進行層層分解,47,舉例：,48,目標方針手冊：,49,管理技能之組織工具：,按流程劃分,按職能劃分,按產(chǎn)品或 服務劃分,按地域劃分,按客戶劃分,矩陣型,按前端/ 后端劃分,?,50,管理技能之人事工具：,企業(yè)文化，是構(gòu)成企業(yè)的人群在進行企業(yè)行為過程中所達成共識的思想體系、價值取向和行為準則。,人格特征測試,心理動力測試,投射測驗,職業(yè)興趣測試,管理人員,能力測試,人力測評是通過心理學、管理學、測量學、考試學、系統(tǒng)論和計算機

19、技術等多種學科的原理和方法、技術，對所需人才的思想品格、知識水平、能力結(jié)構(gòu)、個性特點、職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)撃艿榷喾N素質(zhì)進行測理和評價的一種選才方法，以幫助用人單位了解人才和加強人才對自身的了解。,落腳點便是各個崗位上的員工,51,實用的職位文檔版式,舉例：,52,崗位定義：,崗位序號：,崗位名稱：財務總監(jiān),直接領導：,上級領導：,所屬單位：,本部門領導及參與的關鍵流程：,本崗位主要職責： 組織制定公司財務戰(zhàn)略，規(guī)劃集團財務管理模式，明確財務工作的發(fā)展方向 參與公司有關財務方面的重大決策 參與公司重大投資決策，優(yōu)化公司資本結(jié)構(gòu)和資源配置 參與公司重大融資決策，審核融資計劃和融資方案，實現(xiàn)資金平衡 參

20、與擬訂公司公司的利潤分配方案和彌補虧損方案 參與公司派往子公司財務總監(jiān)的選拔、考核和獎懲工作 領導建立和完善公司財務管理的組織體系和工作體系 領導制定公司財務管理制度、會計核算制度及其他相關專業(yè)管理制度 領導建立公司全面預算管理體系、財務分析體系和財務風險管理體系 領導制定公司的財務機構(gòu)和財務人員規(guī)劃 領導建立財務人才考核機制和培養(yǎng)機制 指導和監(jiān)督公司的財務工作 審批公司財務方面的專業(yè)管理制度 審閱公司財務報表、財務分析報告、管理報告及其他有關報表 審批授權(quán)范圍內(nèi)重大財務收支 監(jiān)督檢查公司總部和子公司預算的執(zhí)行控制工作，審閱公司整體預算執(zhí)行情況報表及分析報告；參與審定下屬子公司的預算調(diào)整與修正申請，審議公司的合并預算調(diào)整與修正草案；監(jiān)督檢查預算考核工作，參與審定預算考核結(jié)果 監(jiān)督公司的財務檢查工作，了解掌握公司各子公司的整體經(jīng)營狀況和財務狀況 檢查公司總部及子公司會計基礎工作規(guī)范的落實和完善 整體掌握公司總部和子公