通用電氣管理模式.ppt

1、引入GE管理模式，全面提高公司績效,中國GE管理模式研究中心,機(jī)密,二零零一年七月八日,此報(bào)告只限用于內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問公司書面許可任何他人均無權(quán)傳播，引用，復(fù)制該報(bào)告的任何一部分。,GEM: GE Model，通用電氣管理模式,GEM: 寶石, 珍寶, 精華, 美玉, 精選的作品, 珍品, 瑰寶,GEM的核心:Session C和Financial Control的結(jié)合 GEM的靈魂:通過對員工的非物質(zhì)性激勵(lì),幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)道路發(fā)展,來實(shí)現(xiàn)公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展和高額利潤,GEM：通用電器管理模式 Session C：會(huì)議控制 Financial Control：財(cái)政控制,1989年，

2、GE開始深度在全公司推薦向員工授權(quán)行動(dòng)方案Work-out。此后的10年內(nèi)，Welch始終用一種審慎而苛刻的眼光看待公司此行的成敗，并及時(shí)采取必要的改革措施。,QMI：新產(chǎn)品推介 NPI：靈敏的市場敏感度 OTR：匯票,目錄,前言 總體框架和應(yīng)用前提 基本工具和實(shí)施流程 GE價(jià)值觀/企業(yè)文化/領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 Session C Session I II GE 團(tuán)隊(duì)解決問題 GE并購/GE Capital 后續(xù)工作,幾個(gè)小問題,你常常開過多的會(huì)嗎？ 你的備忘錄是不是總是寫的很滿？ 你是不是親自批準(zhǔn)大部分你屬下的決策？ Xxx xxx,如果你回答三個(gè)以上是的話， 那你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就該再改進(jìn)了,通過調(diào)研，我

3、們發(fā)現(xiàn)CEO比較頭疼的幾個(gè)問題是：,時(shí)間不夠用 員工留不住 信息不充分造成的盲目決策 員工潛力得不到最大發(fā)揮,GE 模式的示意圖,病癥,診斷,建議,前提條件,時(shí)間不夠用,要管的東西太多,激勵(lì)不夠,對企業(yè)認(rèn)同感不夠,人才留不住,把別人可以做的事交給別人去做,盲目決策,信息不對稱,全面掌握公司信息,如何做？,困難,放權(quán)后如何控制,底層信息傳遞不上來,GEM Financial Control,改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制,對員工的評價(jià)如何客觀,GEM Session C,誠信的公司文化,HR部門的健全,個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)的結(jié)合,財(cái)務(wù)部門角色的重新定位,組織效率低,管理制度操作性不強(qiáng),實(shí)現(xiàn)可量化管理體系,數(shù)字化與管

4、理的結(jié)合,GEM的作用：給解決中國企業(yè)的官僚主義帶來新的希望,節(jié)省CEO 50%的管理時(shí)間 組織效率提高100% 使企業(yè)具有小公司的規(guī)模、大公司的管理 數(shù)字的客觀性有助于去除官僚主義 非物質(zhì)性的激勵(lì)機(jī)制降低人力管理成本 增加員工對公司的認(rèn)同感及企業(yè)忠誠度 維持穩(wěn)定的員工隊(duì)伍 從下到上充分激發(fā)員工的積極性,通過可審計(jì)的業(yè)績報(bào)告來改變以往欺上瞞下的各種手段 數(shù)字化報(bào)表的偉大作用 CEO可以從Session C 中掌握企業(yè)當(dāng)前的全部信息 得到所有員工的準(zhǔn)確業(yè)績 易于發(fā)現(xiàn)人才 自下而上的Session C使企業(yè)結(jié)構(gòu)趨于扁平化 從機(jī)制上直接打擊了腐敗的基礎(chǔ),對中國企業(yè)的作用,CEO面臨的管理挑戰(zhàn)診斷,要

5、親自對各個(gè)層次的尖銳疑難問題進(jìn)行決策 為日常事務(wù)到處救火，沒有給以重大問題足夠的關(guān)注 不能隨時(shí)掌握公司關(guān)鍵業(yè)績，并及時(shí)調(diào)整資源配置 無法發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的管理人員，并形成有效團(tuán)隊(duì) 公司內(nèi)部缺乏有效溝通機(jī)制 無法貫徹實(shí)施既定戰(zhàn)略及公司的制度和政策 組織效率低下，人浮于事 政治斗爭激烈 部門之間缺乏協(xié)作精神，缺乏全局觀念 組織貌似扁平，決策卻極其緩慢 獎(jiǎng)懲不明，先進(jìn)者易受打擊 員工對公司忠誠度不高 公司資源無法有效利用 員工主動(dòng)性低下 員工素質(zhì)較低 一管就死，一放就亂,GE模式在不同國家、不同企業(yè)的實(shí)施效果,CEO 要親自處理公司所有尖銳疑難問題,GE模式實(shí)施之前,團(tuán)隊(duì) 等待并按老板的指令辦事

6、,結(jié)果 對競爭和市場機(jī)會(huì)反應(yīng)滯沌,CEO 授權(quán)合適的人掌管公司各個(gè)部門,團(tuán)隊(duì) 部門經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)場情況及時(shí)采取行動(dòng),結(jié)果 反應(yīng)迅速，去除官僚主義，不斷提高公司績效,GE模式實(shí)施之后,忙于日常救火，沒有足夠的精力關(guān)注重大問題,錯(cuò)失良機(jī),精力浪費(fèi)于不重要的事,關(guān)注重大決策，推動(dòng)各個(gè)關(guān)鍵部門的工作,在公司明確的戰(zhàn)略引導(dǎo)下開展業(yè)務(wù)工作,公司戰(zhàn)略得以有效的實(shí)施,在公司出現(xiàn)問題時(shí)很難加以及時(shí)控制,找不到優(yōu)秀人才來組成一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),業(yè)績波動(dòng),優(yōu)秀人才沒有得到重用,出現(xiàn)問題時(shí)互相指責(zé),很多事只能由CEO本人親自解決,隨時(shí)掌握公司最新信息，放權(quán)但不失權(quán),客觀面對機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)、成績和錯(cuò)誤,實(shí)現(xiàn)公司穩(wěn)定增長，提高績

7、效,挑選、培養(yǎng)優(yōu)秀員工組成公司高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),以出色的業(yè)績來得到公司的重用和提拔,出色的管理團(tuán)隊(duì)和充足的人才儲(chǔ)備,類別編號(hào),1,2,3,4,目錄,前言 總體框架和應(yīng)用前提 基本工具和實(shí)施流程 GE價(jià)值觀/企業(yè)文化/領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 Session C Session I II GE 團(tuán)隊(duì)解決問題 GE并購/GE Capital 后續(xù)工作,GE模式的工具和作用,Session C,Session I, II,員工業(yè)績評估,員工發(fā)展體系,財(cái)務(wù)計(jì)劃,財(cái)務(wù)衡量,財(cái)務(wù)控制,EMS培訓(xùn) EMS填寫 360度評估,在職培訓(xùn) 外部培訓(xùn) 輪崗發(fā)展,員工分類曲線（Fatality Chart）,晉升 定向培養(yǎng),淘汰,針對

8、員工晉升、發(fā)展問題，Work-out,作用,調(diào)動(dòng)各層次的員工努力完成既定目標(biāo),公司內(nèi)各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位都有優(yōu)秀員工成為侯選,把有限的資源進(jìn)行合理、高效的分配,各個(gè)部門的業(yè)績得以客觀衡量,及時(shí)糾正出現(xiàn)的問題，按既定計(jì)劃實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績,針對財(cái)務(wù)計(jì)劃、衡量、控制中的問題，Work-out,3 至 5 年計(jì)劃 1 年財(cái)務(wù)計(jì)劃 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部計(jì)劃 員工目標(biāo)計(jì)劃 銷售成本預(yù)測,完善的會(huì)計(jì)體系 內(nèi)部管理報(bào)告 差異分析 財(cái)務(wù)信息及時(shí)準(zhǔn)確的溝通,有效的財(cái)務(wù)制度 CEO 根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告表彰或警告部門負(fù)責(zé)人，責(zé)令制定對策 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況與Session C 掛鉤,工具,GEM實(shí)施的對公司的基本要求,公司機(jī)制 建立在市場機(jī)制上的民營企

9、業(yè) 有詳細(xì)的商業(yè)計(jì)劃制度，重視企業(yè)戰(zhàn)略管理 CFO和HR部門健全 公司文化 推崇或欣賞GE管理經(jīng)驗(yàn) 強(qiáng)調(diào)誠信的重要性 未有非常成型的公司文化 其它關(guān)鍵因素 公司高級決策層有強(qiáng)烈的愿望改變現(xiàn)狀 公司組織上有一定空間允許GEM的進(jìn)入 強(qiáng)調(diào)商業(yè)計(jì)劃中企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人業(yè)績的結(jié)合 Session C 與 Financial Control的配合,GE模式實(shí)施必須具備的一些前提條件,公司文化/價(jià)值觀 組織 戰(zhàn)略 銷售/利潤 財(cái)務(wù)部門 人力資源管理部門,基本條件,最好具備的條件,CEO及公司高級管理層認(rèn)可GE管理 愿意改變現(xiàn)狀 結(jié)果導(dǎo)向 誠信,有改變成為扁平組織的可能性 2位以上CEO信任的企業(yè)改革領(lǐng)頭人,清

10、晰的戰(zhàn)略目標(biāo),有競爭力的產(chǎn)品 較高的增長率,一位職業(yè)財(cái)務(wù)主管,一位職業(yè)人力資源管理主管,已有2-3位具有團(tuán)隊(duì)精神的高層管理人員 沒有存心與管理改革作對的管理者,清晰的贏利部門劃分,每位員工清楚公司業(yè)績目標(biāo),銷售額大于10個(gè)億,財(cái)務(wù)部門員工專業(yè)素質(zhì)高 財(cái)務(wù)部門資源充分,人力資源管理部門人員專業(yè)素質(zhì)高 人力資源部門資源充分,結(jié)構(gòu)和機(jī)制上的要求和保證,CEO,HR,CFO,Other Top Managers,Employees,Training Manager,采取無縫連接（seamless）的合作模式,客戶項(xiàng)目總監(jiān),HR,BD,CFO,遠(yuǎn)卓項(xiàng)目總監(jiān)ED,SC小組,FC小組,戰(zhàn)略小組,GEM專家組

11、，CD,其他支持人員,GEM研究中心 清華大學(xué)副校長 GE高級經(jīng)理人,GE上任及即任經(jīng)理人 GE HR經(jīng)理 GE PR 經(jīng)理 GE FC經(jīng)理 GE Operation 經(jīng)理 GE 培訓(xùn)部經(jīng)理,CEO,GE模式解決的問題、需要的工具和實(shí)現(xiàn)的結(jié)果,問題： 找不到合適的員工來培養(yǎng)一個(gè)高效團(tuán)隊(duì) 結(jié)果: 員工得到極大激勵(lì)和動(dòng)員，公司業(yè)績提高，員工同時(shí)得到定向培養(yǎng),問題： 不能客觀評估員工，獎(jiǎng)懲不明，激勵(lì)不夠 結(jié)果: 員工得到極大激勵(lì)和動(dòng)員，公司業(yè)績提高,問題： 公司信息得不到及時(shí)交流，問題出現(xiàn)時(shí)來不及控制，員工評估不客觀 結(jié)果: CEO決策時(shí)信息充分，放權(quán)與控權(quán)相結(jié)合，員工業(yè)績直接推動(dòng)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo),問題

12、： 公司信息得不到及時(shí)交流，問題出現(xiàn)時(shí)來不及控制 結(jié)果: CEO決策時(shí)信息充分，放權(quán)與控權(quán)相結(jié)合,GEM基本工具的架構(gòu),GE價(jià)值觀,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,文化,GE模式的構(gòu)架描述,EMS,Reward,Test,GE Value 誠信 用數(shù)字說話 管理簡單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性 ,預(yù)算,Measure,控制,考評,Session I Session II Operation Plan,財(cái)務(wù)信息控制 公司資產(chǎn)控制,與Session C 結(jié)合對員工進(jìn)行客觀考評,自我評估 經(jīng)理審閱 360度評估,晉升 培訓(xùn) 挑戰(zhàn)型任務(wù),Fatality Chart 繼任計(jì)劃表,Session C 人力資源體系,財(cái)務(wù)控制,與

13、個(gè)人目標(biāo)結(jié)合進(jìn)行衡量,Work- Out: 群策群力的解決問題方法,6-Sigma : 數(shù)理化的一種計(jì)劃方法,團(tuán)隊(duì)解決問題,GE并購/快速增值模式,GE資本金融公司,資本運(yùn)營,GE 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,GE 文化,目錄,前言 總體框架和應(yīng)用前提 基本工具和實(shí)施流程 GE價(jià)值觀/企業(yè)文化/領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 Session C Session I II GE 團(tuán)隊(duì)解決問題 GE并購/GE Capital 后續(xù)工作,GE模式的構(gòu)架描述,EMS,Reward,Test,GE Value 誠信 用數(shù)字說話 管理簡單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性 ,預(yù)算,Measure,控制,考評,Session I Session II O

14、peration Plan,財(cái)務(wù)信息控制 公司資產(chǎn)控制,與Session C 結(jié)合對員工進(jìn)行客觀考評,自我評估 經(jīng)理審閱 360度評估,晉升 培訓(xùn) 挑戰(zhàn)型任務(wù),Fatality Chart 繼任計(jì)劃表,Session C 人力資源體系,財(cái)務(wù)控制,與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合進(jìn)行衡量,Work- Out: 群策群力的解決問題方法,6-Sigma : 數(shù)理化的一種計(jì)劃方法,團(tuán)隊(duì)解決問題,GE并購/快速增值模式,GE資本金融公司,資本運(yùn)營,GE 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,GE 文化,GE價(jià)值觀：永遠(yuǎn)保持堅(jiān)定的誠信,以極大的熱情全力以赴地推動(dòng)客戶成功 視“六個(gè)西格瑪”質(zhì)量為生命確?？蛻粲肋h(yuǎn)是其第一受益者并用質(zhì)量去推動(dòng)增長 堅(jiān)持完美

15、，決不容忍官僚作風(fēng) 無邊界工作方式行事，永遠(yuǎn)尋找并應(yīng)用最好的想法而無需在意其來源 重視全球智力資本及其提供者建立多元化隊(duì)伍去充分利用它 視變革為可以帶來增長的機(jī)會(huì)，例如“電子商務(wù)” 確立一個(gè)明確、簡單和以客戶為核心的目標(biāo)并不斷更新和完善它的實(shí)施 建一個(gè)“挑戰(zhàn)極限”、振奮、不拘禮節(jié)和信任的環(huán)境嘉獎(jiǎng)進(jìn)步頌揚(yáng)成果 展示永遠(yuǎn)保持對客戶有感染力的熱情GE領(lǐng)導(dǎo)才能所要求的四個(gè)方面(4-Es)，具有迎接并應(yīng)對變化速度的個(gè)人活力有能力創(chuàng)造一個(gè)氛圍以激勵(lì)他人面對艱境勇于作出果斷決定的鋒芒及始終如一執(zhí)行的能力,GE 9條價(jià)值觀,追求優(yōu)秀的熱情，厭惡官僚主義 接受無論來自哪的建議，推進(jìn)Work-out。 為質(zhì)量而生

16、，為在競爭中取勝重視成本與速度 自信，鼓勵(lì)所有人的參與，行動(dòng)沒有壁壘 制定一個(gè)清楚、明了、基于現(xiàn)實(shí)的構(gòu)想，并把它傳達(dá)給所有的人 自己既有巨大的能量，也能激發(fā)他人的能量。 設(shè)定高目標(biāo)。有積極進(jìn)取的目標(biāo)，獲取回報(bào)的過程，同時(shí)明了達(dá) 成目標(biāo)應(yīng)負(fù)責(zé)任。視變化為機(jī)會(huì)，而不是威脅。 全球化的思維方式，建立多樣化與全球化的團(tuán)隊(duì),GE價(jià)值觀的根源,是否優(yōu)秀必須依據(jù)客戶的滿意度來評定 變化不是異常的，而是正常的 只有在公司內(nèi)部實(shí)行公開、公正、雙向、持續(xù)的交流，才能培養(yǎng)出信任與果敢的行動(dòng) 好的領(lǐng)導(dǎo)必須找好經(jīng)營中的平衡點(diǎn)。例如，我們既是作為一個(gè)公司集中起來，同時(shí)各個(gè)業(yè)務(wù)又必須發(fā)揮各自的作用。同樣地，既要達(dá)成短期的目

17、標(biāo)，又必須為長期的成功打好基礎(chǔ)。 資源的分配必須是有活力的、流動(dòng)的。有時(shí)，可以對某項(xiàng)業(yè)務(wù)單方面的注入資金、主意、人才，有時(shí)為了公司全體，又必須單方面的輸出,GE認(rèn)為商業(yè)不僅僅指商品開發(fā)、市場等這些東西，同時(shí)也要重視企業(yè)風(fēng)氣、人才等軟件。韋爾奇把組織、指揮系統(tǒng)、經(jīng)營團(tuán)體看成是外在的硬件，為了改善硬件，將不能取得第一或第二的業(yè)務(wù)分離，為了指揮系統(tǒng)簡捷化，削減組織內(nèi)的階層。,領(lǐng)導(dǎo)才能,明確的構(gòu)想 高超的溝通能力 公正 坦率 自信 開放,企業(yè)文化,戰(zhàn)略,小企業(yè) 無邊界組織 速度 簡潔 學(xué)習(xí) 設(shè)定高目標(biāo),第一或第二戰(zhàn)略 調(diào)整、出售、關(guān)閉 削減人員 Work-out 6-Sigma,結(jié)構(gòu) 兩位數(shù)的增長 市

18、值最高的企業(yè) 最受稱贊的企業(yè),GE努力使自己成功，值得驕傲的公司,參與志愿者行動(dòng) 100萬 關(guān)注環(huán)境問題 過去10年內(nèi)花費(fèi)了20億$ -美國環(huán)境保護(hù)局規(guī)定的600種放化物質(zhì)的排放 量，10年內(nèi)主動(dòng)減少% -美國環(huán)境保護(hù)規(guī)定的17種普通使用化學(xué)物質(zhì)的排出量，主動(dòng)減少84% -完全禁止使用破壞臭氧層的氟 -工廠的事故發(fā)生率減少三分之一 -在6-Sigma計(jì)劃中制定防止污染與健康/安全性標(biāo)準(zhǔn),GE模式的構(gòu)架描述,EMS,Reward,Test,GE Value 誠信 用數(shù)字說話 管理簡單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性 ,預(yù)算,Measure,控制,考評,Session I Session II Oper

19、ation Plan,財(cái)務(wù)信息控制 公司資產(chǎn)控制,與Session C 結(jié)合對員工進(jìn)行客觀考評,自我評估 經(jīng)理審閱 360度評估,晉升 培訓(xùn) 挑戰(zhàn)型任務(wù),Fatality Chart 繼任計(jì)劃表,Session C 人力資源體系,財(cái)務(wù)控制,與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合進(jìn)行衡量,Work- Out: 群策群力的解決問題方法,6-Sigma : 數(shù)理化的一種計(jì)劃方法,團(tuán)隊(duì)解決問題,GE并購/快速增值模式,GE資本金融公司,資本運(yùn)營,GE 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,GE 文化,GE的企業(yè)文化(建立與領(lǐng)導(dǎo)者Welch分不開，他總能切合時(shí)代的發(fā)展，提出明確的構(gòu)想，并將構(gòu)想徹底貫徹到公司各層,企業(yè)文化,經(jīng)營戰(zhàn)略,大企業(yè)的實(shí)力與小企業(yè)的

20、精神,建立無邊界公司，成為地球上生產(chǎn)率最高的公司,從公司外部學(xué)習(xí)到各業(yè)務(wù)共同擁有的技巧 不同部門的人員在同一處辦公 對社區(qū)活動(dòng)做出貢獻(xiàn),具體方法：,你的公司是無邊界的嗎？-問卷一,問卷二：不斷提高：你組織的等級體系有多健康？,問卷三：不斷提高：你組織的橫向界限有多和諧？,第1部分：勾勒關(guān)系 提示：在下面的空格中，列出10個(gè)或以上的、存在你的組織中不同單位的專業(yè)工作。 用下面來說明這些單位服務(wù)于關(guān)鍵客戶和相互協(xié)調(diào)的方式。這將產(chǎn)生一幅你的組織的非正式橫向組織圖,問卷六：不斷提高：你是一個(gè)無邊界的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？,打破縱向界限的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。你和你的高層經(jīng)理做大多數(shù)的決策。 你控制信息謹(jǐn)慎小心 推出“要知道”

21、的辦法來實(shí)現(xiàn)信息共享。你的衡量和報(bào)酬體系完全基于個(gè)人貢獻(xiàn) 打破橫向界限的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。你的員工互相劃清角色、責(zé)任和技能。 你有清晰的日程表決定做事的方式和完成的進(jìn)度 你的施加強(qiáng)有力的控制 通過多重的放權(quán)和暗示；使工作有效完成 打破內(nèi)部界限的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)你和你的高層管理者主要關(guān)注你在公司時(shí)的表現(xiàn)。你與客戶和供應(yīng)商采用一種粗放的聯(lián)系方式。你花大量時(shí)間在召開內(nèi)部會(huì)議和主持內(nèi)部委員會(huì)上。你僅僅依靠自己公司的能力去尋求新的商業(yè)機(jī)會(huì) 打破地理界限的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)你推行“看來像”的企業(yè)文化 雇用的提升那些像你的人。為了升上高位，管理者需要在國內(nèi)一步步往上爬。你試圖將國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)套用在涉及到的每個(gè)國際市場。 要成為無邊界的總要

22、求。你專注于任務(wù)管理 經(jīng)常告訴你的下屬他們做事的步驟。你運(yùn)用發(fā)號(hào)施令的領(lǐng)導(dǎo)模式。在處理組織面臨的問題膠，你寧愿坐等。所有的分析、報(bào)告及研究。你經(jīng)常焦慮給員工太多的工作 認(rèn)為其他每個(gè)人都太忙了。你推出一種明哲保身的政策 一次錯(cuò)誤都會(huì)導(dǎo)致葬送職業(yè)生涯,提示：1到10間，在你認(rèn)為你的組織在21世紀(jì)的理想狀態(tài)處畫一個(gè)O，在你認(rèn)為你的組織的目前狀態(tài)處畫一個(gè)X。這兩個(gè)分?jǐn)?shù)(O-X)的差額就是你的缺口值,大多數(shù)決策在行動(dòng)中解決。 你將有關(guān)整體經(jīng)營及戰(zhàn)略的信息盡可能廣泛地分享。 你的衡量和報(bào)酬體系首先以團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)為基礎(chǔ)的 你鼓勵(lì)每個(gè)人發(fā)展多方面的技能 這樣每個(gè)人都資準(zhǔn)備做該 干的 你確保每個(gè)人都不局限于職能，而

23、關(guān)注目標(biāo)。 你力推整合的銜接的程序，單單賦予一種責(zé)任，使工作每一步都順暢、高效和增值 你主要關(guān)注于使最終用戶的價(jià)值最大化。 你尋求與客戶和供應(yīng)商建立相互信任和合作的關(guān)系。 你將大部分時(shí)間客戶、供應(yīng)商和其他外部關(guān)系上。 你在與客戶的合作中尋求新的商業(yè)機(jī)會(huì) 基于他們需求和市場的變化 你在雇用和提升時(shí)尋求多樣化。 國際經(jīng)驗(yàn)成為高 先決條件。 你總是從當(dāng)?shù)厥袌鰲l件出發(fā)以此建立你的市場經(jīng)驗(yàn) 很少想當(dāng)然 你專注于結(jié)果 你說明對結(jié)果的期望并讓你的員工想出怎么到達(dá) 你通過指明目標(biāo)、指導(dǎo)、咨詢、鼓舞你的員工達(dá)到目標(biāo) 你習(xí)慣于草草描繪組織發(fā)展的愿景并采取行動(dòng)嘗試精練這一愿景 你習(xí)慣于施加額外的壓力給員工 即使你不

24、知道他們?nèi)绾谓鉀Q它 你創(chuàng)造了這樣一種氛圍，提出和嘗試新主意將受到鼓勵(lì)和表彰,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,不恥偷學(xué)之實(shí)施行動(dòng),假設(shè)有很多東西可以從你公司同事的經(jīng)營行為里學(xué)習(xí)。不要小看他們的努力。 打電話給你相近的經(jīng)理或高層管理者。解釋你想與他們喝杯咖啡來學(xué)習(xí)他們的思想或經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。有一起時(shí)，仔細(xì)聽每個(gè)人和每個(gè)主意，挑出最好的。然后盡可能快地去實(shí)施。 抓住每個(gè)機(jī)會(huì)去發(fā)現(xiàn)你公司的別人怎樣經(jīng)營從簡單的像他們?nèi)绾握匍_會(huì)議到復(fù)雜的像業(yè)績總結(jié)和制訂預(yù)算目標(biāo)。,員工的互相學(xué)習(xí)和向外部學(xué)習(xí)是非常重要的，尤其為了運(yùn)轉(zhuǎn)高效，整合性和多樣化都不可或缺，而GE的統(tǒng)一性正是基于“學(xué)習(xí)的文化”

25、的多元化。GE在全公司貫徹學(xué)習(xí)的文化，可以產(chǎn)生學(xué)習(xí)文化的連鎖效應(yīng)。,公司內(nèi)部應(yīng)共享知識(shí)并互相學(xué)習(xí) 技術(shù) 設(shè)計(jì) 人力資源評價(jià)體系 工藝流程 信息 提高業(yè)績水平（例：GE） 營業(yè)利潤率（10%16.8%） 存貨周轉(zhuǎn)率（349.2） 公司盈利（一位數(shù)增長率兩位數(shù)增長率）,自測題：你是否“好學(xué)”？,你是否發(fā)現(xiàn)你公司的高級管理人員對不是他們提出的主意幾乎從不贊同？ 你是否認(rèn)為從你的企業(yè)其他部分幾乎沒有什么好學(xué)的？ 你在過去的一年里是否持續(xù)不斷地努力從其他同事那里挖掘他們的才智，以應(yīng)用到你自己的工作中？ 你是否總是自認(rèn)為你和你的公司的做法是最好的，從來沒有試著學(xué)習(xí)別人的做法？ 你的公司是否通過正式或非正式

26、的任何機(jī)會(huì)給各種共享信息的決策？,寫下三則你的部門或者公司采用來自外部的主意或思想的實(shí)例 寫下三個(gè)你最可能汲取新主意的地方 你不得不從其他組織學(xué)習(xí)什么特定方法（例如要開的會(huì)議、與同業(yè)會(huì)談）,如果你的答案有2個(gè)以上是肯定的，那么你就是那種以老思維經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)者，需要認(rèn)真學(xué)習(xí)GE的“學(xué)習(xí)的文化”,如果你難以回答以上三個(gè)問題，這說明你正在遭受“非本地生產(chǎn)”NIH綜合癥的折磨。學(xué)習(xí)GE的“學(xué)習(xí)的文化”，是治愈NIH綜合癥的良藥,具體問題,“學(xué)習(xí)的文化”之實(shí)施行動(dòng),貪婪地尋找源于組織內(nèi)外的新主意 參加產(chǎn)業(yè)的各種活動(dòng)以與同業(yè)交往，其中可能獲得下一個(gè)有創(chuàng)意的主意 堅(jiān)持與你最接近的10個(gè)業(yè)務(wù)伙伴保持電話聯(lián)系，詢

27、問他們在其企業(yè)中最近采用的辦法 每周花一些時(shí)間看競爭對手的網(wǎng)址，看他們是否有值得你學(xué)習(xí)之處 尋找雜志的封面故事，那里通常會(huì)有有創(chuàng)意的經(jīng)營策略 追蹤最新的經(jīng)營書籍，特別是關(guān)于創(chuàng)新和最新技術(shù)的書籍,自測題：你是否清楚你的員工在想什么？,你是否覺得你的員工對公司的未來發(fā)展的見解值得借鑒？ 在過去的幾年內(nèi)，你是否采取過民意調(diào)查等方式來了解員工的想法？ 誠實(shí)地講，你是否清楚你的員工對于公司所采取的最重要舉措的看法？ 你是否認(rèn)為你的絕大多數(shù)員工很樂意在你的公司工作？ 你是否認(rèn)為絕大多數(shù)員工對于高級管理層抱有信心？,如果你的答案大多數(shù)是肯定的，那么很明顯，你的做法是正確的你依賴你的員工，對員工的判斷有信心，

28、你所做出的每一項(xiàng)決策都充分考慮了員工的意見。然而，如果你的答案大多數(shù)回答是否定的，那么從GE運(yùn)用員工智慧的經(jīng)驗(yàn)中，你將獲益良多。,開展大規(guī)模的廣泛的員工調(diào)查，是開啟GE “學(xué)習(xí)的文化”的一把金鑰匙,如何使調(diào)查奏效？,調(diào)查時(shí)間：每年4月第一周 接受調(diào)查的人：所有副總裁，全部高級主管和其他主管，共約3500人；還有7000名專業(yè)員工（包括新員工） 調(diào)查表寄到員工家中 一個(gè)月內(nèi)答復(fù) 50個(gè)問題，大多數(shù)是每年類似的，有20%左右是針對現(xiàn)行的經(jīng)營策略和業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn)設(shè)計(jì)的,“員工調(diào)查”之實(shí)施行動(dòng),讓你的員工感到你尊重他們的意見。向全公司發(fā)出電子郵件，說明你正在計(jì)劃進(jìn)行民意問卷調(diào)查并且需要他們的幫助 如果以前

29、年度你沒有上述行為，與你的人力資源部經(jīng)理共同研究進(jìn)行深入的民意調(diào)查 依據(jù)公司最新經(jīng)營方向中最迫切的話題設(shè)計(jì)問卷內(nèi)容 密切關(guān)注問卷結(jié)果中顯示出員工意見 確保隨后向全體員工發(fā)送電子郵件說明你的計(jì)劃，提請他們的關(guān)注,GE模式的構(gòu)架描述,EMS,Reward,Test,GE Value 誠信 用數(shù)字說話 管理簡單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性 ,預(yù)算,Measure,控制,考評,Session I Session II Operation Plan,財(cái)務(wù)信息控制 公司資產(chǎn)控制,與Session C 結(jié)合對員工進(jìn)行客觀考評,自我評估 經(jīng)理審閱 360度評估,晉升 培訓(xùn) 挑戰(zhàn)型任務(wù),Fatality Char

30、t 繼任計(jì)劃表,Session C 人力資源體系,財(cái)務(wù)控制,與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合進(jìn)行衡量,Work- Out: 群策群力的解決問題方法,6-Sigma : 數(shù)理化的一種計(jì)劃方法,團(tuán)隊(duì)解決問題,GE并購/快速增值模式,GE資本金融公司,資本運(yùn)營,GE 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,GE 文化,鼓勵(lì)小企業(yè)精神，通過無邊界組織與Work-out培養(yǎng)學(xué)習(xí)風(fēng)氣，韋爾奇的目標(biāo)是希望通過它們，能夠創(chuàng)造一個(gè)誕生商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的環(huán)境。,“我更喜歡商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)詞： 一個(gè)好的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有充滿熱情的構(gòu)想 ，能夠清楚地把它表達(dá)出來，為了達(dá)到目標(biāo)能夠勇往直前。是開放的，能夠和人們溝通，不拘泥于現(xiàn)有的渠道。是坦率的，對周圍的人們坦誠相待。在力所能及

31、的范圍內(nèi)，創(chuàng)造一種信仰。能夠不厭其煩地表達(dá)自己的思想” 全體職員都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者： 我希望公司內(nèi)不無論哪一個(gè)層級的人員，都是能夠一呼百應(yīng)，指揮大家的領(lǐng)導(dǎo)者，我們營造這種氛圍，為了取得勝利，需要全體人員參與。這個(gè)公司需要的人才，是在需要做出正確判斷的機(jī)會(huì)到來后，敢于面對任何挑戰(zhàn)，同時(shí)又既希望得到物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，也希望得到精神上的獎(jiǎng)勵(lì)的人,Welch 如是說：,1997年7月19日，Jack Welch親筆寫下了最優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的5個(gè)特征。他認(rèn)為：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的某些素質(zhì)可能與企業(yè)本身的業(yè)務(wù)毫無關(guān)系，而更多與精力、激情及激勵(lì)能力等相聯(lián)系,對工作滿懷激情和精力充沛一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者 管理、激勵(lì)組織以GE的利益為中

32、心的能力不是一個(gè)官僚主義者 將GE視為客戶和效益為中心 既要對技術(shù)嫻熟掌握，又要有深厚的財(cái)務(wù)背景和能力 確有沖動(dòng)要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果而不止是技術(shù)的成功,領(lǐng)導(dǎo)者最重要的素質(zhì)是：自信、公正,關(guān)鍵GE領(lǐng)導(dǎo)才能因素E4,巨大的個(gè)人能量對于行動(dòng)有強(qiáng)烈的偏愛，干勁十足。意味著不屈服于逆境，不懼怕變化，積極挑戰(zhàn)新事物的充滿活力的人才。 激勵(lì)和激發(fā)他人的能力。它指能夠活躍周圍的人，表達(dá)自己的構(gòu)想與主意，具有達(dá)到目標(biāo)的能力的人才。 競爭精神、自發(fā)的驅(qū)動(dòng)力、堅(jiān)定的信念和勇敢的主張指必須具有某種“銳利性”。意味著要有堅(jiān)定的意志與注意力，有時(shí)還要有清除那些礙手礙腳的人的勇氣。 提交結(jié)果，能夠?qū)?gòu)想與結(jié)果聯(lián)系起來。不僅僅是口

33、頭說說就完了，將構(gòu)想具體化也是十分重要的。,E4,Energy能量/活力 Energizer能量激發(fā)器 Edge銳不可當(dāng)?shù)膬?yōu)勢/鋒芒 Execution執(zhí)行能力,真正的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范,非常正直可以信任 極敏銳的商業(yè)感覺“商業(yè)嗅覺”，知道如何“抓錢” 全球化思維 對客戶的準(zhǔn)確把握理解和預(yù)測客戶需求 變革的機(jī)構(gòu)“擁抱改變”憎惡官僚主義 自信而不失謙虛幽默感 心態(tài)開放的溝通者/好的聽眾 團(tuán)隊(duì)締造者 具有圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)重新調(diào)整組織的能力 具有鼓舞力和充滿活力的高能級 充滿有感染力的熱情能夠發(fā)掘組織中的潛力并將能量傳播到整個(gè)組織中 提交“底線”Bottom Line 結(jié)果 對于行動(dòng)具有極大的樂趣,無邊界的風(fēng)格

34、果斷、積極、迅速、自信，達(dá)到Stretch的目標(biāo),GE曾在90年代召集最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者探討“如何成為最優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人”，希望優(yōu)秀的素質(zhì)可以代代相傳,親自做自己的工作：自始至終認(rèn)真對待自己的工作，比以前的人做得更好你將會(huì)得到晉升；有所擅長；有所貢獻(xiàn) 面對現(xiàn)實(shí) 不斷地建立自信：如果一個(gè)人總是在抱怨他的工作，或者對他的工作沒有興趣，他絕不會(huì)在工作中表現(xiàn)出自信 Stretch自己：通過接受艱巨的任務(wù)，通過不斷進(jìn)取，可以超越自己，使技能發(fā)揮至極限 找到在你的職業(yè)生涯中可以幫助你的角色榜樣和導(dǎo)師：Welch會(huì)說“盡可能表現(xiàn)你的能量，你會(huì)有所得的” 全球化是未來的浪潮：誰走在前面，誰就可以真正地適應(yīng)另一種文

35、化,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范/才能 不是目的地，而是一個(gè)過程。它的定義是隨時(shí)間而有所變化的，它是一個(gè)漸變的概念。不同的人，能夠成就不同類型的理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,成功領(lǐng)導(dǎo)者的建議1：業(yè)績,專注于目前的工作的業(yè)績。 帶著緊迫感和對勝利的渴望去做每件事 了解每項(xiàng)工作都有所不同 建立“超額”提交結(jié)果的聲譽(yù) 盡可以討論和思考你的職業(yè)生涯，但是這比你現(xiàn)在工作的業(yè)績次要；最好在你出色完成了現(xiàn)有工作的時(shí)候才考慮。,成功領(lǐng)導(dǎo)者的建議2：專業(yè)技能,在某項(xiàng)業(yè)務(wù)/技術(shù)領(lǐng)域有一技之長。 培養(yǎng)較強(qiáng)的職能的(functional)能力 尋找能將自己的專長用于更加廣泛的業(yè)務(wù)范圍的機(jī)會(huì)，比如多職能小組，流程創(chuàng)新等等。 學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)知識(shí)：這是商業(yè)的語言

36、 管理你的職業(yè)生涯：你可以被漸漸過渡（而不是突然轉(zhuǎn)換）到跨職能的任務(wù)中,成功領(lǐng)導(dǎo)者的建議3：所有權(quán)/主權(quán)（Ownership）,不要抱怨你的職業(yè) 別人可以提供建議，但最終還是自己對自己負(fù)責(zé) 養(yǎng)成不斷提高自己的習(xí)慣，就像職業(yè)運(yùn)動(dòng)員 堅(jiān)持不斷地學(xué)習(xí)（更廣、更深地學(xué)習(xí)） 發(fā)展自己的技能，而非積攢頭銜,成功領(lǐng)導(dǎo)者的建議4：挑戰(zhàn)和視野,承擔(dān)艱巨的工作 在更大的挑戰(zhàn)上犯允許的錯(cuò)誤 承擔(dān)對業(yè)務(wù)而言最重要的工作 找到“視野開闊”的任務(wù)，你可以發(fā)現(xiàn)Upside和Downside的潛能 在職業(yè)生涯中勇往直前,成功領(lǐng)導(dǎo)者的建議5：導(dǎo)師/支持者/角色榜樣,拓寬支持你的基礎(chǔ) 承擔(dān)不同經(jīng)理/客戶的任務(wù) 為挑戰(zhàn)你的人工作

37、在常規(guī)的基礎(chǔ)上，找到建設(shè)性的輸入；并且不要對此有戒備心 在你周圍都是了不起的人，要向他們學(xué)習(xí) 堅(jiān)持不懈 假如你遇到了一個(gè)并不完美的老板，猶豫學(xué)習(xí)做到與眾不同,成功領(lǐng)導(dǎo)者的建議6：全球性的經(jīng)驗(yàn)/文化的包容,首先將自己和自己的家庭置于一個(gè)不同的文化氛圍之中 找到跨國家和跨文化所需要的互動(dòng)之處 考慮在國外工作（短期或者長期），首先通過提高教學(xué)技能和承諾完成特定的工作，而成為某方面的專家,在無邊界組織中的成功的職業(yè)生涯管理,不是關(guān)于未來的，而是關(guān)于今天的業(yè)績和發(fā)展的 不是令他人相形見絀的，而是給他人以能量 不是可預(yù)言的選擇，而是一種可能性 不是一個(gè)確定的答案，而是不斷增加的概率 不是構(gòu)建一個(gè)長期的規(guī)劃

38、，而是在你前進(jìn)的時(shí)候的不斷重復(fù) 不是一張“打了孔的車票”，而是自己“導(dǎo)演”的個(gè)人/職業(yè)成長,成功的職業(yè)生涯管理,成功的職業(yè)生涯象一次馬拉松，而不是一次短跑沖刺,有一些管理人員之所以失敗，是由于他們不贊成GE高度精練的經(jīng)營價(jià)值觀。他們的行為與公司價(jià)值觀背道而馳,蹩腳的演員 有缺陷的組織觀念 錯(cuò)誤選擇 不夠宏偉的目標(biāo) 糟糕的開端 蹩腳的Adapter 不能“扣動(dòng)扳機(jī)” 沒有重點(diǎn) 不敏銳的直覺 自我中心 行動(dòng)遲緩,行為異于公司文化/價(jià)值觀（比如，設(shè)立邊界） 不必要的層級；徹底的Underresourced；與公司期望有根本上的沖突 失去了必要的1Q Points；缺少臨界Threshold經(jīng)驗(yàn)、技能

39、和表現(xiàn) 無法傳達(dá)并促成一個(gè)簡單的、激動(dòng)人心、Stretch的遠(yuǎn)景 起跑時(shí)就落后了，而且再也趕不上了 曾經(jīng)導(dǎo)致成功的技能開始導(dǎo)致失??；對于合理的批評不能持開放的心態(tài)；沒有修復(fù)缺陷的能力 只會(huì)出色的分析和說，但是不能付諸行動(dòng) 無法發(fā)現(xiàn)真正關(guān)鍵的要點(diǎn)，不會(huì)處理“多重輸入” 在信息缺乏的情況下，無法得出正確的結(jié)論 過于苛刻，有時(shí)對下屬不屑一顧、妄加批評；會(huì)很快失去支持者 與組織中的其他人步調(diào)不一致，有問題的時(shí)間管理，缺乏緊迫感,自測題：關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)才能”方面，你是否能夠達(dá)到GE優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn),你是否召開過不必要的會(huì)議？ 你是否發(fā)過過多的文件？ 你是否同意大多數(shù)報(bào)告的決策？ 你在決策中是否過分依賴感性經(jīng)

40、驗(yàn)？ 你是否在監(jiān)測、督導(dǎo)過程中制造了許多繁文縟節(jié)，比如要書面形式的同意？,你每天早晨上班時(shí)是否對新的一天工作充滿熱情？ 你是否有一種開放的心態(tài)，如果必要，可以重新安排日程？ 你能否激勵(lì)你的員工？ 你是否具備一個(gè)精明強(qiáng)干的領(lǐng)導(dǎo)者所必須的動(dòng)力、勇氣和信念？ 你是否領(lǐng)導(dǎo)有方，并達(dá)到了你和你的企業(yè)的目標(biāo)？,如果你的答案有3個(gè)以上是肯定的，那么你得下功夫才能達(dá)到GE優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)。 如果大多數(shù)答案是否定的，你離Jack Welch的“更少管理”的領(lǐng)導(dǎo)模式不遠(yuǎn)了,如果你的答案有3個(gè)以上是肯定的，那么你滿足了GE對精明強(qiáng)干領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)。 如果大多數(shù)答案是否定的，你還需要學(xué)習(xí)GEM,關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)能力”的實(shí)施行

41、動(dòng),壓縮會(huì)議 削減文件 下放權(quán)力 對日常事務(wù)不必事事過問 明天再來工作并帶著新觀念來激勵(lì)你的同事 放輕松,Jack Welch崇尚簡單，他認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該考慮的問題只有5個(gè)，這樣才能確立領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式，即“領(lǐng)導(dǎo)思維”,你的全球競爭環(huán)境狀況如何？ 在過去的3年你的競爭對手做了什么？ 同時(shí)你做了些什么？ 未來他們會(huì)對你造成什么沖擊？ 你打算超過他們的計(jì)劃是什么？,給出你對全球競爭環(huán)境判斷的三個(gè)例子 給出近三年來你的競爭對手采取的三次行動(dòng) 給出近三年來你針對競爭對手所采取的三次行動(dòng) 給出在不久的將來你的競爭對手可能給你帶來的兩次威脅 給出在未來兩年你將競爭對手置于守勢的兩個(gè)例子,具體問題,

42、“樹立領(lǐng)導(dǎo)思維”的實(shí)施行動(dòng),試著加快工作節(jié)奏確保不能落在別人后面 忘掉自我。 不要因?yàn)樽约旱腻e(cuò)誤責(zé)怪別人 不要總是分析，現(xiàn)在就開始著手做你的工作 提高你的交流技巧。即使你完全理解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，你也最好與你的員工溝通,Session C* 是GEM的一大精髓,EMS,Reward,Test,GE Value 誠信 用數(shù)字說話 管理簡單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性,預(yù)算,Measure,控制,考評,Session I Session II Operation Plan,財(cái)務(wù)信息控制 公司資產(chǎn)控制,與Session C 結(jié)合對員工進(jìn)行客觀考評,自我評估 經(jīng)理審閱 360度評估,晉升 培訓(xùn) 挑戰(zhàn)型任務(wù)

43、,Fatality Chart 繼任計(jì)劃表,Session C 人力資源體系,財(cái)務(wù)控制,與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合進(jìn)行衡量,Work- Out: 群策群力的解決問題方法,6-Sigma : 數(shù)理化的一種計(jì)劃方法,團(tuán)隊(duì)解決問題,GE并購/快速增值模式,GE資本金融公司,資本運(yùn)營,*：年度的評論被稱為Session C （甚至GE的人也無法準(zhǔn)確說出Session C 到底為什么叫Session C ）,GEM工具表,EMS 內(nèi)部簡歷,挑戰(zhàn)型任務(wù),Fatality Chart,繼任計(jì)劃表,360度評估,定義,作用,由人力資源部提供表格,內(nèi)容包括 員工經(jīng)歷和近年業(yè)績,全方位客觀評估員工能力,詳細(xì)了解員工經(jīng)歷和業(yè)績

44、,進(jìn)一步發(fā)揮員工潛能, 提高公司業(yè)績,對全體員工進(jìn)行定位, 以確定去留升降名單,提高晉升制度的透明度 保障各部門管理層的連續(xù)性,從十個(gè)方面采用五分制對員工 能力進(jìn)行評分,公司在Session C結(jié)束一個(gè)階段后 對表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行委派,按三個(gè)區(qū)將員工進(jìn)行分布作出,在公司各個(gè)部門的職位上排寫 候選人名單,GEM工具表,Stretch,三張表,6-Sigma,定義,作用,員工在設(shè)定目標(biāo)時(shí)有兩層, 第一層 必須完成的，第二層相對與第一層目標(biāo)有所提高，即Stretch,通過數(shù)理工具完善公司的一種計(jì)劃方法,Profit&lost, Balance Sheet, Cash Flow,最大程度發(fā)揮員工潛能,

45、提高公司業(yè)績,數(shù)字化管理, 增強(qiáng)評估的客觀性,建立嚴(yán)密的財(cái)務(wù)報(bào)表制度,Scenario,Session C 的目的,評估組織的有效性和組織的調(diào)整計(jì)劃 對業(yè)績、晉升情況、高層管理的發(fā)展需求進(jìn)行評估并給予反饋 為核心管理層的候選方案提供計(jì)劃評估和建議 盡早識(shí)別有潛能的員工以確保適應(yīng)的發(fā)展 特別關(guān)注重要的公司或事業(yè)部信息,年度Session C周期按時(shí)間順序,一月,三月,五月,六月,十一月,十二月,C-II Issues to Business 繼任計(jì)劃 解決問題,對于CEO而言，Session C 是巨大的時(shí)間投入；但是，所有CEO都確信這項(xiàng)投入是有價(jià)值的。最最重要的就是：評價(jià)他的經(jīng)理們，并確認(rèn)誰

46、是值得鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)的最佳人選。,Session C 第一步,Session C實(shí)際上從2月份開始，員工開始填寫自我評價(jià)表格，然后交給他的經(jīng)理，這個(gè)經(jīng)理再交給更上層的經(jīng)理。 填寫自我評價(jià)報(bào)告對于員工而言的確是一項(xiàng)可能的任務(wù)：期望每個(gè)人都坦白而誰又愿意承認(rèn)自己的工作不是盡善盡美的？,一月,Session C 第二步,Welch 和副董事長及人力資源部門的高級人員將在每個(gè)業(yè)務(wù)的總部會(huì)見每個(gè)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人和該業(yè)務(wù)的人力資源部門的員工。他將在每個(gè)業(yè)務(wù)在總部花一天時(shí)間（在GE Capital 花2天），會(huì)議需要斷斷續(xù)續(xù)地持續(xù)20多天，直至5月份。 在這個(gè)步驟，將對超過2500個(gè)高級人員進(jìn)行評估。 在這個(gè)步驟還

47、不會(huì)討論薪酬問題，但很快就會(huì)討論了。 Welch將向業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人問一些問題： 誰將退休？ 你想提升誰？ 誰將參加在Crotonville進(jìn)行的經(jīng)理課程？,三月,Session C 第三步,有時(shí)候，Welch會(huì)直接介入“安排工作”的事務(wù)。比如對George Jamison工作的安排 這段時(shí)間，Welch和他的高級領(lǐng)導(dǎo)人將蘇峪的注意力集中到人力資源上。確保GE雇傭和提升了最合適的人才對Welch是至關(guān)重要的甚至比業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、公司主動(dòng)權(quán)更加重要。 Welch認(rèn)為：如果GE的人力資源方面出現(xiàn)了問題，那么他的戰(zhàn)略和價(jià)值觀都無法正確實(shí)現(xiàn)。,五月,Session C Wrap 公司概觀 決策 問題 安排工作計(jì)

48、劃,Session C 第四步,MDCC：Management Development and Compensation Committee 管理層發(fā)展和薪酬設(shè)計(jì)委員會(huì)，由董事會(huì)中的5個(gè)人組成。 他們負(fù)責(zé)指定繼任計(jì)劃。 BOD：Board of Directors 董事會(huì),六月,十一月,十二月,隨著GE海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，GE的員工遍及全球，于是，產(chǎn)生了新的全球的Session C流程,內(nèi)部業(yè)務(wù)評估,關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人物評估,業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)評估,公司領(lǐng)導(dǎo)人辦公室,內(nèi)部GEI評估,地區(qū)/NX人員評估,副董事長 評估,各國際機(jī)構(gòu)和人員的評價(jià) 業(yè)務(wù)評價(jià) - 業(yè)績 - 組織機(jī)構(gòu)/人員編制 將結(jié)果用于最終決策（工作安排/

49、期權(quán)，等等）,GE的全球化Session C包括了對公司員工和業(yè)務(wù)效益的考慮,注：GEI=GE International,EMS體系,自我評估,經(jīng)理評估,內(nèi)部簡歷,與員工交流,非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào),360度評估,EMS,晉升,挑戰(zhàn)型任務(wù),培訓(xùn),檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn),Fatality Chart,繼任計(jì)劃表,業(yè)績回顧,這兩個(gè)步驟的精確落實(shí)是整個(gè)Session C的基礎(chǔ),EMS實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)關(guān)鍵因素,HR部門在企業(yè)內(nèi)部的重要作用 對員工進(jìn)行填寫內(nèi)部簡歷和業(yè)績評估表格的培訓(xùn) 合理的安派并督促完成員工自我評估 要與企業(yè)總體商業(yè)計(jì)劃的緊密結(jié)合 個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 員工業(yè)績目標(biāo)一定要具體到可量化的數(shù)據(jù) 如果引入

50、KPI機(jī)制，效果更佳,自我評估的模板和填寫基本要求,模板一：內(nèi)部簡歷 教育背景 培訓(xùn)記錄 專業(yè)技能 其它證書和獎(jiǎng)勵(lì) 工作地點(diǎn)的考慮 語言能力,模板二：業(yè)績評估 職位名稱 既定目標(biāo)與業(yè)績,用精練的語言 用動(dòng)詞和結(jié)果來表達(dá) 多用量化的數(shù)據(jù),GEIPS360領(lǐng)導(dǎo)能力評估表格是EMS中的又一重要工具,特 點(diǎn),行為標(biāo)準(zhǔn)（見后）,經(jīng)理,同事,下屬,其他,遠(yuǎn)景,關(guān)注客戶/質(zhì)量,正直（Integrity）,責(zé)任/承諾,溝通能力/影響力,共享/無邊界,團(tuán)隊(duì)建設(shè)/授權(quán),知識(shí)/專業(yè)技能/智力,主動(dòng)性/速度,全球化思維,GEIPS 360領(lǐng)導(dǎo)能力評估表格（指標(biāo)細(xì)化）,特 點(diǎn),行為標(biāo)準(zhǔn)（見后）,經(jīng)理,同事,下屬,其他,

51、遠(yuǎn)景,關(guān)注客戶/質(zhì)量,正直（Integrity）,能夠?yàn)樗诮M織規(guī)劃并傳達(dá)一個(gè)清晰、簡潔、關(guān)注于客戶的遠(yuǎn)景/方向 事先考慮周全、Stretch能力水平、挑戰(zhàn)想象力 激發(fā)和激勵(lì)他人實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，捕獲靈感，用事例領(lǐng)導(dǎo) 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候更新調(diào)整遠(yuǎn)景，以反映對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響的持續(xù)的、加速的變化,傾聽客戶的需求，將客戶滿意度賦予最高的優(yōu)先級，包括內(nèi)部客戶 激發(fā)并展示在工作的每個(gè)方面具有追求卓越的熱情 力爭在所有提供的產(chǎn)品/服務(wù)中滿足對質(zhì)量的承諾 經(jīng)歷客戶服務(wù)并在整個(gè)組織中建立服務(wù)意識(shí),在行為的方方面面都保持不容置疑的誠實(shí)/真摯 敢于承擔(dān)責(zé)任，能夠?yàn)樽约旱腻e(cuò)誤負(fù)責(zé) 完全順應(yīng)、遵守公司政策中的倫理義務(wù) 言行一致；深得

52、他人信任,設(shè)置并承擔(dān)進(jìn)取性的承諾以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo) 顯示勇氣/自信以支持自己的信念，想法和同事 在做艱難的決定是，依然保持公正和同情心 在防止對環(huán)境造成危害時(shí)，顯示絕不妥協(xié)的責(zé)任,責(zé)任/承諾,GEIPS 360領(lǐng)導(dǎo)能力評估表格（指標(biāo)細(xì)化）,特 點(diǎn),行為標(biāo)準(zhǔn)（見后）,經(jīng)理,同事,下屬,其他,以開放、坦誠、清晰、完全和前后一致的方式進(jìn)行溝通允許他人的回應(yīng)和異議 有效的傾聽并探索新的想法 運(yùn)用事實(shí)和理性的討論來影響和說服他人 打破界限，并培養(yǎng)跨團(tuán)隊(duì)、跨職能和跨層級的有影響力的關(guān)系,溝通能力/影響力,共享/無邊界,自信，能夠跨越傳統(tǒng)上的邊界與他人共享信息，對于新想法持開放的心態(tài) 激勵(lì)/促進(jìn)團(tuán)隊(duì)共享遠(yuǎn)景和目

53、標(biāo) 信任他人，鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和無邊界行為 擁護(hù)Work-out，并使之成為傾聽每個(gè)人聲音的工具，對來自任何地方的想法持開放心態(tài),挑選有才干的人；提供培訓(xùn)和反饋，使得團(tuán)隊(duì)成員能夠充分發(fā)揮潛力 對所有的任務(wù)進(jìn)行授權(quán)；授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員使效率最大化；自己也是團(tuán)隊(duì)成員之一 能夠確認(rèn)并獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的成就；創(chuàng)造積極的，令人愉快的工作環(huán)境充分利用團(tuán)隊(duì)成員的多樣化（文化、種族、性別）以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成功,團(tuán)隊(duì)締造者/授權(quán),GEIPS 360領(lǐng)導(dǎo)能力評估表格（指標(biāo)細(xì)化）,特 點(diǎn),行為標(biāo)準(zhǔn)（見后）,擁有并樂意分享職能的/技術(shù)知識(shí)和專業(yè)技能。對學(xué)習(xí)有持續(xù)的興趣 顯示了跨職能/跨文化的廣博的業(yè)務(wù)知識(shí)/見解 在有限數(shù)據(jù)支持下做出較好決

54、策，充分運(yùn)用自己的智慧 迅速從不相關(guān)的信息中得出相關(guān)的結(jié)果，抓住事物的本質(zhì)并付諸行動(dòng),知識(shí)/專業(yè)技能/智力,主動(dòng)性/速度,全球化思維,創(chuàng)造真正的、積極的變革，將變革視為機(jī)會(huì) 預(yù)見問題并尋找新的更好的做事方法 憎惡/避免/消除官僚主義，并努力做到簡潔、簡單和清晰 理解速度的重要性，并將其作為競爭優(yōu)勢之一,顯示全球化意識(shí)/敏感性，并樂于建設(shè)多樣化/全球化團(tuán)隊(duì) 重視并充分利用勞動(dòng)力的全球化和多元化 考慮每個(gè)決定對全球的影響。積極學(xué)習(xí)全球性的知識(shí) 以尊重和信任的態(tài)度對待每個(gè)人,填寫完GEIPS360領(lǐng)導(dǎo)能力評估表格后，領(lǐng)導(dǎo)人需要做的事,發(fā)揮主動(dòng)性，判斷你的員工的業(yè)績 選擇類別：“出色的員工”，“有起色

55、”，“較差的員工” 將你的員工按這樣三類劃分 確認(rèn)是否有哪些表現(xiàn)出色的員工沒有受到充分的獎(jiǎng)勵(lì) 確認(rèn)是否有哪些表現(xiàn)不夠好的員工卻受到了過多的獎(jiǎng)勵(lì) 相應(yīng)地調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,Session C工作流程,第一個(gè)月,第一個(gè)月,第二個(gè)月,第三個(gè)月,對全體員工進(jìn)行有關(guān)培訓(xùn)： 公司價(jià)值觀 如何填寫個(gè)人內(nèi)部簡歷 個(gè)人事業(yè)發(fā)展指導(dǎo),確定： 員工分類曲線 繼任計(jì)劃 培訓(xùn)計(jì)劃,組織機(jī)構(gòu)的問題及解決方案 人員穩(wěn)定性情況及解決方案,繼任計(jì)劃表,最佳的繼任者,自測題：關(guān)于“人才選拔”,你花費(fèi)了足夠的時(shí)間去評價(jià)人嗎？你將一些人遺漏在這個(gè)過程之外了嗎？ 你是否將人力資源的活動(dòng)只局限于一年中的少部分時(shí)間？ 你確信你的不同事業(yè)部或部門

56、中的經(jīng)理會(huì)向你定期匯報(bào)哪些員工是最值得提升的嗎？ 你手頭是否有一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃去激勵(lì)你在某一天想要提拔的員工嗎？,“人才選拔”之實(shí)施行動(dòng),雇傭可能的最佳人選，但不要讓人力資源進(jìn)程停在那里 為你和你的經(jīng)理建立一套系統(tǒng)的方法去追蹤深具潛力的員工 連續(xù)的獎(jiǎng)勵(lì)你優(yōu)秀的員工 在你的人力資源經(jīng)理那里多花一點(diǎn)時(shí)間，并且鼓勵(lì)他們定期給你出具有關(guān)深具潛力員工的報(bào)告 只就業(yè)績來提升人，要避免出于別的原因,組織結(jié)構(gòu)圖,流程,人員編制,結(jié)構(gòu),綠帶,從XXXX年開始的新綠帶,New since,XXXX年的問題在前一年的Session C 中已有闡述 將被刪除,XXXX年組織問題（Issues）和結(jié)果, 列出最重要的三個(gè)問

57、題 ,表現(xiàn)最優(yōu)秀和最差的25%員工,備注： 在每類（DIRIGENTI,QUADRI和 IMPIEGATI）的總數(shù)中識(shí)別出表現(xiàn)最優(yōu)秀和最差的25%員工 代碼必須被輸入到Session C的表格中,XXXX年第二年的Session C,對組織的評估 As Appropriate： 較早的組織結(jié)構(gòu)圖 現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)圖 建議的組織結(jié)構(gòu)圖 應(yīng)當(dāng)表達(dá)出漸變的過程 MBB/BB/GB：綠色 新的職位：紅色 有級別(Degree)的人：圈 XXXX年的問題和結(jié)果 XXXX后一年的問題和計(jì)劃 結(jié)構(gòu) 人員編制 流程 繼任計(jì)劃 涉及每個(gè)員工,個(gè)人數(shù)據(jù) 建立一個(gè)全公司范圍的，包含Session C 所以方面的數(shù)據(jù)庫

58、： 工廠/分部/公司 級別 Session C 要求的表格表達(dá)了以上所有層級，它們都是基于這個(gè)數(shù)據(jù)庫的 職能部門負(fù)責(zé)代碼和整理，工廠/分部需要在評價(jià)中對數(shù)據(jù)進(jìn)行整合 涉及每個(gè)員工,內(nèi)部簡歷EMS表格 1999年引入了EMS的電子表格： 可以在GEPS內(nèi)部局域網(wǎng)中找到 電子版包含EMS2 a/b & 3a 舊版的EMS3b（經(jīng)理）將被用于鑒定（Appraisal） 培訓(xùn)和指導(dǎo)將由人力資源部門負(fù)責(zé) Dirigenti/Quadri/High Pot.,XXXX年12月11日,XXXX年12月11日,XXXX后一年1月15日,人力資源Retention 矩陣,優(yōu)秀,中等,差,高風(fēng)險(xiǎn),一般風(fēng)險(xiǎn),低風(fēng)險(xiǎn),用于Dirigenti，Quadri 和 High Potential（有很大潛力的員工） 將被刪除,6 Sigma 評估,突出 Session II的承諾 實(shí)施部署(Deployment) 6 Sigma 業(yè)務(wù)影響,滿足 Session II的承諾 實(shí)施部署(Deployment) 6 Sigma 業(yè)務(wù)影響,不足 Session II的承諾 實(shí)施部署(Deployment) 6 Sigma 業(yè)務(wù)影響,結(jié)果,行為價(jià)值,防止問題,解決問題,危機(jī)管理,僅用