組織文化案例第7章.ppt

1、組織文化,楊利平糯米美食廠,楊利平本是瑩縣楊家村的一位普通農民，不過人們早就知道他有一種祖?zhèn)鹘^招烹制一種美味絕倫的糯米甜品楊家八寶飯。他稱是這絕技的第五代傳人，早在清朝道光年間，他祖?zhèn)髯谒鶆?chuàng)的這種美食就遠近聞名，而且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。他的父親直到解放初期還經營著這祖?zhèn)鞯男★堭^，那時才十來歲的楊利平已時常在店前店后幫忙干活了。后來合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。,80年代，改革之風吹來，楊利平丟了鋤把，又辦起了“楊家店”，而他做的八寶飯決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發(fā)了。開頭是到鄰村去

2、開分店，后來竟把分店開到了縣城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了利平糯米美食廠，開始生產“老饕”牌袋裝和罐裝系列糯米食品來了。由于其獨特風味和優(yōu)質質量，牌子很快打響。不說本縣，連省里許多市縣都暢銷，出現(xiàn)了供不應求之勢。楊利平廠長如今已在經管著這家450多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網。,奇怪的是，楊廠長似乎并未注意利用這個大好形勢去擴大縱深。他似乎并未想到要去滿足還在擴大著的對他那獨特產品的需要。外省市買不到這種美食，連本省也不是處處都有供應。原因是楊利平固執(zhí)地要保持產品的獨特風味與優(yōu)秀質量。小食品店服務達不到規(guī)定標準，職工的培訓未達應有

3、水平，寧可不設新點，不滲入新區(qū)。楊利平強調質量是生命，決不允許采取任何措施危及產品質量。他說顧客們期等著高質量，而他們知道他們所得到的楊家美食準是高質量。,楊利平糯米美食廠里的主要部門是質量檢驗科、生產科、銷售科和設備維修科。當然還有一個財會科以及一個小小的開發(fā)科。其實這廠的產品很少有什么改變，品種也不多。楊利平堅持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產品，服務的對象也是“老”主顧們，彼此都很熟悉。楊家美食廠里質檢科要檢測進廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質的。每批產品都一定抽檢，要化驗構成成分、甜度、酸堿度。當然最重要的是檢控產品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責是品嘗本廠生產的美食。他們經驗豐富，可

4、以嘗出與要求的標準的微小偏差。所以楊家美食始終在努力保持著它固有的形象。,不久前，楊利平的表哥湯正龍回村探親。他原在縣城念中學，文革中回鄉(xiāng)，80年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險。他一去十年來，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今已是千萬元戶了。湯正龍來訪表弟楊利平，對美食廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出楊利平觀點太迂腐保守，不敢開拓，認為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標準，應當大力擴充品種與產量，向省外甚至海外擴展。他還指出這廠目前這種職能型結構太僵化，只適合于常規(guī)化生產，為定型的穩(wěn)定的顧客服務，適應不了變化與發(fā)展，各職能部門眼光只限在本領域內，看不到整體和長遠，彼

5、此溝通和協(xié)調不易。,他建議楊利平徹底改組本廠結構，按不同產品系列來劃分部門，才好適應大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機。但楊利平對發(fā)表的建議聽不進去，所生反感。他說他在基本原則上決不動搖。兩人話不投機，語句轉激烈。最后湯正龍說楊利平是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財不會賺”。楊反唇相譏說：“有大財你去賺得了，我并不想發(fā)大財，要損害質量和名聲的事堅決不做。你走你的陽關道，我過我的獨木橋！”，湯聽罷指袖而去，不歡而散。,廠里干部和職工對此反應不一，有人說楊廠長有原則性；有人則認為他認死理，頑固不化。 思考題： （1）企業(yè)一定要做大嗎？ （2）假如你是企業(yè)的所有者和決策者，在楊、湯之間，你如何選擇？

6、,如何留住企業(yè)核心員工,杰克在一家知名的音像連鎖店工作。他人不壞，但很不喜歡目前所從事的工作，理由有二：一是他認為目前所干的工作十分枯燥乏味；二是他認為公司雖然口口聲聲重視家庭的價值，但沒完沒了的加班讓員工根本無法與家人共度節(jié)假日。于是，他和公司的其他同事工作時敷衍了事、粗暴對待客戶，甚至將公司的錄像帶拿回家私人收藏。面對杰克這樣代表公司形象、終日與客戶直接打交道的員工所存在的問題，如何有效地加以解決呢?,這就是一個很多企業(yè)都面臨的“如何留住企業(yè)核心員工”的問題。企業(yè)要想吸引和留住核心員工，首先必須知道哪些員工是自己需要的核心人才。一般來說，企業(yè)核心員工是指那些擁有專門技術、掌握核心業(yè)務、控制

7、關鍵資源、對企業(yè)會產生深遠影響的員工。他們一般具有以下特征：創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術；建立和推動企業(yè)的技術和管理升級；擴大企業(yè)的市場占有和提高企業(yè)的經濟效益；務實、忠誠、積極和有犧牲精神。 （1）進行合理且富有彈性的員工價值定位 （2）提供多種升遷和培訓的機會，創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間 （3）建立動態(tài)的績效評估體系，提供有競爭力的薪酬水平 （4）培育獨特的企業(yè)文化，營造和諧的團體氛圍,GM面對不可能而為之,沒有幾家企業(yè)會比通用汽車公司在適應不斷變化的環(huán)境方面更為艱難。GM這家公司實在是一個企業(yè)鞏固與防御方面的經典案例。20世紀60年代被眾多公司視為典范的GM經營模式緩慢但深思熟慮的決策，等級清

8、晰的管理層級，關注削減成本而不是新型的產品設計，委員會管理現(xiàn)在卻失敗了。50年代末，GM在美國汽車市場占有幾乎一半的份額，到2000年時已經下降至30%。GM僵化而孤立的組織文化主要受到財務考慮的驅動，這導致來自海外和國內的競爭對手紛紛通過新產品而獲得了它的顧客例如，節(jié)省燃料的輕便車、微型客貨兩用車和惹眼的跑車。,公司一直以來的聘用和晉升政策，可以很好地解釋GM的文化。對于未來的高層經營者，公司從他們剛離開校園時就聘用了他們。然后，公司影響這些受聘者接納GM的思想。公司拒絕那些“在這里還做得不夠好”的新想法和新創(chuàng)意。高層經營者堅定地相信，甚至達到自負的地步，他們認為GM的系統(tǒng)優(yōu)于其他所有系統(tǒng)。

9、他們的晉升偏向財務型和工程型的人，有這些背景的個體會很快升人公司的高層位置。GM很少從公司之外聘用高級管理人員。另外，GM鼓勵高層經營者與其他的GM員工僅僅進行工作方面的交往。這進一步把高級管理層隔離起來，其結果導致高層管理團隊只是通過相似的鏡片看到外部的世界。,2001年初，GM首席執(zhí)行官理查德瓦格納（Richard Wagner）聘用了克萊斯勒前執(zhí)行長官羅伯特魯茨（Robert Lutz）擔任副總裁。那么魯茨的主要任務是什么呢 是改變GM的組織文化!瓦格納承認，被會計、工程師和生產人員掌控的GM文化只能生產出缺乏想象力的汽車；委員會系統(tǒng)（更有助于會計運算頭腦的積累）進一步阻礙了創(chuàng)造性活動。

10、例如，無論設計者和工程師在設計方面的意見多么不一致，工程師總會贏（因為他們迷戀的是成本最小化）。這一點在很大程度上解釋了該公司的汽車看起來總是四四方方、呆頭呆腦、缺乏變化的原因。瓦格納給了魯茨很大的自由空間讓他去做任何需要做的事，以改變GM的這種傳統(tǒng)。,魯茨面對的是一項艱巨的任務。這是一家龐大的企業(yè)，年銷售額1 800億美元，雇用人數(shù)為363 000人。這也是一個有著“GM點頭癥”的地方：GM中的人常常對新來者只是點點頭就繼續(xù)去做自己的工作了。但是，魯茨來到GM也有自己的優(yōu)勢他有一個含金量很高的信譽。他是個真正的“汽車人”，他單槍匹馬推動了克萊斯勒諸多令人心動的新產品，如道奇蝰蛇（Viper）

11、、神行者（Prowler）和Pq、漫游者（Pr Cruiser）。,魯茨選擇了漸進戰(zhàn)略來實施變革。他沒有大力裁減高層人員，并換上自己的忠實者。相反，他依賴于同一支設計者和工程師隊伍，這些人在過去幾年里一直被證明是失敗者。但是，他對設計師和市場人員施加了更大的影響力。他完全重組了工程與設計事業(yè)部，使他們只向一個人報告。他鼓勵人們向過去的活動提出質疑，說出問題所在，挑戰(zhàn)公司的教條?，F(xiàn)在GM的高層人員更多的時間是開競爭對手的車而不是他們自己的車，但魯茨要求他們指出這些車優(yōu)于GM的地方。,問題 1描述一些GM的“老”文化。 2有哪些具體力量塑造了這個新文化 3描述魯茨試圖塑造的這種新文化。 4你認為魯茨在變革GM文化方面做出的努力最終會成功還是失敗 為什么,【案例分析】 1GM的“老”文化是： （1）注意細節(jié)，如公司具有深思熟慮的決策，等級清晰的管理層次；缺乏創(chuàng)新與冒險，如公司不關注新型的產品設計； （2）缺乏人際取向，如公司鼓勵高層經營者與其他的員工僅僅進行工作方面的交往，并且在公司決策中員工對管理