企業(yè)項目管理過程和技巧

1、項目管理,系統(tǒng)了解項目管理理論 熟悉項目管理概念 初步掌握項目管理過程和技巧 通過項目實際案例領(lǐng)會項目管理的思想 用項目管理的方法來指導(dǎo)項目實踐 交流項目管理經(jīng)驗,課程目標(biāo),學(xué)習(xí)方式,個人 提問 經(jīng)驗交流 教訓(xùn) 分組 （選出項目經(jīng)理，保證成員的差異性） 討論 模擬 案例學(xué)習(xí),講課提綱,第一天上午： 項目管理背景與發(fā)展 項目與項目管理的基本概念 項目干系人管理 項目的組織結(jié)構(gòu) 項目管理過程與項目生命期 第一天下午： 項目范圍管理 項目時間管理,第二天上午： 項目成本管理 項目溝通管理 項目人員管理 團(tuán)隊建設(shè)、高效個人 第二天下午： 項目風(fēng)險管理 項目質(zhì)量管理 項目綜合管理 項目經(jīng)理 項目管理工具

2、 總結(jié)，書籍、資源推薦,變化是永恒的！,20世紀(jì)60年代：大規(guī)模生產(chǎn)，重在產(chǎn)量； 20世紀(jì)70年代：質(zhì)量管理，強調(diào)產(chǎn)品一致性； 20世紀(jì)80年代：產(chǎn)品多樣性； 20世紀(jì)90年代：客戶化定制服務(wù)或者產(chǎn)品； 當(dāng)前：客戶驅(qū)動、業(yè)務(wù)基于項目、挑戰(zhàn)變化。 環(huán)境的變化引發(fā)對業(yè)務(wù)模式、管理模式、人才與資源利用的思考。,職能型組織,公司,源：Rodney Turner教授,項目型組織,公司,職能部門,職能部門,職能部門,新穎的 過程,新穎的 過程,新穎的 過程,定制的產(chǎn)品,定制的中間產(chǎn)物,定制的輸入,源：Rodney Turner教授,項目管理基本過程（示例）,PRINCE 2 項目管理過程,控制階段,開始項

3、目,啟動項目,管理產(chǎn)品交付,項目計劃編制,公司級或項目群管理,指導(dǎo) 單個項目,項目摘要,階段收尾報告,項目收尾報告,經(jīng)驗教訓(xùn),工作包授權(quán),質(zhì)量檢查點 工作包收尾,完成項目,管理階段過渡,為什么需要項目管理（1）,市場競爭的要求： 更快，更好，更低廉 （Better ， Faster， Cheaper） 變化的內(nèi)外部環(huán)境 人類知識的指數(shù)性增長，全球?qū)I(yè)化分工越來越細(xì)，項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)也越來越復(fù)雜 合同項目管理和外包（Outsourcing） 多兵種協(xié)同作戰(zhàn)，對項目管理提出挑戰(zhàn) 面臨來自世界范圍內(nèi)的競爭 商業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)越來越多的依靠一個個項目的成敗 EPM（企業(yè)級項目管理）概念的流行,為什么

4、需要項目管理（2）,越來越少的項目只需要單一資源就可以成功； 越來越少的項目只需要個人，而不是一個團(tuán)隊就可以成功。 項目有其獨特性，但是內(nèi)外部環(huán)境要求我們“做一次，一次就要成功！” 需要項目管理有效的組織和協(xié)調(diào) 需要項目管理充分利用現(xiàn)有資源和歷史經(jīng)驗與教訓(xùn),新時期要求高素質(zhì)的人才！,項目管理在國外的發(fā)展,長期以來，發(fā)達(dá)國家在推動項目管理發(fā)展中大受裨益 美國政府性科研項目、軍事項目得益于系統(tǒng)工程 NASA（航空航天項目） SEI（國家軟件采購項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定） 歐洲則發(fā)源于建筑、工程項目管理 殊途同歸，美洲和歐洲的項目管理在理念上是相通的 標(biāo)準(zhǔn)化：項目管理的最佳實踐總結(jié)，為組織、團(tuán)隊、個人提供實

5、踐指導(dǎo)； PMI、IPMA、APM都有自己的“PMBOK”和認(rèn)證； 職業(yè)化：項目管理逐漸成為一個職業(yè)，產(chǎn)業(yè)界需要具有項目管理基本素質(zhì)的人員擔(dān)當(dāng)項目管理工作。,項目管理已經(jīng)成為WTO時代的共同語言,軟件、IT行業(yè)： Microsoft； IBM； 惠普； Dell。,電信行業(yè)： AT&T； 朗訊科技； 諾基亞。,制造業(yè)： 摩托羅拉； 柯達(dá)； 福特汽車。,建筑、工程行業(yè)： Bochtol； Chevron； 美國軍方工程公司。,源：美國著名大學(xué)Berkeley項目管理研究中心,美國項目管理學(xué)會 (PMI),建立于 1969 Philadelphia, Pennsylvania USA 100000

6、 會員（125個國家） PMP(項目管理專業(yè)人士)：50000人（120個國家） 項目管理領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者 發(fā)行了PMBOK 項目管理知識與技能已經(jīng)成為個人發(fā)展的必備素質(zhì)。,項目管理在國內(nèi)的發(fā)展,其重要性逐漸被國人所認(rèn)識（從組織到個人）：迫于市場競爭的壓力（更快、更好、更低廉） 項目管理知識和最佳實踐有待普及 項目管理符合樸素的通用管理理念； 無論是傳統(tǒng)行業(yè)，還是新興行業(yè)； 項目管理的知識、技能成為職業(yè)培訓(xùn)的重要組成部分。 PMP認(rèn)證在2000年突然升溫，培訓(xùn)市場迅速膨脹 IPMP認(rèn)證從2001開始 勞動部推行“項目管理師”資質(zhì)認(rèn)證 國內(nèi)各行業(yè)人士渴望接受項目管理的培訓(xùn)、并用之于實踐中,項目管理，

7、從哪里入手？,持久和成功的變革,項目管理概述,項目和項目管理的基本概念 項目干系人 項目的組織構(gòu)架 項目的生命期 項目管理過程,項目的定義,什么是項目？ 通過一段時間的努力，創(chuàng)造或提供一種獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果。 A temporary endeavor undertaken to create a unique product,service, or result. 解決一個問題； 把握一個機遇； 實現(xiàn)一個結(jié)果； 。,源：PMBOK2000,項目的特點 一次性，有始有終； 可交付成果（Deliverable）具有獨特性； 實現(xiàn)某個具體的目標(biāo)； 項目受到一些約束； 項目是由人執(zhí)行； 分階段、滾

8、動式的管理方法； 經(jīng)?？缭浇M織邊界； 通過計劃和控制來防止失敗。,項目的三個約束條件,質(zhì)量,成本,時間,牽一發(fā)而動全身,范圍,風(fēng)險,例：新產(chǎn)品開發(fā)速度與經(jīng)濟收益,進(jìn)入項目時代,建立一個新企業(yè) 開發(fā)一個新產(chǎn)品 實施一項新工程 規(guī)劃一項新活動,舉辦一次招商引資大會 一次與投資商的合作談判 可行性調(diào)研與分析 油田開發(fā) 舉辦奧運會 開一次專題會議 惠普與康柏機構(gòu)重組 生產(chǎn)線產(chǎn)品制造 新工藝的實施 建立人員激勵機制 PM培訓(xùn) 家庭購房 子女培養(yǎng),項目 有始有終 開始和結(jié)束 獨特的 產(chǎn)品或服務(wù),由人來實施，受制于有限的資源 需要計劃、實施和控制,運作 重復(fù)的 正在進(jìn)行的 重新設(shè)定目標(biāo) ，繼續(xù),項目與運作（

9、Operation）的關(guān)系,項目引入變革與創(chuàng)新,項目的價值： 為了持續(xù)的發(fā)展，必須要在合適的時機引入變革。 引入變革就會帶來風(fēng)險，管理項目就是在管理風(fēng)險！ 組織的運作與項目動態(tài)的平衡。,組織中的項目與運作,運作,項目,源：項目管理手冊R.T.,公司發(fā)展與項目和運作,在了解項目的組織結(jié)構(gòu)之后，有必要從公司組織的層面鳥瞰全局。,源：項目管理手冊R.T.,組織目標(biāo)項目個人,戰(zhàn)略計劃編制 關(guān)注項目各個階段,Project,Work,Family,Objectives,Purpose,Benefit,環(huán)境,環(huán)境,收益,項目產(chǎn)品 目標(biāo),項目 工作,項目/ 工作區(qū)域目標(biāo),公司/ 項目群目標(biāo),源：Rodney

10、 Turner教授,項目模型,明確定義的項目目標(biāo),明確定義 的方法,是,否,是,否,項目分類：“目標(biāo)方法”矩陣,失敗的機會更大,第2類項目,產(chǎn)品開發(fā),第4類項目,研究和組織變革,第1類項目,工程,第3類項目,系統(tǒng)開發(fā),練習(xí)：定義一個項目（S.M.A.R.T.原則）,明確性（Specific）：最終目標(biāo)是否明確了范圍、成本、進(jìn)度、質(zhì)量？ 可度量性（Measurable）：你能在多大程度上測量最終目標(biāo)的完成情況？ 可完成性（Achievable）： 在規(guī)定時間內(nèi)，最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？ 相關(guān)性（Relevant）： 最終目標(biāo)是否很重要、有價值, 是否值得進(jìn)行下去？ 可跟蹤性（Trackabl

11、e） ： 你能夠?qū)φ麄€項目進(jìn)程進(jìn)行跟蹤檢查嗎？ 補充：基于的假設(shè)和不確定因素。 并回答三個問題： 在項目完成時，項目團(tuán)隊將要交付什么東西？ 當(dāng)項目團(tuán)隊交付成果時，如何評價項目是否成功？ 誰對以上兩個問題有發(fā)言權(quán)？,什么是項目管理,項目管理就發(fā)生在我們身邊： 解決一個問題； 組織一個活動； 創(chuàng)造一個新的的事物； 當(dāng)我們感到需要整合資源才能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的時候。,項目管理的定義,什么是項目管理 通過使用知識、技能、工具和方法來組織、計劃、實施并監(jiān)控項目活動，使之滿足項目需要。,源：PMBOK2000,項目管理的特點 過程、管理系統(tǒng)、方法的集合； 有效的計劃和控制； 是對項目、項目群、項目組合的管理；

12、項目管理既是管理科學(xué)，也是管理藝術(shù)。,PMBOKPM Body of Knowledge項目管理知識體系,應(yīng)用領(lǐng)域知識與實踐,一般管理 知識與實踐,被普遍接受的項目管理知識與實踐,PMBOK,項目管理所需的技能,硬技巧（方法、過程、技能） 計劃、跟蹤、控制 報告,軟技巧（人員管理） 領(lǐng)導(dǎo) 團(tuán)隊建設(shè)、沖突解決 激勵、訓(xùn)練 協(xié)商、溝通、傾聽,項目管理的功能工具與技術(shù),項目干系人（Stakeholder）,參與項目或受項目影響的個人或組織 主要的項目干系人 項目經(jīng)理 客戶 項目執(zhí)行組織 項目團(tuán)隊及相關(guān)人 項目贊助者、發(fā)起人 項目競爭對手 公眾、社團(tuán)、政府等等。,項目經(jīng)理需要： 了解和識別各干系人對項

13、目的需求、期望、能發(fā)揮作用。 項目干系人管理。,項目干系人之間的關(guān)系（舉例）,業(yè)主,投資方 （股東）,貸款方 （銀行）,咨詢顧問,設(shè)計師,監(jiān)理工程師,供貨商,承包商,承包 合同,監(jiān)理 合同,供貨 合同,咨詢合同,設(shè)計合同,投資協(xié)議,貸款協(xié)議,項目成功的關(guān)鍵因素,要求你考慮： 誰是項目干系人？ 項目干系人的期望是什么？ 在開始時不可能達(dá)成完全的一致意見 但至少要明確他們是誰？ 他們想得到什么？ 最終你的目標(biāo)是使每一個人得到合理的滿意 并不必要是“高興”，“合理的滿意”即可。,項目干系人的真實需要？,高級經(jīng)理？ 項目經(jīng)理？ 項目團(tuán)隊成員？ 銷售人員？ 客戶？ 無視潛在需求往往會導(dǎo)致項目失敗。 例：

14、 客戶：我們需要一個激勵方案來促進(jìn)銷售。 真實需求：提高銷售。,干系人登記表（示例）,結(jié)合小組的項目，分析項目干系人，編寫干系人登記表。,練習(xí),項目生命期示例,定義階段的意義 有利于進(jìn)行計劃和對項目進(jìn)行控制 定義了對項目的檢查點和項目不同時段的主要焦點 階段點評審： 確保前一階段的正確性和完整性； 為開展下一階段的工作做好準(zhǔn)備，準(zhǔn)備資源；,階段點,需求分析,階段點,階段點,模塊測試,系統(tǒng)測試,階段點,階段點,運行維護(hù),詳細(xì)設(shè)計,初步設(shè)計,產(chǎn)品線管理,開發(fā)組,系統(tǒng)測試部,客戶服務(wù)部,編碼,項目管理生命期與項目生命期,項目管理生命期：以管理過程為主線； 項目生命期：以項目產(chǎn)品為主線。,新產(chǎn)品的初步

15、篩選階段,商品化階段,商品化完成后的回顧,開發(fā)階段,初步研究階段,試生產(chǎn)階段,驗收,項目的管理過程模型之間的比較,過程的方法： 分步驟實施 階段交接不是“扔過墻”：協(xié)同工作 下一個階段的人：也是你的客戶,扔過墻 彼此的合作？,設(shè)計,生產(chǎn),墻,并行工程在項目中的應(yīng)用,產(chǎn)品準(zhǔn)備,DFM 設(shè)計電路板,設(shè)計評審,制定規(guī)格,概念導(dǎo)入,元器件優(yōu)化,DFT 電路設(shè)計,DFT 設(shè)計電路板,原型機文檔化,發(fā)布,開發(fā),工廠,并行工程項目模型（新產(chǎn)品開發(fā)）,并行開發(fā)是時代的趨勢，但也同時對項目管理提出了高的要求 有效的組織 有效的溝通,市場t,設(shè)計,客戶,銷售和服務(wù),生產(chǎn),計劃,并行開發(fā)周期,節(jié)省的時間,源: IB

16、M Rochester Silver lake Project,有形的、可驗證的工作產(chǎn)品。 例如:可行性研究、詳細(xì)設(shè)計、或工作原型。 摘自 PMBOK,可交付成果(Deliverable),時間,人員,風(fēng)險&機會,開始,結(jié)束,項目干系人對項目的影響隨著時間的推移變得越來越微弱。 成功的概率隨著時間的推移越來越大 每個 階段的結(jié)束以預(yù)先定義的可交付成果為標(biāo)志,風(fēng)險最大影響時段,項目生命期的特性(I),成本,項目生命期的特性(II),項目初期投入直接影響整個項目的成敗 需求、計劃管理的重要性。 項目生命期往往是產(chǎn)品生命期的一部分 項目生命期主要定義了： 項目每個階段應(yīng)作的工作 每個階段所包括的人員

17、 產(chǎn)品開發(fā)僅僅是產(chǎn)品生命期的一部分 研發(fā)成果到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化應(yīng)該成為項目生命期的一部分 研發(fā)過程中應(yīng)考慮產(chǎn)品使用及維護(hù),分組描述你的項目的生命期劃分。 明確轉(zhuǎn)階段可交付成果。 探討轉(zhuǎn)階段可能存在的問題。,練習(xí): 項目生命期,組織結(jié)構(gòu)類型職能型組織,優(yōu)點：清楚的上下級關(guān)系，按專長組織的團(tuán)隊易于提高專業(yè)技術(shù)。 弊端：項目間的跨部門溝通困難，妨礙客戶參與項目。項目經(jīng)理對項目沒有足夠的控制授權(quán)，分層的決策影響對問題的反應(yīng)速度。,組織結(jié)構(gòu)類型矩陣型,集成產(chǎn)品開發(fā)采用矩陣式結(jié)構(gòu),縱向指揮和協(xié)調(diào),橫向溝通與協(xié)同,總體組,硬件,軟件,項目,A,IPT,1,1,項目,B,IPT,1,2,項目,C,IPT,1,3,I

18、PT111,IPT112,項目,N,IPT,1m,按,WBS,分解,IPT,成員,IPT,項目管理團(tuán)隊,I,PT121,IPT122,IPT131,IPT132,IPT1m1,IPT1m2,生產(chǎn),IPT,IPT,IPT,IPT,IPT,IPT,IPT,0,層,IPT,1,層,IPT,2,層,IPT,n,層,IPT,市場,協(xié)作單位,支撐,測試,IPT：Integrated Product Team，集成產(chǎn)品團(tuán)隊,項目組織結(jié)構(gòu)對項目的影響,保留職能部門的必要性,提供職業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)； 公司的知識經(jīng)驗積累； 公司新的管理流程和系統(tǒng)； 人力資源的共享式利用； 項目之間的緩沖。,選擇合適的組織結(jié)構(gòu),結(jié)合項目的業(yè)務(wù)特點 項目大小規(guī)模； 產(chǎn)品（服務(wù)）特點； 客戶特點及客戶管理； 對資源的需求情況。 需要考慮的接口： 專業(yè)團(tuán)隊之間； 項目團(tuán)隊與客戶之間； 項目與項目之間。 必要時需要考慮結(jié)構(gòu)類型的組合。,項目管理辦公室的層級設(shè)計,根據(jù)業(yè)務(wù)、項目、組織特點確定項目辦公室的設(shè)立。,適于單個大項目，提供項目支持,資源優(yōu)化整合 提供項目支持,統(tǒng)籌公司發(fā)展戰(zhàn)略,項目管理辦公室的主要作用,為項目經(jīng)理提供技術(shù)支持，包括： 計劃、監(jiān)測、控制、文檔制定、變更控制、成本控制、風(fēng)險管理 總結(jié)經(jīng)驗