企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析.ppt

1、第三章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境, 教學目的 1 、了解企業(yè)戰(zhàn)略制定所涉及的內(nèi)部環(huán)境分析的基本內(nèi)容 2 、掌握企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法的種類主要內(nèi)容 3 、掌握SWOT分析方法 4、理解價值鏈分析法 教學重點與難點 價值鏈分析法為本章重點和難點,第一節(jié) 企業(yè)資源和能力分析,資源和能力分析框架,一、企業(yè)資源分析,企業(yè)資源(Resources)是指企業(yè)經(jīng)營活動所需要的各種各樣的有形和無形輸入 。 1、企業(yè)資源的分類 有形資源: 是指具有固定生產(chǎn)能力特征的實體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性資產(chǎn)。 無形資源: 是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)。,案例評析 新加坡航空公司與美國西南航空公司 請討論回答 什

2、么資源重要呢？,2、企業(yè)資源的分析過程 分析現(xiàn)有資源 分析資源的利用情況 分析資源的應(yīng)變力 進行資源的平衡分析,二、企業(yè)能力分析,1、什么是企業(yè)能力 2、企業(yè)能力分析的內(nèi)容,能力（capability）是指運用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐(Grant, 1991; Hitt等, 2001)，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動的有效性和效率。,生產(chǎn)能力分析、營銷能力分析、財務(wù)能力分析、組織效能分析。,三、企業(yè)核心能力分析,1、企業(yè)核心能力理論產(chǎn)生的背景 戰(zhàn)略管理理論階段 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析階段 企業(yè)核心能力理論階段 2、企業(yè)核心能力的內(nèi)涵 布羅哈德（C.R

3、.Prahalad）和哈默(Gary Hamel)認為：“核心能力是組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。”,3、公司核心能力舉例,4、如何培育企業(yè)核心能力 外部購買 組成戰(zhàn)略聯(lián)盟 通過企業(yè)自身力量發(fā)展核心能力。,資源,五、企業(yè)核心競爭力,第一層次企業(yè)資源,企業(yè)的基礎(chǔ)是資源，資源是能力的載體，要強化企業(yè)的能力，首先必須獲得優(yōu)質(zhì)資源。資源數(shù)量不足或質(zhì)量不合要求，將直接影響高一層次的能力形成。,能力,資源,企業(yè)核心競爭力,第二層次企業(yè)能力,企業(yè)的能力主要是指企業(yè)的職能性的能力，如R&D能力、制造能力與營銷能力等，它是由企業(yè)擁有的資源整合而成，這些

4、職能性的能力又是競爭能力形成的基礎(chǔ)。,企業(yè)核心競爭力,資源,能力,競爭力,第三層次企業(yè)競爭力,企業(yè)的競爭力是企業(yè)職能性能力的有機協(xié)調(diào)和整合(Integration)，是覆蓋多個職能性能力的界面能力(Interface)，它是以產(chǎn)品或SBU(事業(yè)戰(zhàn)略)為單位來衡量。如果一個企業(yè)只有一種產(chǎn)品或一個SBU，則這種競爭能力也是企業(yè)的核心能力。,核心競爭力,企業(yè)核心競爭力,資源,能力,競爭力,第四層次核心競爭力,這是競爭能力的最高層次。核心競爭力是企業(yè)競爭能力的進一步整合，它是跨全部SBU (事業(yè)戰(zhàn)略)邊界的能力，是全部SBU共享的技能和知識，是組織中的集體學習，是不同SBU競爭能力的整合與協(xié)調(diào)。,核心

5、競爭力,四者關(guān)系 資源是企業(yè)能力的源泉 能力是企業(yè)核心競爭力的源泉 核心競爭力是開發(fā)企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。 與有形資源相比，無形資源是核心競爭力的主要源泉。,第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法,一、SWOT分析法,1、什么是SWOT分析法 是指企業(yè)在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之前，對企業(yè)所處的外部環(huán)境所造成的影響，以及企業(yè)內(nèi)部資源狀況進行綜合判斷的一種方法。 2、分析步驟 (1)分析環(huán)境因素 指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths） 指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weaknesses） 指企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities） 是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）,(2)構(gòu)造SWOT矩陣 機會O 扭轉(zhuǎn)

6、型戰(zhàn)略 增長型戰(zhàn)略 內(nèi)部劣勢W 內(nèi)部優(yōu)勢S 防御型戰(zhàn)略 多樣化戰(zhàn)略 威脅T,分析法的應(yīng)用,外部 外部良機（） 外部威脅（） 內(nèi) 因素 目前與將來經(jīng)濟條件、政 缺少左邊列舉項， 部條件 治和社會變化、新產(chǎn)品、 左邊項對企業(yè)構(gòu)成 服務(wù)和技術(shù)等 威脅 內(nèi)部優(yōu)勢（） 策略 策略 例如：在管理、營銷、 極大極大化 極大極小化 經(jīng)營、財務(wù)、研究與 增長型戰(zhàn)略 種經(jīng)營型戰(zhàn)略 開發(fā)等方面的優(yōu)點 內(nèi)部劣勢（） 策略 策略 在“內(nèi)部優(yōu)勢”欄內(nèi) 極小極大化 極小極小化 列舉范圍的缺點 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略,SWOT綜合分析,SO 戰(zhàn)略是努力發(fā)揚自身優(yōu)勢，充分利用外部的機會； ST 戰(zhàn)略是充分依靠自身的優(yōu)勢和實力去

7、抵御外部的外部的威脅，迎接挑戰(zhàn)； WO戰(zhàn)略是巧妙利用外部的機會來克服或補償內(nèi)部的弱點； WT 戰(zhàn)略是避免暴露自身的弱點，避開外來的威脅，盡可能減少損失維持生存，等待時機。,案例分析：段譽的戰(zhàn)略,課后練習,任選一題： 運用SWOT方法分析以下案例 請運用SWOT方法對沃爾瑪公司進行分析,二、價值鏈法 案例：人民捷運公司,1、什么是價值鏈 波特教授認為：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。 2、價值鏈分析的目的和特點 （1）價值鏈分析的基礎(chǔ)是價值，各種價值活動構(gòu)成價值鏈 （2）價值活動可分為兩種

8、活動：基本活動和輔助活動,主體活動（基本活動）,內(nèi)部后勤：與產(chǎn)品投入品的進貨、存儲、分配有關(guān)的活動。如：原材料的裝卸、運輸以及退貨等。 生產(chǎn)運營：各種輸入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的活動。如機械加工、包裝、設(shè)備維修等。 外部后勤：與最終產(chǎn)品的庫存、分送給顧客有關(guān)的活動。如：成品的入庫、接收訂單位、送貨等。 市場營銷：提供一種使顧客意識到產(chǎn)品或服務(wù)，并促進其購物的活動。 服務(wù)：所有能保持或提高產(chǎn)品價值的活動。如：安裝、維修、零部件供應(yīng)等。,輔助活動（支持活動）,企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)：指企業(yè)的計劃、財務(wù)、質(zhì)量控制等體系，以及承載企業(yè)運營的組織結(jié)構(gòu)和慣例體系。 人力資源開發(fā)：指企業(yè)員工的招聘、雇傭、培訓、提拔等活動。

9、技術(shù)開發(fā)：指可以改進企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動。既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)。 采購：指獲取企業(yè)生產(chǎn)所需投入品的過程，既包括生產(chǎn)用原材料的采購，也包括其他資源品（如咨詢等）的投入。,（3）價值鏈列示了總價值 （4）價值鏈的整體性 （5）價值鏈的異質(zhì)性 案例分析： 耐克公司的價值鏈 廣州郵政公司價值鏈,3、價值鏈的微觀面與宏觀面,（1）定義 微觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈作進一步的細化分析。 宏觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈擴展成整個價值鏈系統(tǒng)來做分析，即價值活動的創(chuàng)造，并不一定只局限于單一企業(yè)，還可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、垂直整合、購并等戰(zhàn)略手段來擴大經(jīng)營范圍，以形成整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)

10、。,34,（2）產(chǎn)業(yè)的價值系統(tǒng),M.E.Porter, Competitive Advantage,陳小悅譯，北京：華夏出版社，1997,4、價值鏈的應(yīng)用：如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢企業(yè)競爭優(yōu)勢與價值鏈關(guān)聯(lián),分析、識別 依據(jù)、加強,企業(yè)價值鏈,企業(yè)競爭優(yōu)勢,1. 關(guān)鍵活動的成本標桿學習 許多企業(yè)都將自己某項特定活動的成本與競爭對手的成本進行比較定位，或者同另一個行業(yè)中能夠高效地開展相同活動的非競爭對手的成本進行比較定位，這稱為標桿學習。 標桿學習的核心：比較各個企業(yè)開展其價值鏈中一些基本的活動和職能的優(yōu)劣程度。 標桿學習的目標：理解開展某項活動的最好做法，學習怎樣才能降低成本。,2. 獲得成本競爭力的戰(zhàn)

11、略選擇 企業(yè)考察自己的價值鏈結(jié)構(gòu)并將它同競爭對手的價值鏈結(jié)構(gòu)進行比較 ，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著至關(guān)重要的作用。 競爭企業(yè)之間的重大成本差異可能發(fā)生在三個主要的領(lǐng)域：行業(yè)價值鏈體系的供應(yīng)商部分、企業(yè)自己的活動部分和行業(yè)價值鏈體系的前向渠道部分。,三、經(jīng)驗效益法,1、定義 所謂經(jīng)驗效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。 諺語：“實踐出真知”。 這個規(guī)律如下圖“經(jīng)驗曲線”所示：,2、公式 Cq=Cn(q/n)-b q：現(xiàn)時的經(jīng)驗（累積產(chǎn)量）； n:以前某時的經(jīng)驗（累積產(chǎn)量）； Cq：第q個產(chǎn)品的單位成本（考慮到通貨膨脹并加以調(diào)整

12、）； Cn：第n個產(chǎn)品的單位成本（考慮到通貨膨脹并加以調(diào)整）； b:常數(shù)。 常數(shù)b 取決于學習率x，不同的學習率對應(yīng)不同的常數(shù)。,經(jīng)過計算，學習率x與常數(shù)b之間有如下表所示的對應(yīng)關(guān)系。 學習率x% 100 95 90 85 常數(shù)b 0 0、074 0、152 0、235 80 75 70 65 60 0、322 0、415 0、515 0、632 0、738,3、例子： 美國宇航局計算了下列經(jīng)驗曲線： 航天 85% 、造船 80-85% 、用于新模型的復(fù)雜數(shù)學工具 75-85% 、重復(fù)性的電子制造 90-95% 、重復(fù)性的機床或沖床操作 90-95%、重復(fù)性的電氣操作 75-85% 、重復(fù)性的焊接操作 90% 、原材料 93-96% 、采購零