企業(yè)績效管理.ppt

1、企業(yè)績效管理,企業(yè)績效管理,企業(yè)推行績效管理常見問題 為什么績效管理能創(chuàng)造績效 企業(yè)績效管理三件事 企業(yè)績效管理三階段 企業(yè)績效管理推行五模塊 企業(yè)推行績效管理成功關(guān)鍵因素,企業(yè)推行績效管理常見問題,績效管理就是結(jié)果管理，即透過績效評價與薪酬掛靠來激發(fā)員工工作積極性，創(chuàng)造高利潤。其典型做法就是實施員工計件工資制，誤將獎金核算或績效工資核算當成績效管理。 混淆目標、工作計劃、行動計劃與績效評價的區(qū)別與聯(lián)系。,有獎金就能激勵員工努力工作嗎？,赫勒法則,當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候才會加倍努力。,個人有工作積極性就能創(chuàng)造高績效嗎？,弗洛斯特法則（美國思想家）,在筑墻之前應該知道把什么圈出去

2、，把什么圈進來。,績效管理的目的,創(chuàng)造價值。 建立績效文化。,績效管理內(nèi)涵,做什么（方針或職責或行動計劃主題） 要做到什么程度（目標卡/績效卡） 怎么做到（行動計劃步驟內(nèi)容） 實際做得怎樣（檢查是否做到及其原因分析，和績效評價） 績效獎懲（績效評價的應用）,為什么績效管理能創(chuàng)造價值？,績效管理過程包括自上而下的目標分解，自下而上的目標實施檢討及其達成改進，以及績效評價和績效獎懲過程。 績效管理過程創(chuàng)造績效的根本在于公司經(jīng)營層、管理層和操作層目標的協(xié)調(diào)一致，及其形成的共識；同時透過過程歷練、提升各階層人員的知識、技能。 績效管理是透過績效管理過程創(chuàng)造價值的。,企業(yè)績效管理三件事,選擇有績效的產(chǎn)品

3、 明確高效的做產(chǎn)品方法 徹底實施既定方針,企業(yè)績效管理三階段,目標制訂 目標實施檢討與績效評價 績效獎懲,目標制訂,公司目標 部門目標 個人目標,公司目標制訂,使命制訂 定位、經(jīng)營理念制訂 愿景制訂 策略規(guī)劃 年度規(guī)劃,公司目標制訂流程及應用工具圖解,年度產(chǎn)品目標制訂,產(chǎn)品詮釋 產(chǎn)品發(fā)展思考 品類定位 產(chǎn)品BCG分析 營業(yè)規(guī)模制訂 年度產(chǎn)品運營分析 年度營業(yè)計劃制訂 年度新產(chǎn)品開發(fā)上市計劃制訂,產(chǎn)品詮釋一,思科CEO錢伯斯 決勝點不在實驗室，而在于大街上（客戶）。 沃特曼 最佳公司喜歡聽任顧客的擺布。顧客不是買東西，是在買解決問題的方案（期望）。,產(chǎn)品 = 有形產(chǎn)品 + 附加產(chǎn)品,產(chǎn)品詮釋二（

4、余世維）,產(chǎn)品詮釋三：菲利普科特勒的產(chǎn)品“五層次論”,一、核心層 產(chǎn)品的實質(zhì)層，產(chǎn)品概念最基本的層次。消費者購買產(chǎn)品的目的所在。 二、形成層 產(chǎn)品的實體層，產(chǎn)品實質(zhì)層的具體體現(xiàn)。消費者需求滿足的特定形式，主要包括產(chǎn)品的規(guī)格、形狀、包裝、色調(diào)、質(zhì)量和品牌。 三、期望層 消費者購買某一產(chǎn)品時內(nèi)心所希望得到的全部期望。,產(chǎn)品詮釋三：菲利普科特勒的產(chǎn)品“五層次論”,延伸層 產(chǎn)品的附加層，主要指消費者購買某一產(chǎn)品時得到的附加服務和利益。主要包括提供信貸、免費送貨、安裝、保修、退換和售后服務等。 潛在層 消費者對某一現(xiàn)有產(chǎn)品并不完全滿意，內(nèi)心認為應該具有改善的內(nèi)容。,產(chǎn)品發(fā)展思考,針對組織所生產(chǎn)或準備生產(chǎn)

5、的產(chǎn)品進行“產(chǎn)品特點”、“市場規(guī)?！迸c“成長率”的調(diào)查與預測。 注意：思考至少要進行連續(xù)四年（從分析時間所在年度開始至未來三年），最好進行連續(xù)六到七年（從分析時間所在年度的前二或三年到未來三年）。,產(chǎn)品發(fā)展思考,品類定位,根據(jù)“產(chǎn)品發(fā)展思考”及“品牌定位”確定公司生產(chǎn)產(chǎn)品類別及其定位。 關(guān)鍵是找出機會差距和績效差距。,品類定位舉例,OPPO MP3品類定位： 對于新一代追求現(xiàn)代生活方式的年輕消費者，OPPO品牌可以提供比其他品牌更引領(lǐng)潮流、可炫耀的數(shù)字音樂產(chǎn)品，因為OPPO品牌始終把產(chǎn)品的精美、以人為本的設計和消費者享受到的自由自主、輕松時尚的生活作為執(zhí)著的追求。,BCG MODEL分析,1、

6、計算公司生產(chǎn)產(chǎn)品的相對市場占有率。 2、計算生產(chǎn)產(chǎn)品市場成長率。 3、將“1”和“2”填入“BCG MODEL”。 4、明確公司產(chǎn)品之“金牛、明日之星、問題 兒童、落水狗”。 注意：聚焦法則的應用，產(chǎn)品類別不應過多。 關(guān)鍵是找出機會差距和績效差距。,BCG MODEL,公司營業(yè)規(guī)模制訂,1、產(chǎn)品指標制訂 明確做哪些產(chǎn)品，做多少。 2、市場指標制訂 明確做哪些市場，做多大。 注意：保證組織有足夠的最小發(fā)展速度。,產(chǎn)品指標制訂,根據(jù)“產(chǎn)品發(fā)展思考”、“BCG MODEL分析”狀況，確定產(chǎn)品營業(yè)額、成長率與損益，同時形成公司經(jīng)營規(guī)模之營業(yè)額、成長率、市場占有率和損益。,產(chǎn)品指標分析,成功企業(yè)的產(chǎn)品組

7、合,市場占有率,銷售增長率,危險企業(yè)的產(chǎn)品組合,市場指標制訂,市場定位分析 產(chǎn)品市場區(qū)域劃分。 市場成長率調(diào)查，以及該市場營業(yè)額數(shù)據(jù)收集。 根據(jù)市場成長率和市場營業(yè)額狀況，完成“產(chǎn)品市場定位分析” 市場指標分析 公司經(jīng)營規(guī)模之營業(yè)額、成長率、市場占有率和損益選擇經(jīng)營市場區(qū)域，并制訂市場區(qū)域（或客戶）的營業(yè)額、成長率和損益。,產(chǎn)品市場定位分析,市場指標分析,年度產(chǎn)品營運分析,為達成年度“產(chǎn)品指標”和“市場指標”，明確年度產(chǎn)品類別的特點及其銷售市場的特點，同時制訂銷售策略。,年度產(chǎn)品運營分析,年度營業(yè)計劃制訂,依據(jù)“年度產(chǎn)品營運分析”結(jié)果，明確年度每月銷售產(chǎn)品及其營業(yè)額的過程。,年度營業(yè)計劃,新產(chǎn)

8、品開發(fā)上市計劃制訂,為達成“年度營業(yè)計劃”，根據(jù)“年度產(chǎn)品營運分析”結(jié)果，確定產(chǎn)品開發(fā)進度的過程。,新產(chǎn)品開發(fā)上市計劃,年度方針目標制訂,什么是年度方針目標 年度方針目標制訂內(nèi)容步驟 環(huán)境分析 戰(zhàn)略主題制訂 年度方針目標卡制訂（平衡記分卡制訂） 行動計劃實施內(nèi)容制訂 年度預算,年度方針目標,年度方針目標是為實現(xiàn)年度經(jīng)營目標和產(chǎn)品目標而展開的年度工作主題及其預期結(jié)果，和工作主題具體實施的行動計劃。,年度方針目標卡（平衡記分卡）,環(huán)境分析 - SWOT分析,外部環(huán)境分析（0T分析） 內(nèi)部環(huán)境分析（SW分析）,OT分析（外部環(huán)境分析）,1、主要目的 找出機會與威脅 2、機會（Opportunitie

9、s） 外在環(huán)境中存在的對公司有利的情勢，這種情勢往往是一種市場需求的改變和趨勢，或一種未被發(fā)覺的市場需求。 3、威脅（Threats） 外在環(huán)境中存在的對公司不利的情勢，這種情勢可能是一種障礙，一項限制或其他足以危害公司的情勢。 4、主要分析項目 總體環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析、競爭者現(xiàn)狀分析。,總體環(huán)境分析（PEST分析）,政治環(huán)境（P） 經(jīng)濟環(huán)境（E） 社會文化環(huán)境（S） 技術(shù)環(huán)境（T）,總體環(huán)境分析（PEST分析）表,PEST之P分析,政治環(huán)境 1、法令制度動向 一般消費稅、土地保有稅、其他政府限制 2、外匯金融政策動向 證券市場政策、外匯行情、市場利率 3、國際政治動向 東歐諸國、EC統(tǒng)合

10、、中東問題,PEST之E分析,經(jīng)濟環(huán)境 經(jīng)濟成長預測 個人消費 民間投資 物價水平 匯率變動 海外投資 外國經(jīng)濟成長率,PEST之S分析,社會文化環(huán)境 1、人口動態(tài) 女性社會工作參與、高齡化 2、文化結(jié)構(gòu) 教育、價值感變化 3、消費結(jié)構(gòu),行業(yè)環(huán)境分析,市場環(huán)境 （1）顧客變化 顧客嗜好變化、顧客需求變化、需求量 變化 （市場規(guī)模）。 （2）上游變化 原材料供應商變化 （3）下游變化（流通管道） 流通業(yè)動向、通路結(jié)構(gòu)變化。 競爭環(huán)境（競爭企業(yè)動向） 市場占有率演變、競爭企業(yè)經(jīng)營策略、新加入市場狀況,五力分析：邁克爾波特(Michael Porter),行業(yè)環(huán)境分析市場環(huán)境分析表,行業(yè)環(huán)境分析競爭

11、環(huán)境分析表,SW分析（內(nèi)部環(huán)境分析）,1、目的了解自己，找出強勢與弱勢 2、強勢（Strengths） 指能為公司所用、達成公司目標的資源或能力。 3、弱勢（Weaknesses） 指公司存在的 有害于目標達成的缺點或缺陷。 4、主要分析項目 管理分析,管理分析（七S分析）,管理分析是通過從超常目標、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、風格、人員、技能七個方面掌握公司管理現(xiàn)狀，了解其對公司營運的影響，識別公司生存與發(fā)展的強勢（S）與弱勢（W）的過程。,Thomas J. Peters的 7S模型,Thomas J. Peters的7S內(nèi)涵,首要目標（最高目標）：一個生意賴以構(gòu)筑的基礎(chǔ)概念。是指導性概念，如價值觀

12、、理想等。 戰(zhàn)略：公司針對或預期其外部環(huán)境、客戶或競爭對手所發(fā)生的變化而計劃采取的行動。 結(jié)構(gòu)：公司組織形式。 系統(tǒng)：組織運營的正式和非正式的方法步驟。 風格（文化）：長期向整個組織的所有人員所傳遞的行為、思想、信念、標志、象征和人為產(chǎn)物的總和。 員工：指人力資源系統(tǒng)，包括員工的考核、培訓、薪酬以及諸如動機、士氣和態(tài)度等無形的精神因素。 技能：與員工緊密相連的公司所擁有的獨特的能力與才干。,管理分析表,戰(zhàn)略主題制訂,環(huán)境資料整合 戰(zhàn)略主題分析 戰(zhàn)略地圖繪制,環(huán)境資料整合,環(huán)境資料整合是確定公司面臨的必須應對的S、W、O、T內(nèi)容項目，并編制OT整合表和SW整合表的過程。,OT整合表,O（Oppo

13、rtunities）機會舉例,1、我們的許多產(chǎn)品除了有一個工業(yè)市場，還有一個商業(yè)市場。 2、某些新領(lǐng)域與我們當前的產(chǎn)品線相關(guān)，開拓和發(fā)展的時機已經(jīng)成熟。 3、客戶對與我們目前產(chǎn)品線相關(guān)的產(chǎn)品感興趣，但是我們現(xiàn)在并不生產(chǎn)它們。,T（Threats）威脅舉例,1、競爭對手可能復制或修改我們的設計以生產(chǎn)出一種改進的或更廉價的產(chǎn)品。 2、我們可能會因有毒材料的泄漏而面臨法律起訴。,SW整合表,S（Strengths）優(yōu)勢舉例,1、公司具有良好的客戶基礎(chǔ)和不斷增長的聲譽。 2、目前該業(yè)務在經(jīng)濟上是可行的、有利可圖的。 3、現(xiàn)在我們有一群確定的銷售人員負責我們的產(chǎn)品，他們對這些產(chǎn)品及其出售非常有經(jīng)驗。 4

14、、我們新的CD只讀存儲器不久就會投放到市場，這是一個令人振奮的領(lǐng)域。,W（Weaknesses）弱勢舉例,1、銷售收入仍然很低，難以支撐在與我們業(yè)務相關(guān)的新領(lǐng)域進行研究開發(fā)。 2、到如今，產(chǎn)品僅僅滿足工業(yè)需求，我們還沒有開拓其他潛在市場。 3、開發(fā)新產(chǎn)品或改善現(xiàn)有產(chǎn)品的過程很漫長，并且目前我們對客戶要求沒能盡快地響應。 4、很難招聘到具有適當技能和專業(yè)知識的工業(yè)設計人員。,戰(zhàn)略主題分析,為達成階段預期成效，根據(jù)“利用機會，增強強勢；克服弱勢，規(guī)避威脅?！痹瓌t從平衡記分卡四個構(gòu)面進行經(jīng)營環(huán)境要素（S、W、O、T）分析得出戰(zhàn)略主題的過程。,戰(zhàn)略主題分析表,戰(zhàn)略主題舉例,平衡記分卡是什么？,從其最高

15、理念來看，平衡記分卡是一個框架，它幫助組織將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)檫\作目標，從而激勵行動與績效。 平衡記分卡力求達成財務與非財務、結(jié)果與驅(qū)動、內(nèi)部與外部、長期與短期目標的平衡。,平衡記分卡戰(zhàn)略思考邏輯,什么是財務構(gòu)面戰(zhàn)略主題,財務構(gòu)面戰(zhàn)略主題是為使“股東滿意”根據(jù)愿景及環(huán)境狀況明確的財務戰(zhàn)略。如： 快速增長收入 股東價值最大化 資源配置收益最大化 ,什么是客戶構(gòu)面戰(zhàn)略主題舉例,客戶構(gòu)面戰(zhàn)略主題是為達成“財務戰(zhàn)略目標”，依據(jù)環(huán)境狀況明確需要如何服務客戶的戰(zhàn)略主題。如： 提供高效的客戶服務 提高客戶忠誠度 提升公司品牌知名度 ,什么是內(nèi)部流程構(gòu)面戰(zhàn)略主題,內(nèi)部流程構(gòu)面戰(zhàn)略主題是為達成“客戶戰(zhàn)略目標”與“財務戰(zhàn)

16、略目標”，根據(jù)環(huán)境狀況明確組織內(nèi)部應如何做好業(yè)務流程的戰(zhàn)略主題。如： 提高運營效率 持續(xù)成本管理 聚焦目標業(yè)務與客戶 擴大客戶市場開發(fā)渠道 及時推出滿足市場需求的產(chǎn)品與服務 引入聯(lián)盟與合資項目 ,什么是學習與成長構(gòu)面戰(zhàn)略主題,學習與成長構(gòu)面戰(zhàn)略主題是為達成“內(nèi)部流程目戰(zhàn)略標”、“客戶戰(zhàn)略目標”與“財務戰(zhàn)略目標”，根據(jù)環(huán)境狀況組織應如何建立競爭能力的戰(zhàn)略主題。如： 提升戰(zhàn)略管理能力 建立學習型組織 建立激勵的員工隊伍 ,平衡記分卡戰(zhàn)略思考邏輯,戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略地圖從平衡記分卡的四個構(gòu)面描述組織如何創(chuàng)造價值。 戰(zhàn)略地圖提供了戰(zhàn)略主題的標準清單及其相互關(guān)系。 戰(zhàn)略地圖可以明確戰(zhàn)略主題之間的關(guān)系，以彌補

17、戰(zhàn)略思考與戰(zhàn)略執(zhí)行的缺失。,戰(zhàn)略地圖繪制,戰(zhàn)略主題分類 戰(zhàn)略主題關(guān)系確認,戰(zhàn)略圖模板,戰(zhàn)略圖舉例-美孚（US Marketing Refining）戰(zhàn)略簡圖,戰(zhàn)略圖繪制,簡易戰(zhàn)略地圖,年度方針目標卡制訂,1、明確戰(zhàn)略主題 2、制訂戰(zhàn)略主題預期成效（KPI名稱、數(shù)值） 3、分析影響預期成效實現(xiàn)的影響因素 4、針對影響因素制訂對策（行動計劃名稱） 5、行動計劃主題優(yōu)化、整合 6、編制年度方針目標卡,年度方針目標表（平衡記分卡）,戰(zhàn)略主題及其預期成效衡量舉例,行動計劃是什么,行動計劃是消除績效差距要做的事。,行動計劃主題優(yōu)化與整合,年度方針目標制訂舉例,某電氣公用設備集團公司平衡記分卡,美孚公司北美

18、營銷與精煉事業(yè)部平衡記分卡,行動計劃實施內(nèi)容制訂,行動計劃實施預期成效（KPI）制訂 分析達成行動計劃的備選方案 實施步驟工作任務及其預期成效確定 實施步驟工作任務執(zhí)行進度確定 實施步驟工作任務執(zhí)行費用預算 評估備選方案，確定實施方案,行動計劃內(nèi)容,年度費用預算,行動計劃實施費用預算 產(chǎn)品生產(chǎn)成本費用預算 開發(fā)成本預算 銷售費用預算 管理費用預算 人工成本預算 材料成本預算,部門目標制訂,部門使命職責制訂 部門目標卡制訂 行動計劃制訂 工作計劃（月/周/日）制訂,部門目標卡制訂,職責展開 KPI分析 KPI目標值制訂,職責是什么,職責是組織單位或個人為達成組織目的而承擔的工作事項。,職責制訂原

19、則,1、必須是現(xiàn)在應該做的工作，不是過去或?qū)碜龅墓ぷ?，也不一定是現(xiàn)在正在做的工作。 2、不是偶發(fā)性或暫時性的工作，而是要重復執(zhí)行的日常性工作，即定型的工作。 3、依工作范圍或領(lǐng)域的功能性進行劃分。 4、描述簡單明確，使用的文字只有一種含義并能明確工作完成的方式；不用否定或含糊不清的詞句。 5、項目不宜太多或太少，以免權(quán)重太大（超過30%）或太?。ǖ陀?%）。,職責描述方式,動賓結(jié)構(gòu)或主謂結(jié)構(gòu),KPI是什么,KPI是英文“Key Performance Index”的縮寫，中文翻譯為“關(guān)鍵績效指標”。,KPI制訂思考方向,KPI類別,領(lǐng)先指標（Leading Indicator） 反映出現(xiàn)在的

20、行為對未來可能造成的結(jié)果。此指標屬“驅(qū)動因素”，以顯示落后指標可否達成的早期信號。 落后指標（Lagging Indicator） 反映出過去行為的結(jié)果，屬成果衡量指標，緊密結(jié)合策略與愿景。,領(lǐng)先指標與落后指標實例,KPI選擇原則（SMART原則）,S - Specific 具體明確的 / 特定性 M - Measurable 可衡量的 / 量化的 A Agree 達成共識的/雙方同意的 - Achievable 可以實現(xiàn) R - Relevant 與工作相關(guān)性/符合現(xiàn)實 Result-oriented 結(jié)果導向 T - Time（Time phased） 時間階段,KPI選擇注意事項,1、反

21、映關(guān)鍵成功因素所需要的行為。 2、有利于原因分析和對決策有參考價值。 3、執(zhí)行人有能力影響，基本獨立于外界影響。 5、容易衡量和跟進，能夠及時得到數(shù)據(jù)。 6、“領(lǐng)先指標”與“落后指標”，“絕對值”與“相對值”，“良”與“不良”的合理應用。,職責展開表,KPI分析表,KPI計劃表（年度目標卡）,部門月目標卡及其檢討表,行動計劃表,工作計劃表,個人目標制訂,應用KPI進行個人工作管理的難題？ 個人（業(yè)務人員除外）目標制訂 崗位職責制訂 期望突破什么問題，需要什么資源支持。 業(yè)務人員目標制訂 崗位職責制訂 期望突破什么問題，需要什么資源支持。 個人目標卡制訂 行動計劃制訂 工作計劃（月/周/日工）制

22、訂,應用KPI進行個人工作管理的難題,個人工作項目多，評價指標多，工作量大。 工作難度不同，難度系數(shù)又很難界定，造成沒人愿意承擔較難完成的工作。 評價指標很難完全由個人控制。,目標實施檢討,部門管理檢討 部門工作檢討 部門目標卡檢討 公司經(jīng)營檢討 月經(jīng)營檢討 季方針目標達成檢討 年度方針目標達成檢討,工作檢討表,部門月目標卡及其檢討表,績效評價,公司績效評價 部門績效評價 個人績效評價,部門月績效評價表,個人績效評價,個人績效評價的目的 個人績效評價內(nèi)容 日常工作表現(xiàn) 個人日常工作表現(xiàn)評價方法 個人績效評價面談,個人績效評價目的,為發(fā)獎金、配股提供依據(jù)。 為升遷提供依據(jù)。 為預防目標達成落空，及時發(fā)現(xiàn)工作問題并適時采取措施。 為培養(yǎng)人才，積累人力資本，適時發(fā)現(xiàn)員工不足，適時進行教育訓練。,個人績效應評價什么？,個人日常工作表現(xiàn)評價方法,獨立事件評價法,獨立事件考