《組織行為學》期末考試指導

1、0088組織行為學2012年6月期末考試指導二、復習重點內(nèi)容第一章 導論1、 組織行為學的含義2、組織行為學的學科特點（1）跨學科性（2）層次性（3）情景性（4）科學性（5）實用性3、組織行為學的形成和發(fā)展（1）科學的管理理論（2）人際關系理論（3）人力資源學派人力資源學派的另一代表人物是麥格雷戈。他提出了代表對人性假設對立的兩種觀點，即x、y理論。他認為傳統(tǒng)管理理論來源于教會和軍隊。沒有接觸現(xiàn)代化的政治、社會和經(jīng)濟，因此把人看成是厭惡工作，需要嚴格控制的消極因素,他將這種假設稱為x理論。而現(xiàn)實生活中許多現(xiàn)象不符合x理論的觀點,人并不天生厭惡工作，人們在工作中能自我控制，在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般

2、人沒有充分發(fā)揮潛力。X理論對應的領導方式是工作導向（或泰勒制）；Y理論對應的領導方式是員工導向（或人本主義）。（4）權變觀點進入管理領域:組織行為學的形成4、組織行為學的學科來源和研究方法（1）現(xiàn)場研究；（2）實驗室實驗。第二章 個體心理和行為1、影響知覺困難的要素2、社會知覺及其在組織中的應用：社會知覺是指主體對社會環(huán)境中的有關個人和團體特征的知覺。其具體運用主要表現(xiàn)在以下方面：聘用面試；績效期望；自我實現(xiàn)預言；績效評估；員工努力；員工忠誠。3、態(tài)度及其組成：態(tài)度：是指個人對他人、事物較持久的肯定或否定的內(nèi)在反應傾向。態(tài)度是由感情成分、認知成分、行為成分組成的。4、改變態(tài)度的方法組織行為學對

3、如何取得態(tài)度改變積累了不少研究成果：認知失調(diào)理論；平衡理論；說服；預言的實現(xiàn)；協(xié)助；強迫接觸法；角色扮演法。5、工作態(tài)度的內(nèi)容及其改變方法工作態(tài)度主要包括：工作滿意度、工作參與和組織承諾；要改變工作態(tài)度，必須提高工作滿意度、工作參與度和組織承諾等。6、能力及其差異主要表現(xiàn)第三章 激勵理論及應用1、 激勵的性質(zhì)和過程激勵：即激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程，也就是調(diào)動積極性的過程。2、評估內(nèi)容型激勵理論（1）馬斯諾需要層次論（2）赫茨伯格的雙因素理論（3）ERG理論（4）成就需要理論3、過程型激勵理論管理中的應用包括：期望理論、公平理論、目標設置理論（1）期

4、望理論：期望理論認為：如果一個員工認為努力績效、績效獎勵、獎勵個人目標實現(xiàn)之間有密切的聯(lián)系，那么他的努力程度就會提高。每一種關系也受到一定因素的影響，在努力程度一定的情況下，為了取得高績效，這個人必須具有工作所需的能力，而且衡量個人績效的績效評估系統(tǒng)必須被認為是公平和客觀的。如果一個人認為受到獎勵是由于績效，那么績效獎勵的關系會更加密切。在獎勵目標關系上，ERG理論可以發(fā)揮作用，獎勵水平的高低取決于一個人由于高績效所取得的獎勵能夠在多大的程度上滿足與他的個人目標一致的主導需要。（2）公平理論：公平模式，公平理論認為當人們把自己的報酬和投入之比與其他人的報酬和投入之比相比較時，如果兩者之間存在差

5、距，他們將因此受到激勵（或刺激）而多做或少做工作。4、 利用激勵理論分析現(xiàn)實問題用激動理論分析和解決現(xiàn)實問題，在激勵理論的具體應用中，應掌握以下原則：（1）認清個體差異（2）運用目標和反饋（3）允許員工參與影響他們的決策（4）把報酬和績效相聯(lián)系（5）檢查制度的公平性。第四章 群體行為1、 群體的概念和類型群體：是兩個或兩個以上相互依賴，相互作用，為了謀求共同目標的個體的集合。群體有正式群體和非正式群體之分。非正式群體的特征及其對組織的影響。2、 群體的作用群體對個人有重要的影響作用，在滿足個人的心理需要方面有重要功能。群體是組織的重要組成部分，所以群體的行為和績效對組織目標的實現(xiàn)有重要影響作用

6、。群體可以滿足組織所賦予的基本任務。3、正式群體對組織的影響正式群體是指由組織結構確定的，職務分配很明確的群體。正式群體具有明文規(guī)定的規(guī)范標準、明確的目標任務、職責分工和權利義務，以及規(guī)定的編制和組織形式。正式群體成員必須從事由組織目標所規(guī)定的活動，并受正規(guī)的獎懲制度的激勵和約束。在正式群體中，又有命令型群體和任務型群體之分。命令型群體由組織結構決定。它由直接向某個主管人員報告工作的下屬組成。任務型群體也是由組織結構決定。它是由為完成一項工作任務而在一起的人組成，一旦任務完成，群體就解體。需要指出的是，所有的命令型群體都是任務型群體，但因為任務型群體可以由來自組織各個部門、各個層次的人組成，因

7、此，任務型群體不一定是命令型群體。4、非正式群體對組織的影響 在非正式群體中，又可分為利益型群體和友誼型群體。利益型群體是由為某個共同關心的特定目標而走到一起的人組成。友誼型群體的形成則是因為群體成員具有某些共同的特點，如年齡相同，從同一所大學畢業(yè)，相同的生活經(jīng)歷等非正式群體在組織中的存在是一種客觀現(xiàn)象。它對其成員具有行為控制作用，改造作用和激勵作用。非正式群體對正式組織的目標實現(xiàn)還具有巨大的影響作用：當非正式群體的組織結構與正式群體一致時，它促進正式群體使之發(fā)揮效能；當非正式群體的價值定向與正式群體的目標一致時，它對正式群體起促進作用；當非正式群體的組織結構與正式群體不相一致時，尤其是正式群

8、體的領導人失去威信時，正式群體同非正式群體間會發(fā)生沖突；當出現(xiàn)派別主義時，它對組織以及社會會起著嚴重的破壞作用。5、從眾傾向及其影響因素群體成員的行為通常具有跟從群體的傾向，當他發(fā)現(xiàn)自己的行為和意見與群體不一致的時候，他會感到一種心理緊張，促使他趨向一致。群體成員的這種企求與群體中多數(shù)人相一致的現(xiàn)象，稱為社會從眾傾向或從眾行為。導致從眾傾向主要有兩個因素：個人特征，情景因素。6、群體的信息溝通1）信息溝通是指人與人之間傳達思想、觀念或交換情報信息的過程。信息溝通的主要功能是：控制、激勵、情緒表達和信息。2）信息溝通的障礙：在信息溝通過程中，常會受到各種因素的影響和干擾，使溝通受到障礙。這些障礙

9、可以從下列幾方面來分析。(1)發(fā)訊者對信息表達的障礙；(2)信息傳遞的障礙；(3)信息接收和理解方面的障礙。3）改善信息溝通的方法：(1)應用雙向溝通；(2)例外原則和需知原則；(3)應用非正式溝通，以彌補正式溝通的不足。7、群體沖突的起因、解決方法及利用產(chǎn)生沖突的根源：一個組織的日?；顒又写嬖谥S多導致沖突的潛在根源，一旦有了沖突的起因，沖突就會出現(xiàn)。傳統(tǒng)的方法：（1）妥協(xié) （2）第三者仲裁 （3）拖延 （4）不予理睬 （5）和平共處 （6）壓抑 （7）轉移目標 （8）教育 （9）重組群體處理沖突的新觀念：（1）沖突處理的兩維模式（2）沖突處理勝與負的策略沖突的利用： 在一個組織中，沖突過少

10、有時反會使組織缺乏生氣，會抑制創(chuàng)造性和生產(chǎn)效率。從心理學角度看，當壓力和焦慮合適的時候，人的生產(chǎn)效能會高度發(fā)揮，壓力太大和太小都會影響工作的效率。因此，應當培養(yǎng)一種建設性的群體壓力，也就是說要有適量的沖突。8、工作團隊的建設 工作團隊：指通過其成員的共同努力而產(chǎn)生積極的協(xié)調(diào)作用,而團隊隊員努力的結果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效總和的人群結合體.建立有效的工作團隊，要注意：（1）團隊規(guī)模（2）團隊成員的能力互補（3）適當?shù)慕巧止ぃ?）對共同目標的承諾（5）建立具體的目標（6）領導與結構（7）適當?shù)目冃гu估與獎酬體系（8）培養(yǎng)相互信任的精神（9）良好的溝通9、工作團隊的管理（1）工作團隊管

11、理對傳統(tǒng)觀念的挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)管理中，部門間為爭奪資源和權力，對知識、技術和信息封鎖，不愿與其它部門配合，造成資源浪費，并使組織不能適應環(huán)境的變化。（2）團隊管理中需解決的問題（3）對工作團隊的激勵10、工作團隊與工作團體有什么異同：工作團隊與工作群體的不同表現(xiàn)在：目標、協(xié)同配合、責任和技能四個方面。第五章 領導行為1、 領導行為理論（1）俄亥俄州的研究俄亥俄州進行的研究最后歸納為兩類，稱為結構維度和關懷維度。（2）密執(zhí)安州的研究（3）管理方格圖2、領導權變理論：1）菲德勒模式（菲德勒理論）：菲德勒從1951年起，經(jīng)過十五年的調(diào)查研究，提出了一個“有效領導和權變模式”。他認為，任何領導形態(tài)都可能有效

12、，關鍵是要與環(huán)境情景相適應。因此，領導者必須是一位“具有適應能力的人”。2）三種主要的情景因素：(1)領導者與被領導者的關系。(2)工作任務的結構。(3)地位權力。3）通徑目標模式：模式的基本點是要求領導者：(1)闡明對下屬工作任務的要求。(2)幫助下屬排除實現(xiàn)目標的障礙，使能順利達到目標，在過程中給予員工多種滿足需要的機會。該模式的核心在于，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。4）領導的生命周期理論；5）領導者參與模式3、提高領導有效性的方法（1）善于授權與用權（2）提高時間管理能力（3）工作團隊的建設（4）有效的進行

13、信息溝通（5）對領導者進行選拔和培訓，以提高領導的有效性。第六章 組織變革和發(fā)展1、 織變革的動力和措施（1）動力：組織面臨能夠激發(fā)變革的七種力量。（2）措施：工作再設計、斯坎隆制、彈性工作時間、職工事業(yè)發(fā)展計劃的輔導、創(chuàng)建學習型組織2、 組織變革的動力(1)技術不斷進步(2)知識爆炸 (3)產(chǎn)品迅速老化(4) 勞動力素質(zhì)的變化（5）社會趨勢（6）競爭（7）經(jīng)濟沖擊3、 組織變革中的阻力（壓力）及解決辦法組織變革中的阻力：（1）個體阻力：變革中的個體阻力源來源于基本的人類特征，如知覺、個性和需要。（2）、組織阻力：組織就其本質(zhì)來說是保守的，它們積極地抵制變革。變革阻力的克服：管理者在處理變革阻

14、力方面可采取以下策略：（1）教育和溝通（2）參與（3）促進和支持（4）談判（5）強制三、重點復習題（一）判斷題1、組織在將投入轉變成滿足組織目標的產(chǎn)品或服務的過程中所采用的智力以及機械過程和方法稱之為技術。（ ）2、角色模糊是指一個人在調(diào)解工作需求和個人價值方面出現(xiàn)困難。（ ）3、按照勒溫的觀點，行為是個人人格和領導風格偏好的函數(shù)。（ ）4、假設你是一名招聘員工的面試人。一位應聘者的外表能夠?qū)е履阕龀霾徽_的雇用決定，這是由于自我實現(xiàn)預言導致的。（ ）5、態(tài)度是在經(jīng)驗的基礎上發(fā)展形成的。（ ）6、經(jīng)理指示員工，把有一點缺陷的產(chǎn)品發(fā)給顧客，這是個角色模糊的例子。（ ）7、麥克利蘭的研究表明，成功

15、的經(jīng)理一般需要較高的權力和統(tǒng)治地位。（ ）8、一個以業(yè)績?yōu)閷虻匿N售代表如果很好地完成了月銷售額，他將把成功歸結于自己工作很努力。（ ）9、在目標接受和目標實現(xiàn)之間一個重要的中間步驟是目標承諾。（ ）10、態(tài)度是在信息與經(jīng)驗交互作用的基礎上發(fā)展形成的。（ ）（二）簡答1、選擇一個你的同事或朋友，找出這個人與你有本質(zhì)差異的因素。2、作為學生，你是更多受到馬斯洛的低級需要的激勵，還是高級需要的激勵，解釋之。描述畢業(yè)以后，你希望動機有什么改變。馬斯洛需求層次理論分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現(xiàn)的需求。五種需要可以

16、分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。我更多受到的是高級需要的激勵。因為我渴望通過自己的努力實現(xiàn)自己的理想。3、非正式群體會給一個員工和一個工作小組帶來哪些利弊？非正式群體在組織中的存在是一種客觀現(xiàn)象。它對其成員具有行為控制作用，改造作用和激勵作用。非正式群體對正式組織的目標實現(xiàn)還具有巨大的影響作用：當非正式群體的組織結構與正式群體一致時，它促進正式群體使之發(fā)揮效能；當非正式群體的價值定向與正式群體的目標一致時，它

17、對正式群體起促進作用；當非正式群體的組織結構與正式群體不相一致時，尤其是正式群體的領導人失去威信時，正式群體同非正式群體間會發(fā)生沖突；當出現(xiàn)派別主義時，它對組織以及社會會起著嚴重的破壞作用。4、 回顧一下在工作、學習、體育或其他活動中，你所遇到的一位最好的領導者和一位最差的領導者。他們有什么不同的領導風格和技能。你對他們是如何反應的。領導風格，是指領導者的行為模式。領導者在影響別人時，會采用不同的行為模式達到目的。第一位領導偏重于表現(xiàn)信任和放權，有時偏重于勸服和解釋，有時偏重于鼓勵和建立親和關系。他的做法使得我打從心底尊重他，佩服他。第二位領導偏重于監(jiān)督和控制，什么事情都自己一手掌握，其他人必

18、須聽從他的指揮，不能有太多的個人想法。說明：此項簡答題是開放性試題，沒有標準答案，需要根據(jù)所學本課程的理論知識結合實際情況加以總結，只要理解無誤即可。（三）案例分析新廠長托比.巴特菲爾德在蒙特克萊公司發(fā)展的一直順利，但做到設在伊利諾伊州工廠的廠長助理后就沒有再提升過。終于，晉升的機會來了。休斯頓的工廠一直不能完成預算和生產(chǎn)定額，公司將巴特菲爾德調(diào)去當廠長，任務是讓休斯頓廠“扭轉局面”。巴特菲爾德很有抱負，崇尚權力。他認為解決問題的最好辦法就是加強控制，做出決策，并利用自己的權威來付諸行動。經(jīng)過初步調(diào)研以后，巴特菲爾德下令所有部門削減50%的預算。一個星期后，他下令所有部門到下個月產(chǎn)量要提高10

19、%。他要求下屬提交新的報告，并對生產(chǎn)保持密切關注。第二個月末，他解雇了3位沒有完成生產(chǎn)定額的主管。另外5名主管提出辭職。巴特菲爾德堅持所有的規(guī)定和預算必須遵守，決不通融。巴特菲爾德的努力產(chǎn)生了顯著的效果。勞動生產(chǎn)率很快超過標準的7%，5個月后，工廠的預算得以控制。由于他的成績?nèi)绱顺鲱惏屋?，巴特菲爾德在當廠長的第二年末就被提升到位于紐約的總部。他走后不到1個月，休斯頓工廠的勞動生產(chǎn)率就跌到標準以下15%，預算又失去了以控制。問題：1）巴特菲爾德的領導模型是什么？巴特菲爾德的領導模型是偏向于結構維度。是指為了達成組織目標，領導者界定和構造群體內(nèi)關系的程度，包括領導者規(guī)劃工作、界定任務關系和明確目標的行為。領導者具有較高的結構維度，就傾向于關注目標和結果，傾向于建立明確的溝通形式和渠道，明確規(guī)章、計劃、崗位責任和完成工作的方式，并使用職權與獎懲去監(jiān)控和促使目標的實現(xiàn)。2）為什么巴特菲爾德離開后，休斯頓工廠的績效回落？因為巴特菲爾德得成功是因為他具有較高的結構維度，就傾向于關注目標和結果，傾向于建立明確的溝通形式和渠道，明確規(guī)章、計劃、崗位責任和完成工作的方式，并使用職權與獎懲去監(jiān)控和促使目標的實現(xiàn)，而當他離開后，沒有繼續(xù)采用這